Da internettbommen inntraff var det hele en ny økonomi, helt til man trodde at enden for forretningsstrategi var kommet og at nettverket ville oppnå alt. Når vi nå har landet, er oppfatningen ikke den samme.
Den store feberen som internettselskaper genererte i markedene og økonomien generelt, frem til april 2000 da NASDAQ kollapset, påvirket alvorlig beslutningsfølelsen til ledere for tradisjonelle selskaper, den av analytikere og direktører i investeringsfond og nye dot-com-gründere. Det er flere meget kjente tilfeller av ledelsesfeil som koster ikke bare lederen, men ødeleggelsen av mye verdi for aksjonærene og i noen tilfeller til og med konkurs.
I dag når alle boom- og markedsforvrengningene har forsvunnet, er det verdt å spørre hvorfor så mye feil? og svaret kan gis ved mangelen på strategi fra dotcom-selskapene, ved mangel på leting etter bærekraftige konkurransefordeler, til og med ledere mislyktes i dette.
skjevheter
I mange tilfeller forvrenger markedet lederenes visjon, og beslutningene deres er ikke de beste, da dotcoms ble overvurdert ble det gjort mange feil.
I følge Michael Porter, en av verdens største eksperter på forretningsstrategi, er det fem underliggende konkurransekrefter: rivalitetens intensitet mellom eksisterende konkurrenter, hindringene for inntreden for nye konkurrenter, utfordringen å erstatte produkter eller tjenester, forhandlerkraften til leverandører og kjøpernes. Når man bestemmer seg for å analysere en industrisektor, et selskap eller økonomien i en region, må disse fem kreftene tas i betraktning, og strukturen til industrien må også vurderes, noe som avgjør lønnsomheten til den gjennomsnittlige konkurrenten.
Det som kan sees i en rask og grunne analyse av internettindustrien er at den genererer fordeler og betingelser til fordel for forbrukeren, og skaper stadig kraftigere klienter som er vanskelige å beholde ettersom de har innsett at endringskostnadene er lave. Det kan også sees at det er fordeler for innkjøpsområdet til selskaper, det kan forbedre deres stilling til å forhandle, men det gir også fordeler for leverandører som kan redusere kostnadene. Et annet viktig aspekt er at internett-teknologier gjør det mulig å redusere variable kostnader for å etablere strukturer med faste kostnader.
Internett er ikke et konkurransefortrinn, det er et verktøy.
Porter advarer også om at det i utgangspunktet er to måter å differensiere deg, den ene er gjennom kostnader og priser, og den andre gjennom strategisk posisjonering eller begge deler.
Det er lys i enden av tunnelen
Internett-selskaper er ikke dårlige i seg selv, selv om markedet ser ut til å reflektere noe annet, hvis vi legger til gode strategier til fordelene som nettverket har gitt, vil avkastningen bli bedre.
Det har allerede blitt nevnt at internett-teknologier gjør det mulig å lage kostnadsstrukturer som er tilbøyelige til faste kostnader, noe som har drevet dot-com-selskaper til å linjen sine batterier mot denne typen differensiering. Derfor startet nesten alt på internett gratis, selv om det nå for tiden begynner å bli belastet eller planlegges å lade. Dotcoms fokuserte på strategien for å redusere kostnader og lave priser, og tenkte at dette kunne utslette den "tradisjonelle økonomien", noe som ikke viser seg å være sant og, allerede bevist, oppnås ikke lønnsomheten bare ved å sikte mot denne strategien.
Lønnsomhet oppnås i den grad teknologiene og fordelene som tilbys av internett brukes til å generere bærekraftige konkurransefortrinn, det vil si at det ikke er behov for å kannibalisere konkurrenter, det som er viktig er den strategiske posisjonen, differensieringen er oppnår basert på kvalitet. Myten om den første spilleren eksisterer ikke lenger, alt er kopiert på internett og vil fortsette å bli gjort, så som sangen sier: du trenger ikke komme dit først, du må vite hvordan du kommer dit.
Konklusjonen er at kvalitet skaper forskjell, akkurat som i den fysiske verden, i den virtuelle verdenen av internett, må total kundetilfredshet søkes, og denne tilfredsheten består ikke bare av lave priser.
