Stadier i kartlegging av prosessomfang

Den forsettlige utformingen i Process Scope Mapping definerer endringene på makronivå som vil oppnå forbedring av selskapet, samt planlegge strategiene som skal følges. Denne første fasen er kjent som utgangspunktet, og indikerer aktivitetene som skal utføres og hvordan de skal gjøres. Det hjelper å ha en klar idé om prosessen med forventede endringer og prosessen for å oppnå dem….

stadier-mapping-skop-prosesser-m

Introduksjon.

Temaet som denne artikkelen fokuserer på er "kartlegging av omfanget av prosesser", dette i tillegg til å være interessant er av stor betydning. Kartlegging er relatert til endringene som enkeltpersoner, organisasjoner eller visse grupper kan ha. Disse endringene kalles "omfang", derav navnet.

“Resultatutvikling gir ikke bare en introduksjonsveiledning for vurderingskartlegging, det er også en guide til læring og økt effektivitet og bekrefter at det å være årvåken underveis er like viktig og avgjørende som å komme til mål". (Sarah Earl, Fred Carden, Terry Smutylo, 2002)

Dette er nyttig for fullstendig og strategisk refleksjon over hvordan de ønskede resultatene kan oppnås. Omfangskartleggingen har tre stadier, som hver inneholder arbeidsark og verktøy for å hjelpe programmer med innsamling og organisering av informasjon om bidrag. (Aiteco-konsulenter, 2018)

Hvis et av målene for en organisasjon er forsvarlig ledelse og med en god orientering trenger det et tverrgående og globalt perspektiv, kan dette paret bare oppnås med en prosessvisjon.

Det vil si å holde seg lokalisert i vår nåværende situasjon, forbedre eller til og med oppfylle målene vi ønsker å oppnå er mulig med kartlegging, siden vi med dette kan planlegge hvert skritt vi tar, samt måle hvor mye vi oppnår eller oppnår med disse, men fremfor alt ikke å glem planen som ble designet for utvikling og vekst av hver av våre prosesser.

Dette gir ikke bare vurderingsguiden, men regnes også som en av de beste læringsveiledningene og timene.

Nøkkelkonsepter.

For å forstå emnet bedre, er det nødvendig å kjenne til visse konsepter så vel som å forstå betydningen av dette, dette er helt viktig.

• Kartlegging:

Diagram som består av grafisk viser, ved hjelp av symboler og diagrammer, settet med aktiviteter for en organisasjon, enten på en generell eller spesifikk måte, det vil si for en avdeling som innkjøp, markedsføring, salg, distribusjonslogistikk, etc. (Basseng, 2014)

• Prosess:

Sett med aktiviteter som er relatert til hverandre for å oppnå et felles mål. Det skal bemerkes at det er forskjellige typer prosesser, som vil bli presentert senere. (Basseng, 2014)

Bakgrunn.

En av de viktigste antecedentene er året 1885, i dette en mann som het GilbrethJeg bruker kartleggingen som en referanse til utført arbeid, så jeg oppdager at murerne brukte forskjellige prosesser for å utføre oppgavene sine. På denne måten analyserte han mer effektive prosesser for å eliminere utmattelse og bevegelser som symboliserer bortkastet tid. (Rivera, 2014)

Utsiktene til kartlegging av prosessomfang er ikke en aktuell hendelse. En av dens største impulser var i 1980 av guruen Michael Porter, foreslo han selv konseptet "verdikjede". Michael påpeker at en organisasjon er en kjede som gjennom en serie etapper som gir verdi til gruppen av kunder, dermed oppnår et konkurransefortrinn.

Aktiviteter i følge Porter. (Aiteco-konsulenter, 2018)

De primære aktivitetene, også kalt sentrale, er alle handlinger som produksjon, kjøp, distribusjon eller tjenester, disse er nært knyttet til selskapets produkt.

I motsetning til dette har støtteaktiviteter som finans, menneskelige ressurser og ledelse ikke et forhold til produkter, fra kjøperens mening har de ingen verdi, men uten disse ville kjerneaktiviteter ikke være mulig.

Med dette kan vi betrakte Porter som en av forløperne for prosesskartlegging. (Aiteco-konsulenter, 2018)

Stadier av kartlegging av prosessomfang.

Stadier av prosesskartlegging, egen utdyping med informasjon fra (SOSA, 2013)

Første etappe.

Den forsettlige utformingen definerer endringene på makronivå som vil oppnå forbedring av selskapet, samt planlegge strategiene som skal følges. Denne første fasen er kjent som utgangspunktet, og indikerer aktivitetene som skal utføres og hvordan de skal gjøres. Det hjelper å ha en klar idé om prosessen med forventede endringer og prosessen for å oppnå dem. Indikerer hvert av ansvarene for direkte eller institusjonelle partnere. (SOSA, 2013)

Det forsettlige designstadiet er nøkkelen til å svare på fire kritisk viktige spørsmål:

Oversikt over spørsmålene første trinn, egen utdyping med informasjon fra (SOSA, 2013)

Her er en forklaring på hvert av trinnene som utgjør den første fasen:

1. Visjon: Visjonen inkluderer alle målene du ønsker å oppnå, på lang sikt er det nødvendig å nevne at disse må være realistiske siden visjonen er motiverende og inspirerende. Oppdrag: Den består av å beskrive aktivitetene vi skal utvikle, det er mulig å nevne til publikum som aktivitetene er rettet mot og med det spesifikke som disse oppnås. Direkte samarbeidspartnere: De er menneskene programmet interagerer med. De kalles "direkte partnere" fordi selv om de samarbeider med dem for å oppnå endringer, er de ikke under kontroll av programmet Ønskede omfang: Når partnerne allerede har identifisert seg, defineres omfanget som skal oppnås med hver av dem.. Omfanget må beskrives og defineres i forhold til endringene som skal oppnås.Dette presenterer en modell for den direkte partneren, og fremhever kompleksiteten i endringen vi ønsker å oppnå. Endringene du vil presentere på slutten, er kjent som "atferdsmessige signaler", som er delt inn i tre:

• Hva vi håper å se Det vi gjerne vil se Det vi ønsker å se

Disse er definert av følgende begrep:

Varighet eller grad av realisme

1. Strategikart: Det er en fullstendig visuell presentasjon av strategiene til en organisasjon Praksis for organisasjonen: Dette bestemmer praksisene som programmet skal utføre. Med vekt på aktivitetene startet. (SOSA, 2013)

Andre etappe.

Sporingsomfang og ytelse gir et rammeverk for å spore fremdrift og programhandlinger når det gjelder møteomfang. Dette stadiet omfatter tegn på fremgang, i denne brukes en strategidagbok og en resultatdagbok, dette for å følge opp.

Ved å bruke et overvåkningsramme på dette stadiet, oppnås kraftig informasjon, mens den tredje og siste evalueres videre. (Sarah Earl, Fred Carden, Terry Smutylo, 2002)

Den andre fasen har fire trinn:

1. Prioriteringer for overvåking: Å gi råd til hvert trinn i partnerne er ikke nyttig eller mulig, det må være klart hva vi ønsker å overvåke, valg av dette kan være komplisert, men av denne grunn er det veldig nødvendig å definere brukerne, behovet og formålet med læring, din tid og ansvarlighet. Når du bestemmer hva du skal gi råd, bør tre spørsmål vurderes, noe som vil være veldig nyttig:

• Hvem vil bruke den? o Når er det nødvendig? Hva brukes informasjonen til?

1. Omfangsdagbøker: Dette er rapporten med navnet "omfangsdagbok" er en post som er relatert enten indirekte eller direkte til tegn på fremgang. Denne avisen er mest nyttig på slutten av prosjektet når det gjelder å presentere den merkbare effekten av midlene. Bruken av avisen:

Endringshistorikk o Leksjoner o Uventede endringer o Årsaker til endring (hvem som endret og hvem som bygde)

1. Strategidagbok: Det er en oversikt over handlingene som ble utført på slutten av det strategiske kartet sammen med resultatene av handlingene. Denne dagboken må kontinuerlig oppdateres.

Til daglig bruk:

Ressurser investert o Leksjoner og anbefalinger o Aktivitet og produkter o Effektivitet av produkter og aktiviteter

1. Prestasjonsdagbok:

Prestasjonsdagboken er en rapport, en samling av møtereferater som viser fremdriften i prosjektet. Selv om disse dagbøkene ikke er innsamlingsmetoder, gir de den typen informasjon som kan samles inn og et format for å presentere den. Bruk av dagboken:

Leksjoner eller handlinger som ble brukt for å tas i bruk (SOSA, 2013)

Tredje trinn.

Denne siste fasen, som består i å planlegge evalueringen, gjør det mulig å utvikle evalueringsprioriteringene. For å evaluere med en kartlegging er det nødvendig at programmet må prioritere for å velge en strategi, dette fordi programmet knapt vil ha nok tid til å bli evaluert.

En av fordelene som skiller dette stadiet fra de to foregående er at det lar planen utvikle evalueringsprioriteringer.

Den tredje og siste etappen har et enkelt trinn.

1. Evalueringsplan: Dette er beskrivelsen av elementene som skal evalueres, hvem som skal utføre den, datoene den skal evalueres og kostnadene. Det er veldig viktig at programmet ikke glemmer å planlegge hvordan det vil fungere når resultatene er oppnådd, for å skaffe dem betyr ikke at de er helt nyttige. Det er forskjellige evalueringsmetoder eller teknikker som kan brukes til å skaffe data som er nødvendige for å lage konklusjonene. (SOSA, 2013)

Omfangskartlegging og andre logiske modeller

Omfangskartlegging har store styrker, hvorav den ene er at den erkjenner at hver partner er like viktig og har en egen logikk. Dette viser at endringene ikke er lineære, det vil si at de er produsert av forskjellige hendelser.

Selv om det er forskjellige logiske modeller som er like nyttige og inkluderer atferdsendringer hos menneskene eller organisasjonene som blir bedt om, betyr ikke dette at politiske eller sosiale endringer ikke blir målt.

Forskjellen med andre modeller er at bruken av kartlegging av omfang er å garantere oppfølging av et program og å fastslå om det har vært mulig å bidra til å generere positive atferdsendringer, i tillegg til å fremme langsiktige endringer til fordel for utvikling.

Denne metodikken sies å være original fordi den i stedet for å referere til virkningene den genererte, fokuserer all sin oppmerksomhet på endringer i atferd og gruppeforhold, så vel som personene som jobber i programmet. (SOSA, 2013)

Fordeler med kartlegging av prosessomfang.

• Med dette kan forskjellige muligheter identifiseres De er resultatindikatorer En leverandørkunde / aktiv flyt De har definert mål for organisasjonsvisjonen Det forbedrer informasjonsflyten mellom forskjellige funksjoner Ansvar og roller er fordelt Funksjoner lokalisert i en verdikjede (områder, organisasjonskart og avdelinger Orientert flyt (Pool, 2014)

Ulemper ved kartlegging av prosessomfang.

Det er sant at kartlegging er ekstremt nyttig for organisasjonen, men det er også noen punkter mot den, det vil si håndteringen av den:

• Hver person analyserer prosesskartet individuelt under hensyntagen til deres erfaring, men forståelsesdommene blir ikke likestilt eller godkjent. I kartene er det ikke mulig å se virkeligheten av operasjonen Kodene og tallene er ikke standardiserte (Zamora, 2016)

Prosessegenskaper.

Her er noen kjennetegn på prosessene vi kan finne oss i en organisasjon:

• De kan defineres: de har en begynnelse og slutt; de konverterer innganger til utganger som gir verdi og danner produkter eller tjenester; De kan personifiseres i diagrammer. De kan gjentas: serie aktiviteter som systematisk blir gjentatt. De kan bli forutsagt: De kan kontrolleres, stabiliseres og oppnå konsistente resultater. De kan forbedres: evaluering og kontinuerlig forbedring. (POLYTEKNISK INSTITUT

NATIONAL, 2013)

Typer prosesser.

• Styringsprosesser (strategisk): planlegging, ressursallokering, kommunikasjon, ledelsesgjennomgang Realiseringsprosesser (nøkkelprosesser): prosesser relatert til organisasjonens produkter, for eksempel, kunderelaterte prosesser, design og utvikling, produktrealisering Ressursstyringsprosesser (support): opplæring, måleprosesser, analyse og forbedring (support): overvåking og måling av prosesser og produkt, interne revisjoner, korrigerende og forebyggende tiltak, evaluering av kundetilfredshet. (NATIONAL POLYTECHNICAL INSTITUTE, 2013)

Typer dokumenter.

• Gyldige dokumenter for å beskrive kvalitetsstyringssystemet: kvalitetsmanual; kvalitetsplaner Dokumenter som skaper krav: standarder, spesifikasjoner Dokumenter som refererer til hvordan aktiviteter eller prosesser utføres: prosedyrer, arbeidsinstruksjoner, planer Dokumenter som gir forslag eller anbefalinger: guider Dokumenter som viser bevis på de utførte handlingene og av oppnådde resultater: poster. (NATIONAL POLYTECHNICAL INSTITUTE, 2013)

Avhandlingsforslag.

Implementering av kartleggingen av prosessomfang for å forbedre prosessen med skoleprosedyrer i det administrative området ved Fakultet for ingeniørvitenskap ved Universidad Veracruzana.

Objektiv.

Reduser tiden hvor hver av skoleprosedyrene blir utført, for en bedre bruk av tiden til elever og administrativt personale.

Takk

Jeg takker familien for at jeg ga meg all støtten og drivkraften til å fortsette dag for dag, til Technological Institute of Orizaba for å ha åpnet dørene for meg og tillatt meg å fortsette studiene med Master in Administrative Engineering og doktor Fernando Aguirre y Hernández for å motivere meg med deres Kunnskap i Seminar for administrativ ingeniørfag for å utføre hver av de tildelte artiklene.

konklusjon

Som kjent er det forskjellige verktøy og metoder for å planlegge, utføre og evaluere aktiviteter i organisasjonen, ett av dem er kartlegging av omfanget av prosesser. Denne metoden er veldig enkel og veldig fleksibel i motsetning til andre som vil tillate oss å identifisere forbedringsområder i organisasjonen på en organisert måte, for eksempel å oppdage alternative metoder for å utføre en aktivitet, optimalisere tid, eliminere stadier i en eller annen prosess som nesten eller ikke tilfører verdi og koster ressurser for organisasjonen og kan øke produktiviteten betydelig.

Så bruk av kartlegging bør gjelde for alle typer organisasjoner, ikke bare de største, men også for små og mellomstore bedrifter., for å finne muligheter og hjelpe deres vekst.

referanser

• Aiteco-konsulenter. (2018). Aiteco. Mottatt fra: https://www.aiteco.com/origen-del-mapa-de-procesos/INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL. (2013). Workshop for kartlegging og dokumentasjon av prosesser., (Side 86). México.Pool, YV (6. juni 2014). Universitetsspalte. Mottatt fra: http://yeux.com.mx/ColumnaUniversitaria/que-es-y-para-que-sirve-un-mapeo-de-procesos/Rivera, NH (27. november 2014). Gestiopolis. Hentet fra https://www.gestiopolis.com/processing-mapping-/#pf6 Sarah Earl, Fred Carden, Terry Smutylo. (2002). Resultatkartlegging: inkorporering av læring og refleksjon i utviklingsprogrammer. Costa Rica: Tecnológica.SOSA, WL (2013). FORSLAG TIL INTEGRASJON AV OMFANGKARTlegging og den lokale samfunnsøkonomiske utviklingsplanmodellen. UNIVERSITY MASTER IN UTVIKLINGSSAMARBEID, 6-80.Wikipedia (2018). Wikipedia,Det gratis leksikon. Innhentet fra https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_PorterWikipedia. (2018). Wikipedia, gratis leksikon. Mottatt fra https://es.wikipedia.org/wiki/Frank_GilbrethZamora, AH (18. november 2016). Gestiopolis. Mottatt fra

Han var talsmann for vitenskapelig organisasjon og en pioner i studiet av bevegelse, og er kanskje mest kjent som faren til forfatterne av Cheaper by the Dozen (1948). (Wikipedia, 2018)

Det er en anerkjent autoritet i spørsmål om forretningsstrategi, rådgivning, økonomisk utvikling av nasjoner og regioner, og anvendelse av virksomhetens konkurranseevne til problemløsning. (Wikipedia, 2018)

Små og mellomstore selskaper er uavhengige enheter, med stor overvekt i det kommersielle markedet, og blir praktisk talt ekskludert fra industrimarkedet på grunn av de store investeringene som kreves og på grunn av begrensningene som er lagt i lovgivningen om omfanget av virksomhet og personell. (Wikipedia, 2018)

Last ned originalfilen