Uten tvil er ledelse en av forretningsstyringspostulatene som vi har lagt til flere adjektiver (transformasjonsmessige, transaksjonelle, situasjonelle, relasjonelle, resonante, demokratiske, emosjonelle, etiske, ansvarlige, service, deltakende, inspirerende, myndiggjørende, karismatiske, visjonære…), og som vi lager mer forskjellige lesninger.
Kanskje dets spørsmål bør stilles spørsmål ved basert på profilen til de nye tilhengerne: arbeiderne i kunnskapsøkonomien. Faktisk dukker det opp nye modeller for ledelse, selv om vi kanskje fortsetter å tenke i stor grad på arbeidere i den industrielle æra.
Leseren vil her ha muligheten til å være uenig eller enig så mye han måtte ønske, men denne forfatteren vil gjerne forsvare fra begynnelsen av en tolkning av ledelse som uten å utelukke andre som vi også vil identifisere, ville kreve lederne sanksjon:
"Tilstanden til lederen oppfattet av tilhengerne, som antar et tilfredsstillende forhold, delte mål og forpliktelser, en utfoldelse av innsats og en impuls av vilje og positive følelser".
I hans tilfelle ville lederen således være en guide for testamenter og innsats, en katalysator av positive følelser, i en gruppe som anerkjenner den som sådan.
Ved å bringe dette forholdet inn i forretningsrammen, må vi tenke at ledere og ledere må få den kognitive og emosjonelle etterlevelsen av deres samarbeidspartnere, etter delte mål eller mål.
Uten denne heftelsen, kunne vi snakke i selskapene til ledere, sjefer, ledere…, men kanskje ikke så mye av ledere, til tross for innsatsen vi legger ned i det. Og når jeg snakker om å få medlemskap, vil jeg ikke mene - og vil heller ikke forstå leseren - at dagens arbeidere må sette seg til tjeneste for bestemte mennesker, men fremfor alt delte mål.
Imidlertid gjenspeiles forholdet mellom ledere og arbeidere i kunnskapsøkonomien ikke praktisk i leder-følge modellen: Jeg foreslår denne refleksjonen.
Jeg tror faktisk, og selv om det er andre måter å se på det, at de nye kunnskapsarbeiderne (universitetsstudenter, eller de som kommer fra yrkesopplæring eller andre veier) - det sies at de er en nøkkelfigur i den nye økonomien - manifesterer seg som stort sett selvledede fagpersoner (Et nytt relasjonelt rammeverk mellom bedrifter og arbeidere dukker opp), og de ser ikke ut til å følge i selskapene både ledere (unntatt kollusjoner eller komplikasjoner), så vel som mål eller mål som tiltrekker deres interesse, deres oppmerksomhet og deres psykiske energi. Men etter disse første formuleringene, vil jeg også huske at ledelse har identifisert seg med:
- Stilling i sjefen for selskapet, en avdeling, etc. Oppgave til administrerende direktør, typisk i en endringsprosess. System, metode eller stil for å lede mennesker. Ledernes funksjon, komplementær til ledelsen. mellommenneskelige ferdigheter hos de beste lederne. Spesifikk evne til å veilede og gi energi etter felles mål. Entusiastisk, smittsom og inkluderende holdning etter en kollektiv prestasjon.
Faktisk i disse tider, snarere enn å snakke om ledere, vil denne forfatteren heller snakke ganske enkelt om nye ledere og nye arbeidere; Men når jeg sender inn disse refleksjonene for vurdering, regner jeg med at den nye økonomien fremdeles er på vei eller i prosess, og at vi helt sikkert vil fortsette å snakke om ledere, selv om vi også vil gjøre det med den nye profilen - som Peter Drucker tegnet i detalj - av den nye kunnskapsarbeidere:
- Synlig grad av personlig og profesjonell utvikling.Digital- og informasjonsevner. Autonomi i ytelse og livslang læring. Kreativ kapasitet og nyskapende holdning. Profesjonell egenomsorg og overholdelse av kvalitet. Kort sagt, en verdifull ressurs for selskapet.
Drucker understreket også at disse arbeiderne, hvis forhold til selskapet utvikler seg, er mer lojale mot sitt yrke enn deres organisasjon…, men jeg husker ikke at jeg leste noe om deres lojalitet til store ledere, hvis hyppige grådighet forresten fordømte den anerkjente læreren i en av sine siste bøker. Naturligvis, når vi snakker om grådighet eller korrupsjon, narsissisme, kult av ego, etc.- kan vi ikke generalisere, og i tillegg bør vi skille mellom mektige toppledere på den ene siden, og ledere eller mellomledere, av fornyet rolle og redusert makt, for annen.
Men ved å legge til side de avslørte overgrepene fra noen eksempler på bedriftsledere (det vil være urettferdig å bare sitere Welch), og med fokus på mellomledere, er det nødvendig å understreke overgangen fra en tradisjonell hierarkisk autoritet i selskaper til en mer basert på kunnskap, og den av en direktivfunksjon av kommando og tilsyn til en annen av støtte og service.
Etter min mening stiller disse trendene spørsmål ved noen aspekter ved den tradisjonelle leder-følge modellen.
Men jeg henvender meg nå til å fortelle min erfaring med å søke etter elektronisk informasjon om et nylig forsøk på å omdefinere lederskap i selskapet: ledelse etter vaner. At en kjent treningskonsulent, Fycsa (nå integrert i “élogos”), bruker denne læren av professor Fernández Aguado for å forkynne en ny måte å utøve ledelse på, fanget min oppmerksomhet i et øyeblikk av mottaklighet.
Min tilnærming til DpH
Just døde Peter Drucker i november 2005, og ville se hva som ble sagt nå om retning av mål (50 år etter at den anerkjente faren til moderne ledelse skisserte dette profesjonelle styringssystemet), begynte jeg å søke på Internett, hvor Jeg gjør vanligvis serendipitous-interessante og casual-funn. Jeg fant snart feil med systemet, og kom over den såkalte “habit management” (DpH), som så ut til å være en nødvendig utvikling av målbasert styring (DpO) og verdistyring (DpV). Da så jeg også at en kjent spansk leverandør av e-læring, José Ignacio Díez (administrerende direktør i den tidligere Fycsa, nå integrert i “élogos”), tilbød DpH som en ny ledermodell, og tilbød den også som sitt flaggskipprodukt for 2006:Det skal være et berikende bidrag til ledelsen av mennesker i vår tid.
Det interesserte meg fordi jeg aldri spesielt hadde assosiert DpO med ledelse, så DpH måtte være noe vesentlig annerledes: kanskje mindre relatert til ledelse og mer relatert til ledelse. Ville DpH komme for å kanalisere ledelsen av mennesker i selskaper riktig, og kanskje forkynne verdier som integritet eller underordnelse til samfunnet? Hva vil forstås av vaner?
Allerede da ledelse etter verdier dukket opp, ble jeg overrasket over at den ønsket å relatere den til ledelse etter mål, og at noen mennesker så det som en erstatning for det: Jeg snakker om 90-tallet.
For meg var DvV ikke en dårlig idé, og det virket også nødvendig å dyrke visse verdier i selskaper (utover å forkynne dem i plakater), men det virket ikke realistisk å sammenligne det med læren om DpO (som om noe og i min mening, hadde blitt forfalsket i søknaden). Etter min mening var det nødvendig å fortsette å jobbe profesjonelt for å oppnå viktige velvalgte og formulerte mål, og det måtte gjøres ved å være kompetent (det var også snakk om ledelse etter kompetanser), og selvfølgelig å handle innenfor de kulturelle rammene for organisasjon (tro, verdier, stiler…).
I mitt søk etter informasjon om ledelse etter vaner (DpH), kom jeg til en Deloitte & Touche-studie utarbeidet av Miguel Ángel Alcalá, daglig leder i International Association for Management Studies: “Utfordringene til DpH er to: definere hvilke er vanene som passer mennesker, og viser veiene for å oppnå dem. I denne strenge forstand består arbeidet av at personen erobrer sannheten om seg selv i sine handlinger, og, parallelt, det gode for seg selv, med sin oppførsel: å leve sannheten om det gode som gjøres i hver handling, og realisering av det gode underordnet sannheten om sitt eget vesen ”. Jævla, tenkte jeg; og jeg fortsatte å se.
Fra Javier Fernández Aguado, en av våre anerkjente eksperter og far til denne nye læren, kunne jeg lese: ”Selskapets mål kan oppnås ved trussel eller ved vaner.
Det er farlig å kreve for mye: på kort sikt er det vanligvis veldig nyttig fordi de ansatte jobber mer en tid, men når sjefen er borte, kobler arbeiderne ut.
Du må vite hvordan du kan kombinere ledelse etter trussel med ledelse etter vaner, som består av å innkalle de beste ønsker og interesser til hver person i arbeidet de gjør ». Jeg satt igjen med ideen om at den nye lederen skulle innkalle de beste ønsker og interesser til hver tilhenger, og jeg ønsket ikke å tolke frakoblingen når sjefen forlater som en generalisering.
Også fra Miguel Ángel Alcalá var jeg i stand til å lese: “Med management byvanes (DpH) er det etablert en systemisk (global) vurdering av arbeidet og personen som utfører det. The DpH, Sammen med fruktene av arbeid, som forskjellige sentraleuropeiske forfattere kaller objektivt arbeid (de ytre fruktene av arbeidet), prøver han å i fellesskap perfeksjonere subjektivt arbeid: det som blir igjen i mennesket etter å ha oppfylt sin plikt, hva som skjer med ham i hans eget. Et identisk objektivt verk kan antyde subjektive til og med divergerende verk ”. Igjen ble jeg overrasket.
Fra Isidro Fainé, administrerende direktør i La Caixa: “Fra en kald retning ved instruksjoner ble den overført til en aseptisk retning av mål. Nå direktoratet for verdier (introdusert i vårt land av professorer Dolan og García), som stammer fra indisk tanke; og Habit Management (frukt av tanken til professor Fernández Aguado), basert på gresk kultur, manifesterer seg som kvalitetsinstrumenter for å fortsette å jobbe til fordel for hvert medlem av organisasjonene vi jobber i.
Det er ikke et spørsmål om å erstatte ledelsen med mål, som å stille dem i form av utfordringer, og fullføre regjeringen med å indikere de riktige måtene for hver enkelt arbeider å påta seg disse nye kompetansene, som lar dem fullføre Pindar-forslaget: Det blir hva Du må være".
Jeg tenkte allerede på å kjøpe boken av Fernández Aguado, som jeg har andre fra, da jeg gikk med på en presentasjon av e-læringsselskapet som jeg refererte til tidligere, Fycsa (nå “élogos”), utarbeidet av Sandra Díaz for en konferanse avholdt i Madrid (2005).
Jeg lærte ikke godt hva vanestyring betydde, men nysgjerrigheten min hadde blitt pleid og jeg hadde endelig fått tilgang til nylig informasjon knyttet til utøvelse av ledelse. Jeg kunne umiddelbart lese: “Vaner, tendenser til å gjenta en handling, kan bli dyder eller laster.
Vices er vaner som ikke har en positiv slutt for mennesket, tvert imot har dyder formålet å perfeksjonere mennesket og innebærer derfor positive handlinger (Aristoteles, 2001). Ved å analysere konseptet fra dydens synspunkt, kan det sies at de er ervervede vaner som letter utførelsen av gode handlinger. (Jeg forsto at sitatet refererte til en moderne versjon av Nicomachean Ethics, skrevet av Fernández Aguado, og ikke til en nylig reinkarnasjon av Platons disippel).
Det ser ut til at det blant de vaner-dyder som er foreslått for lederen, er sammenheng, og også tilliten til at hver samarbeidspartner vil bidra med det beste av seg selv… Men de grunnleggende eller kardinal dyder brukes også, for å gi nytt navn til tre av dem og postulere perspektiv (for forsiktighet), rettferdighet (for rettferdighet), balanse (for temperament) og styrke. I følge presentasjonens innhold satser Fycsa-élogos på lederlederen som synliggjør dyder-vanene sine, for å tjene som et eksempel for sine samarbeidspartnere: ”Styringsverktøyet for å implementere DpH er oppførselen til lederne som vil tjene. for eksempel for å oppnå vanene til samarbeidspartnerne ”.
På samme måte leste jeg: “DpH er oppnåelsen av oversettelsen av selskapets verdier til daglige handlinger, og søker å overvinne institusjonaliseringen som kan provoseres i løpet av modningsprosessen til et selskap og opprettholde motivasjonen på praktiske nivåer, som vil resultere fra mennesker og organisasjoners evne til å gjenoppfinne seg selv, ikke å etterligne atferd. Og også: ”Lederen må ivareta alle aspekter av personen på en integrert måte.
Den sanne lederen erobrer viljen og følelsene til samarbeidspartnerne, han manipulerer dem ikke. Forstå dine ønsker og beslutninger. Arbeidsintelligens, vilje og følelser. " (Sistnevnte ga noen forbehold når jeg la meg i tilhengerens sko; jeg foretrekker å lese at lederen må vinne tillit eller etterlevelse, etter å ha stimulert mål, og ikke så mye intelligens, vilje og følelser; men kanskje leste han allerede med forebygging).
Jeg så også i presentasjonen en figur der DpO ble presentert som et fremskritt over retningen av instruksjoner (DpI) som den erstattet til, at DpV ble presentert som et forskudd over DpO, og at DpH ble presentert som et forskudd på DvV: fremskrittet som er nødvendig for å tjene som en læresetning for ”eksemplariske ledere”. Akkurat som ledelse ved instruksjoner ble identifisert med begrepet "ledere", ble DpH faktisk identifisert med begrepet "eksemplariske ledere."
Leseren vil ha sin mening, men jeg er motvillig til å stille spørsmål ved gyldigheten av DpO (selv om det er nødvendig å være mer forsiktig med å formulere mål), og se den grafisk overgått eller erstattet av sammenheng med proklamerte verdier, eller av en forkynnelse og kultivering av dyder-vaner. DpO virker for meg å være en solid profesjonell metode for å styre mennesker etter ambisiøse, men oppnåelige mål, mens DpV eller DpH ser ut til å være mer relatert til personlige handlinger rettet mot effektivitet, og med stilene til ytelse, eller kultur, av hver organisasjon (som logisk formulerer sine egne verdier eller dens dyder).
Jeg har lest flere ting, men jeg tror jeg allerede har reprodusert nok setninger som forteller oss om DpH, og jeg vil bare insistere på at hvis jeg begrenser meg til den elektroniske informasjonen som samles, handler det om å ha eksemplariske dyktige ledere som jobber etterretning, arbeidernes vilje og følelser, og hvis oppførsel vil tjene som et eksempel for tilhengerne.
Dette må være for enkel syntese av meg, fordi Sandra Díaz påpekte en kompleks implementeringsprosess som innebar:
- Lederteam. Designteam. Interne veiledere. Eksternt rådgivende team. Trenere. Programmets hovedpersoner. Diskusjonsgrupper. Trenere og referenter.
Læren om Javier Fernández Aguado må være logisk bredere og dypere - han har selv bekreftet dette for meg - og det refererer til både tekniske (harde) og atferdsmessige (myke) vaner; men den tar sikte på i tillegg til den nødvendige forbedring i atferd (utover å oppnå resultater), selv om dette ser ut til å avhenge av vaner og dyder som blir proklamert i hvert tilfelle, og av troskap til dem, uten å falle i utroskap. Jeg tror absolutt at fagpersoner må bli bedt om resultater, og også atferd, hvis vi er enige om at slutten ikke rettferdiggjør midlene.
Man ser at ledernes atferdsvaner ikke var gode nok, til tross for de mange seminarene som lederskap har blitt holdt i selskaper de siste årene; Det er ikke overraskende at noen store organisasjoner vurderer å promotere det, men deres bidrag - som ledelse - til kollektiv effektivitet og livskvalitet i selskaper bør sikres.
Jeg skulle ønske at oppførselen til alle, ledere og arbeidere, var forbilledlig; Men jeg er ikke sikker på at arbeidere skal lede deres oppførsel av ledere, eller omvendt; kanskje i et bestemt tilfelle ville det være nyttig…
Jeg vil si at vi står overfor forskjellige oppgaver, forskjellige funksjoner, forskjellige krav, forskjellige ansvarsområder… som krever forskjellige prioriteringer i holdninger, verdier, tro, vaner…
Men la oss gå til spørsmålet jeg stilte meg: gjør lederen en vane? Jeg tror at vane (forstått som dydige former for oppførsel) kan gjøre munken (som ingen av dem), men ikke lederen.
Jeg overlater til leserens vurdering troen på at lederen blir gjort av sine tilhengere; Det virker som en ren måte å se det på, men det er også en måte å si at lederens egenskaper vil bli bestemt av tilhengerne…
Men fremfor alt inviterer jeg deg til å reflektere over behovet for å gå gjennom leder-følge-forholdet, i møte med de relasjonelle endringene som den nye økonomien ser ut til å bringe.
Hva foreslår jeg
Uten å undervurdere forbedringen av vanene våre, tør jeg foreslå deg - å gå tilbake på det - at vi fokuserer oppmerksomheten mot de nye kunnskapsarbeiderne. Vi skal ikke insistere på en feil eller overdrevet eliminering av ledere kontra tilhengere. I navnet ledertalent har vi bortskjemt mange ting for mange unge "med potensial", og i dag vet vi det godt.
I kunnskapsøkonomien og når den konsolideres, er det som teller fremfor alt kunnskap; ledelse er fremdeles viktig, men kunnskap, næret av livslang læring og utvikling, er viktig og avgjørende.
La oss slutte å skjemme bort ledere for mye og merke dem som ledere, til å delta, fra profesjonalitet og etikk, til kontinuerlig læring, kunnskap, innovasjon, produktivitet og konkurranseevne i hele organisasjonen.
Jeg sier at det som teller er i stor grad kunnskap, for i dag har ethvert ganske komplekst produkt et essensielt råstoff: kunnskap.
Mange produkter, uten å henvise til selve PC-ene, er fulle av "intelligens", elektronisk eller mekatronisk prosjektering: biler, husholdningsapparater, telefoner, kort…
Arbeidere er en eiendel for selskapet så langt de vet, og i den grad de kan bidra til utilgivelig innovasjon. De vet mer enn sjefene sine og er klar over viktigheten av kunnskapen deres.
Arbeidere trenger selskaper, men de trenger også kunnskapsarbeidere. Arbeiderne ber ikke om å bli bortskjemt, men de ber om at de blir respektert. (Jeg tror alt dette ble sagt av Drucker, ganske tydelig.)
Personlig husker jeg fra mitt liv i et stort selskap at det som plaget meg mest var at de ba meg om å gjøre botches, at de ikke lot meg gjøre ting bra; Det er ikke det at jeg da var et eksempel på en kunnskapsarbeider (som jeg absolutt manglet kunnskap for), men jeg tror det skjer med arbeiderne jeg henviser til: de liker å gjøre ting bra uten at det er en avdeling for kvalitet for å henge medaljene sine, og de liker å respektere kunnskapen og kreativiteten uten å seire at de beste ideene er sjefen. De liker ikke at noen leder tar eierskap til læring og utvikling. De liker ikke at autoriteten blir pålagt grunn. Jeg er redd for at de ikke liker å føle seg ledet av noen de ikke har valgt, selv om de vil åpne for rom for følelser og intuisjoner,synergistisk ledsager kunnskapen deres.
Kunnskap er virkelig verdifull fordi den utgjør handlingsevnen; men utover å være i stand, må vi gjøre det bra, med gode resultater: vi må være kompetente i all kompetanseprofil (kunnskap, tekniske ferdigheter, holdninger, intrapersonlige styrker, sosiale ferdigheter, tro, verdier, atferdsvaner…) at Vi er påkrevd, og vi må utstyre oss med metakompetanse som sikrer effektivitet: blant dem, en slags ledende rolle i vår profesjonelle virksomhet, bli kalt - utover initiativ - selvledelse eller selvkontroll.
Begrepet "selvledelse" kan virke som en reaksjon på kanskje en litt feil øvelse i ledelse, men vi bør alle være hovedaktørene i våre profesjonelle liv (for ikke å nevne livet generelt).
Dette postulatet - "antakelsen om større protagonisme fra hvert individ i sin profesjonelle ytelse" - vil, hvis de er enige, gjelde både arbeidere og ledere; Hvis sistnevnte, i tillegg til å lede seg selv, skulle lede sine samarbeidspartnere, ville de måtte gjøre det i henhold til deres egenskaper - de som samarbeidspartnerne - og til og med annerledes til forskjellige tider.
La oss ta de gode ideene til DpH, og alle de gode ideene generelt, men la oss ikke miste synet på den nye profilen til den nye arbeideren, den faste læreren, med en synlig dose autonomi, som situasjonen ser ut til å være krevende. Kanskje, i utgangspunktet, ville det være nok hvis vi alle var mer profesjonelle og mer bevisste på vår menneskelige dimensjon: nesten ingenting.
Jeg avslutter med å takke leseren for å komme forbi her for oppmerksomheten. Jeg legger bare til at konsulenter har en tendens til å klamre seg fast til ord-ordord- og kanskje selvledelse vil begynne å høres ut, og til og med mastere i denne disiplinen vil bli programmert; for meg vil det vises i:
- Selvkunnskap og selvkritikk. Livslang læring. Strebe for oppnåelse. Autentisitet og integritet. Engasjement og ansvar. Selvtillit. Mål å oppfatte realiteter. Styring av oppmerksomhet og samvittighet. Selvkontroll og integritet. Selvdisiplin og integritet. Arbeid. Fleksibilitet og tilpasning til endringer. Mål for sosiale bidrag. Reflekterende tenking. Kapasitet for analyse og syntese. Systemisk perspektiv og fremtidssyn. Motstand mot motgang.
Kanskje kan du forbedre denne profilen som jeg foreslår for deg, men jeg mener at disse funksjonene bør være til stede i alle fagfolk, uten å skille nivåer eller sektorer.
Og nå vil du sikkert takke meg for at den er fullført, og jeg takker for oppmerksomheten. Vi overrasker eller dissimulerer før det vi leser, men la oss reflektere over det.
