1. Introduksjon
En organisasjon krever balanse og harmoni for å kunne eksistere, vokse og generere positive resultater på mellomlang og lang sikt.
En organisasjon som mister balanse og harmoni i sine prosesser og aktiviteter, kompromitterer ikke bare konkurranseevnen, men også sin egen overlevelse.
En organisasjon, uansett hva dens mål er, kan bare sikre at den oppnås ved å forplikte seg til dyktighet.
Fremragende ledelse, dyktighet i kvalitet og produktivitet, dyktighet i kostnader og distribusjonskapasitet, dyktighet i planlegging og ledelse, fortreffelighet innen organisering og kontroll. Fortreffelighet i hver og en av sine prosesser og aktiviteter, og dyktighet i hvert og et av medlemmene.
Det grunnleggende spørsmålet er hvordan man oppnår et slikt dyktighetsnivå. En organisasjon som praktiserer dyktighet er samtidig en meget konkurransedyktig organisasjon. Og å være konkurransedyktig i disse tider innebærer å ha evnen og egnetheten til å generere overlegen merverdi for både kunder og forbrukere, så vel som for eiere, ledere, ansatte, leverandører og samfunnet det er satt inn i.
Med ressurser alltid begrenset og i et miljø underlagt raske endringer, og med et økende antall konkurrenter fra hele verden, er det nødvendig å forbedre både beslutningsevne, så vel som kreativt og innovativt potensial, kontinuerlig forbedre ytelsen mht. kvalitet, produktivitet, kostnader, tilfredshetsnivå og responstid.
I dag er en meget konkurransedyktig organisasjon en ASE-organisasjon, det vil si en organisasjon som fremmer harmoni, enkelhet og balanse. Hvis du forstår filosofien til ASE-organisasjonen, er du i stand til å levere et stort konkurransedyktig "slag".
I form av kampsport, jo større harmoni, enkelhet og balanse, desto større er den defensive og offensive kapasiteten.
ASE-organisasjonen beveger seg med harmoni, enkelhet og balanse, etter hastighet, kreativitet, kvalitet og effektivitet som en måte å generere høy verdi på. Kombinasjonen av kreativitet og hastighet i et rammeverk av kvalitet og effektivitet genererer en enorm konkurransekraft.
Jo enklere det teoretiske aspektet, jo enklere er både diagnosen og implementeringen av systemene. En ASE-organisasjon hater kompleksitet, kjemper mot negativ atferd, søker kontinuerlig forbedring gjennom større harmoni, balanse og enkelhet i produksjonsprosesser, planlegging, kontroller og kommunikasjon blant andre aspekter.
Forenkling går veldig bra med effektivitet, harmoni og balanse i aktiviteter, atferd og strukturer som fører til bedre ytelse.
Den mest effektive og kraftige måten å drive en virksomhet innenfor disse retningslinjene er gjennom Principles Management. Hvis prinsippene er klare og presise, må de fungere som en guide og kart for å veilede og korrigere de daglige handlingene som fører til større og bedre resultater.
I et ASE-system for kontinuerlig forbedring må disharmonier, kompleksiteter og ubalanser være tydelig og kraftig utsatt, og generere korrigerende tiltak som tar sikte på å styrke kapasiteten til å produsere merverdi på nytt.
Enkle konsepter, definisjoner og ideer er grunnlaget og grunnlaget for denne filosofien om kontinuerlig forbedring. Jo enklere konsepter og ideer, jo lettere er det å overføre og lære dem til medlemmene i selskapet. Jo enklere produkt- og prosessdesign, jo lettere er det å produsere og jo færre feil vil oppstå, og øker produktiviteten. Jo enklere indikatorer og forholdstall, desto lettere blir beregning og tolkning av dem. Enkelhet blir dermed en av de sentrale aksene for kontinuerlig forbedring. For hver aktivitet, prosess, struktur, indikator, produkt eller tjeneste må vi alltid spørre oss selv om det kan gjøres enklere.
Enkelhet gjør effektiviteten, unngår feil, øker hastigheten på prosesser, reduserer marginen for avfall og øker nivåene av kunde- og forbrukertilfredshet.
Forfølgelse av enkelhet eller forenkling i systemer, prosesser, aktiviteter og strukturer er en av de essensielle og viktige aspektene av ASE-tilnærmingen.
I en stadig mer komplisert verden blir enkelhet en av nøkkelverdiene. Det er vanligvis en mye enklere måte å gjøre ting på, hvis du prøver å finne det; enkelhet skjer ikke bare.
Kompleksitet er ineffektiv og unødvendig sløsing med tid, oppmerksomhet og mental energi. Det er aldri noen begrunnelse for at ting skal være sammensatte når de kan være enkle.
Det må erkjennes at fraværet av enkelhet, balanse og harmoni i organisasjonen og dets interne og eksterne prosesser og interaksjoner er de viktigste årsakene eller årsakene til de forskjellige avfall og avfall.
Jo tydeligere konsepter, jo kraftigere filosofi, jo mer presise mål, jo større er sjansene for å oppnå organisatoriske mål.
2. Balanse og harmoni
Likevekt utgjør å bevare og opprettholde likeverdighet av krefter, hastigheter og kapasiteter for å gjøre en bedre utvikling av prosessene mulig.
Mens harmoni refererer til en riktig proporsjon mellom delene av et system eller struktur, eller til et adekvat forhold mellom individene som samhandler.
Det er derfor viktig å oppnå balanse og harmoni i hver enkelt av komponentene i organisasjonen for å unngå tap av energi og oppnå større bruk av de forskjellige produktive faktorene.
Spørsmål som: er det en balanse i prosessene? Er det harmoni mellom de forskjellige medlemmene i organisasjonen? Er det harmoni mellom organisasjonens ulike mål? Dette er noen av de mange som vi kan gjøre for å bekrefte organisasjonens helt spesielle tilstand.
Mangelen på balanse i prosessene kan manifesteres på de mest forskjellige måter, for eksempel: forskjeller i mengder effektiv arbeidstid i de forskjellige medlemmene av en samlebånd, akkumulering av viktige mengder produkter i prosess sammenlignet med en maskin, hastigheten på produksjon av varer som er mye høyere enn absorpsjonshastigheten av det samme fra markedet. Dette er bare noen få tilfeller som er ganske vanlige i tradisjonelle selskaper. Konkurransedyktige selskaper har en tendens til å regulere energiene og ressursene sine på en slik måte at de utnytter dem alle sammen.
Det er enkelt å oppdage mangel på balanse i en organisasjon når folk er ordentlig klar, forberedt og våkne, slik at raske korrigerende beslutninger kan tas.
Noe lignende skjer med fraværet av harmoni. Motsetningene, sammenstøtene, friksjonene og høye nivåer av avfall er et tydelig eksempel på intern disharmoni og organisasjonen med sitt miljø. Et selskap må administreres harmonisk i seg selv, i tillegg til å finne og opprettholde harmoni med omgivelsene. Å produsere en vare eller tjeneste som ikke interesserer forbrukerne, er et tydelig tegn på disharmoni med omgivelsene. Motsetningene mellom handlingene som tildeles personalet og målene som er satt for dem er en tydelig indikasjon på intern disharmoni.
Uten balanse og harmoni har en organisasjon en tendens til å miste energi, kaste bort ressurser, gå glipp av muligheter og ikke være forberedt på å møte trusler. Fraværet av balanse og harmoni har en tendens til å forsterke svakheter og styrke korroderer.
3. Prinsipper-sentrert administrasjon (ACP)
Den mest effektive måten å oppnå og opprettholde konsentrasjonen av styremedlemmer og ledere på ledelsesekvalitet er gjennom prinsipper-sentrert administrasjon (også kjent som prinsippbasert administrasjon).
Hva består dette av? Hva er målet ditt? Hvordan virker det? Målet er, som tidligere nevnt, å tillate en raskere og sterkere konsentrasjon for å oppnå bedriftens mål. Å oppnå at hastighet og styrke krever harmoni og balanse, og for å oppnå denne harmonien og balansen krever det konsentrasjon.
Ledere må bestemme syv øverste mål med deltakelse fra resten av staben. Hvorfor bare syv? Fordi det har vist seg å være, psykologisk sett, den enkleste mengden å huske av den gjennomsnittlige personen. Det er syv overordnede eller overordnede mål som enkeltpersoner og spesielt lederne av organisasjonen til enhver tid må ta hensyn til når de planlegger, organiserer, styrer og kontrollerer et selskap. Fokusering av mental energi på disse syv prinsippene, gjennom overvåkningsoppgaver, dashbord, gruppemøter og teamarbeid, øker muligheten for å oppnå høy ytelse.
Disse prinsippene må være klare, presise, gjennomførbare for å oppnås, de må være motiverende og generere energi og samarbeid, tilrettelegge for ledelse og kanalisere bruken av ressurser på en mest mulig effektiv måte.
Sentrale spørsmål når du setter retningslinjene er:
- Oppnå høyeste kvalitet eller null feil, i hver av aktivitetene, prosessene, driften, produktene og tjenestene som genereres for både interne og eksterne kunder i organisasjonen Effektiv bruk av tidsressursen av alle medlemmene i selskapet. Den mer produktive bruken av tid tillater ikke bare å redusere kostnadene, men også gi større og bedre tjenester til kunder og forbrukere Oppdage, forhindre og eliminere ulike typer avfall og avfall Oppnå høyeste nivå av kunde, forbrukertilfredshet, ansatte, ledere og investorer. Hold selskapet i en kontinuerlig tilstand av kreativitet og innovasjon, anvendt på både prosesser og produkter og tjenester. Administrer tiden på en klok og produktiv måte, siden den er knapp og ikke kan oppfinnes.Dets beste bruk er avgjørende av medlemmene i selskapet, så vel som av selskapet i sin kapasitet som sådan. Konsentrer innsats og engasjement i jakten på den beste tilnærmingen og posisjoneringen. Kjemp utrettelig for å erstatte selskapet på det beste stedet i hodet til forbrukerne.
Basert på disse prinsippene kan tilstanden til selskapet og dets prosesser diagnostiseres, og planlegge endringene, justeringer og korreksjoner som er nødvendige for kontinuerlig å forbedre organisatoriske resultater.
Sinnet og tankene til alt personell, enten ledere eller arbeidere, må være å tenke før du tar en beslutning, utfører en handling og etter beslutningene og aktivitetene som er utført, bestemmer i hvilken grad de er sammenhengende og overholder prinsippene organisatorisk. Eksempler: Tillater dette arrangementet å rette opp årsaken som skyldes manglene i monteringsprosessen? Er nivået på personalomsetning innenfor de etablerte målene? Hvor gode eller utmerkede var prosessene i dag? "Er alle aktiviteter som for øyeblikket er utviklet nødvendige? Hvor mye avfall produseres i administrasjonsområdene? Hva er gjennomsnittlig tid brukt av selgere til å selge?Hva er merverdien i produksjonsprosessen for hver time behandling? Disse og mange andre spørsmål og spørsmål bidrar til å forbedre, utvide og utdype, konseptualiseringen og den daglige ledelsen av virksomheten.
Det er dette arbeidet med å revurdere selskapet og dets aktiviteter som vil tjene som grunnlag for å fjerne stereotyper og sette foreldede paradigmer i sjakk.
4. De seks "F"
Hvor stor mulighet for å øke mengden produsert har vi? Hvor raskt kan vi tilpasse modellene og stilene til produktene til markedets krav? Hvor flytende er prosessene? Hvor pålitelige er både generasjonsprosessene og produktene generert?
Disse og mange andre spørsmål er hva filosofien til de seks "F" prøver å svare på og løse. Grunnleggende om standardisering av prosesser, pålitelighet i prosesser og produkter, troverdighet når det gjelder kvalitet og standardisering av produkter og tjenester, flyt av prosesser, flyt i mottak av materialer og levering av produkter, styrke i ytelsen til prosesser og fleksibilitet for å tilpasse seg endringer i markedets ønsker og behov. Dette er de seks "F'ene" som denne arbeidsfilosofien kontinuerlig prøver å svare på. Når du designer prosesser eller arbeidssystemer, må disse seks "Fs" alltid være til stede. Å glemme en av dem eller ikke behandle dem ordentlig vil føre til betydelige mengder avfall.
Disse seks “F-ene” som vi kan kalle positive blir motarbeidet av fragmentering, bremsing og friksjon i prosessene, som kalles “Three Negative Fs”. Fragmentering som en organisering av produksjonsprosesser i motsetning til produktorientering, fragmentering som et overskudd av arbeidernes spesialitet, bremser i prosesser på grunn av eksistensen av "flaskehalser", friksjon som øker betingelsene i komplette sykluser Produksjon, friksjon som en effekt av lave nivåer av kvalitet eller høye nivåer av feil, er forskjellige måter prosesser genererer uproduktive eller bortkastede ressurser. Vi må svare på fragmentering med defragmentering, friksjon med prosesssmøring og bremsing med synkronisert produksjon.
5. De fem "D-ene"
Hvis det handler om å forfølge kompetanse, uproduktivitet og ineffektivitet, må vi aldri glemme å huske på:
- Avfall, ubalanser, diskontroll, distraksjon og usammenhengende
Avfall generert i overflødige varelager, overproduksjoner, transport og unødvendige og uproduktive bevegelser, feil i prosessdesign, defekter i prosesser og aktiviteter, ressurser fordelt på korreksjoner, ventetider, tap av kunder og høy ansattes omsetning.
Økonomiske, produktive, menneskelige og miljømessige ubalanser. Både interne og eksterne ubalanser bruker med andre ord overflødige ressurser, energi, tid og kapasitet, og forhindrer forbedring av konkurranseevnen.
Tap av kontroll over situasjonen, både på grunn av manglende framsyn og forebygging, samt på grunn av manglende overvåking av prosesser og deres endelige resultater.
Distraksjon generert av mangel på kontroll, mangel på fokus, uklare planer og avfall og organisatoriske ubalanser.
Mangelen eller mangelen på artikulasjon i interne prosesser, som er forårsaket både av feil i planlegging og budsjettering, og av fravær av autentisk og effektivt teamarbeid.
Det handler ikke bare om å oppdage de forskjellige årsakene til inkompetanse, men fremfor alt å komme til grunnårsaken til dem for å unngå gjentagelse over tid. Å prøve å rette opp symptomer i stedet for årsakene er en måte å skape høyt avfall på.
6. Søket fortsetter etter "des"
Uforholdsmessige, ufokuserte, ubalanserte, utenfor sentrum, ubalanserte, uorganiserte, er noen av de mange manglene å oppdage, bekjempe og forvise fra selskapets strukturer og prosesser. Mangler som fører til problemer både i produksjonsprosesser, så vel som innen markedsføring og salg, logistikk, finans og personell. Bare ved å utrettelig bekjempe disse avvikene og uregelmessighetene i organisatoriske aktiviteter og prosesser, er det mulig å forbedre fortreffelighetsnivåene. Noen av dem motiverer mangelen på balanse og harmoni som er nødvendig for den beste forretningsføringen.
På hvert trinn må direktører, ledere og veiledere i selskapet stille og stille spørsmål ved hvor godt sentrert, fokusert, artikulert, balansert, balansert og forholdsmessig er hver og en av delene av selskapet.
7. The Five S's for excellence (Five Se's)
Å tenke og overføre på en symbolsk måte, tenke og systematisk organisere selskapet og dets prosesser, synkronisere dem, forenkle alt som er forenkelig og forbli følsomt for å oppdage endringer, er “Five S’ene” som er nødvendige for å oppnå fortreffelighet.
Generatorarbeideren med høy verdiøkning i det 21. århundre er den symbolske arbeideren, synkroniseringen i bruken av økonomiske, menneskelige og materielle ressurser er en uunnværlig komponent for lean produksjon, forenkling av prosesser, produkter, tjenester og kontroller og kommunikasjon, er nøkkelen ikke bare for å redusere kostnadene, men også for å forbedre responshastigheten og øke brukertilfredsheten.
Å holde seg lydhør overfor forandringer er en kritisk faktor, mye mer i en æra konseptualisert som gjennomsyret av kaos. Å miste følsomheten for å fange opp de minste endringene som skjer internt og i miljøet, kan føre til tap av kontroll (mangel på kontroll), noe som er ekstremt farlig, om ikke dødelig for en leder og hans selskap under de nåværende omstendighetene med akselerasjon av endring. Det er ikke lenger nok å reagere i tide og i god form, det er nødvendig å forutse endring og til og med generere det for å tjene på det.
Å tenke og organisere selskapet under systemiske og organiske mønstre er en av nøklene for øyeblikket. Å ikke vite sammenhengen mellom de forskjellige komponentene i et system, og reaksjonene som genereres av hver av de utførte handlingene, innebærer å kunne ta helt og helt gale beslutninger og til og med ut av sammenheng.
8. OMAC
Observe - measure - Analyse and Correct er den nye sekvensen som er bestemt til å fokusere på nytt, stabilisere og rebalansere selskapet. Overfor hver feil eller feil som blir avslørt gjennom observasjonsprosessen, tilsvarer en aktivitet for å måle effektene som genereres deretter for deretter å analysere de mulige årsakene til avviket eller ubalansen og foreta den tilsvarende korrigering. Dette er hva vi kaller OMAC, som en individuell eller gruppeprosess med sikte på å oppdage problemer, finne årsaken til dem, identifisere mulige løsninger og deretter implementere dem for å rette opp situasjonen.
Opplæring av ansatte til å forbedre deres evne til å observere, måle og analysere, og også trene dem i problemløsning og beslutningsprosesser, for påfølgende korreksjonsarbeid, er et av de grunnleggende målene for selskaper i det 21. århundre.
Å oppdage uregelmessigheter innebærer både følsomhet for å oppdage dem, så vel som evnen til å tenke når det gjelder avfall, avfall og ubalanser. Når avvikene er oppdaget og målt, innebærer det påfølgende analysearbeid den perfekte kunnskapen og anvendelsen av de forskjellige styringsverktøyene, for deretter å gi et privilegert sted til kreativitet som en måte å generere nye og bedre løsninger på problemer.
9. De tolv nuller
1. Nullpapirer (Høy produktivitet i kontoroppgaver)
2. Nullforsinkelser (forsinkelser) eller ventetider
3. Nullfeil (forebyggende og prediktiv vedlikehold / TPM)
4. Nullulykker
5. Nulldefekter (Six Sigma / 3.4) Mangler per million muligheter)
6. Null varelager (Just in Time)
7. Null yrkessykdommer
8. Nullforurensning
9. Null
omsetning av kunder og ansatte 10. Null dårlig gjeld (Kredittpolitikk og inkassosystem)
11. Null misnøye (av ansatte og forbrukere)
12. Nullbedrageri
Dette er de tolv nollene som et selskap som hevder å være virkelig konkurransedyktig må forfølge. Det er ikke lenger nok bare å ha et høyt kvalitetsnivå på produkter, og å ha lave nivåer av varelager, i disse tider og i fremtiden vil det også bli stadig viktigere å være et vennlig selskap, verge og miljøvern.
Å gjøre et selskap utmerket og dermed ha de beste arbeidstakerne innebærer å tilby sunne arbeidsplasser med lave nivåer av ulykker, det vil si trygge. Dette er så viktig for arbeidere, så vel som for samfunnet som helhet. I nåtid og fremover må bedrifter ikke bare ha regnskapet i orden og form, men også kvalitetsstandarder, miljøvern og sikkerhet. Bedrifter som ikke overholder vil ha problemer med å få tilgang til bankkreditt, så vel som utenlandske markeder og salg av produkter og tjenester til statlige etater.
Hver null har sitt viktighetsnivå, og hver dag vil den få større omfang og verdi i møte med en globalisert, hyperkompetitiv verden med høye forurensningsproblemer og stadig knappere ressurser.
Å miste ansatte mister erfaring, å miste kunder mister en av de viktigste hovedstedene med alle investeringene det innebar for å erobre dem. Yrkessykdommer fører til høyere helsetjenester, tapt arbeidstid, redusert produktivitetsnivå, fall i arbeidsglede og økt ansattes omsetning. Ulykker genererer enorme risikoer på grunn av tap av nåværende og fremtidige strømmer, samt de sosiale og arbeidsmessige risikoer og dårlig omtale knyttet til dem. For selskaper er i dag sikkerhet viktig, enten det er lufttransport, legemiddelprodusenter, matprodusenter eller leverandører av helsetjenester. Mediene satte de minste feil innen rekkevidde for forbrukere som aldri før,mangler og risikoer generert av et selskap. Ikke bare teller fakta, men også hva som oppfattes.
konklusjoner
Å vite hvordan du skal stille det riktige spørsmålet, og til rett tid, er egnetheten som lederen og lederen av selskapets ekspertise må ha. Uten å stille spørsmål ved noe, er det umulig å oppfatte kompetanse, uregelmessigheter, unyttige paradigmer og usammenhengende politikk.
Det er viktig å vite hvordan man lurer og spør om hvert trinn eller del av en prosess når det gjelder å korrigere ubalanser, eliminere avfall og forbedre produktivitetsnivået.
For å kunne og vite hvordan man kan stille det rette spørsmålet til rett tid, er det avgjørende å ha en oversikt over de kritiske aspektene som gjør et selskap konkurransedyktig.
En organisasjon med høye nivåer av friksjon, mangel på fleksibilitet og flyt i prosessene, lav pålitelighet i interne prosesser og produkter, og som mangler en adekvat tilnærming, vil ikke oppnå den harmoni og balanse som er nødvendig for driften.
Å tenke selskapet om å ta det til nye og høyere nivåer av enkelhet er et av de grunnleggende målene for hver leder, det største kravet til hastighet til lavest mulig pris krever det. Kompleksitet representerer og utgjør en lidelse som skal elimineres. Kompleksiteten er ikke akseptabel i selskapene i det nye årtusenet.
Det ustanselige og systematiske søket etter "tolv nuller" i organisasjonen har aldri vært mer avgjørende enn i dag og i fremtiden.
Å lage forholdstall og indikatorer, og fortsette med kontinuerlig overvåking, vil tillate å korrigere avvik og ubalanser i tid.
Organisasjonen i konstant søk etter harmoni, enkelhet og balanse, utgjør det nye paradigmet i disse tider. Fokus på harmoni, enkelhet og balanse fører til at selskapet oppnår sitt fulle potensiale.
Et selskap som ikke er gjennomtenkt, ikke tenkt over, ikke gjenoppfunnet og gjenskapt, mangler potensiale for overlevelse, mye mindre suksess i markedene. Regenerering, ombygging og omtenking av selskapet representerer kontinuerlig en av hovedoppgavene for nåværende ledere og ledere.
Å lede et selskap skaper betingelsene for at personalet kan delta i jakten på nye og høyere nivåer av dyktighet og konkurranseevne gjennom full deltakelse.
Å stille spørsmål og gjøre det riktig representerer en spennende ny form for engasjert lederskap. Disse spørsmålene og henvendelsene må alltid dreie seg om de viktigste prinsippene for strategisk ledelse.
Å lede et selskap med fokus på prinsipper utgjør og vil forme den nye måten å gjøre komplekset enkelt på, gjøre det umulige mulig, gjøre visjoner til virkelighet og forplikte alle til organisasjonens oppdrag, verdier og mål.
11. Videre lesing
De tolv nuller - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005
Kritisk analyse - Mauricio Lefcovich - www.degerencia.com -
Strategiens filosofi - Mauricio Lefcovich - www.degerencia.com - 2004
The Six "F" - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005
Simplicity - Edward De Bono - Paidós - 1998
Lean Thinking - Mauricio Lefcovich - www.winred.com - 2004
In Search of Excellence - Thomas Peters and Robert Waterman Jr. - Atlantis - 1982
Thinking Al omvendt - Benjamín Coriat - XXI århundre - 2000
Selskapet av den tredje typen. En ny forestilling av selskapet - G. Archier og H. Sérieyx - Sudamericana-Planeta - 1986
Monografien var ferdig med å skrive i oktober / 05
