Nok en gang kommer det berømte "europeiske utvinningsprogrammet", kjent som Marshall-planen, frem. Denne meget gjennomtenkte gjenoppbyggingsplanen, 3. april 1948, ble ratifisert under administrasjon av Harry S. Truman og med ideen om å ha den under kontroll, samme år, opprettet han Administration for Economic Cooperation (ACE), som umiddelbart begynte å operere med Hellas og Tyrkia. En begynnelse som ikke var heldig, det var ikke et tilfeldig produkt siden disse to landene ble ansett som den første linjen i kampen mot den kommunistiske ekspansjonen, faktisk mottok begge land allerede økonomisk bistand innenfor rammen av Truman-doktrinen (politiske grep fra USA for å støtte "frie mennesker som motstår forsøk på undertrykkelse av væpnede minoriteter eller press utenfor".
Vel, i de første endringene fram til midten av 1950-tallet og litt til, gikk alt greit, men det begynte å dukke opp, tvilens kime, blir målet oppfylt? Er prosjektene virkelig Bærer de forventet frukt? Hvor sikre er vi på planens effektivitet? Får hjelpen dit den skal gå? Disse, sammen med mange flere spørsmål, setter rødt lys og setter de tilsvarende alarmer.
I møte med AIDs bekymring for å evaluere prosjektene sine for å forbedre kvaliteten på sosiale investeringer og vite hvor de skulle, var LFA-metodikken opprinnelig utviklet av Evalueringsenheten til International Development Agency of the United States of America (USAID), som tok initiativ til å definere en ny og forbedret evalueringsmetode, og betro Fry & Associates Consultant å designe den.
Dette initiativet reagerte på en tidligere arbeidslinje med behovet for å forbedre evalueringssystemene, startet med Kennedy Task Forces "Research, Evaluation and Planning Assistance Report" (1961), etterfulgt av "Lincoln Report" (1964) og "Bernstein-rapporten" ("Rapport til administratoren om forbedring av AIDs programevaluering", 1967).
Allerede i sin første rapport slo konsulentteamet til Fry & Associates tydelig fast at hovedproblemet ikke lå så mye i systemene for å evaluere bruken av hjelpemiddel, men hovedsakelig i strukturen i selve prosjektet. USAID valgte etter en tid med refleksjon å følge denne veien, og overlot den andre delen av prosessen til konsulentfirmaet Practical Concepts Inc., med tanke på å designe, utvikle og anvende en Logical Framework-tilnærming til aktiviteter og prosjekter innen fra USAID. Prosess som ble spesielt utviklet av León Rossenberg og Lawrence Posner i løpet av 1969 og 1970.
I utgangspunktet hadde målet med den nye metodikken (Logical Framework) å forbedre kvaliteten på sosiale investeringer, og overvinne problemene som etter oppfinnerens mening var de viktigste manglene ved utviklingsprosjekter:
- For upresis planlegging: Utvikle prosjekter uten presisjon som hadde flere mål og der aktivitetene ikke ble tydelig identifisert. Tvetydig lederansvar: Prosjektledere var motvillige til å bli holdt ansvarlige for prosjektets innvirkning. Liten klarhet i det endelige resultatet av prosjektet, men mye vekt på oppfyllelsen av aktivitetene, spesielt de av administrativ-økonomisk karakter. For kontroversiell evaluering: I mangel av klart definerte mål, brukte evaluererne sine egne kriterier for å bestemme de positive og negative aspektene, som fører med seg at resultatene ble mer uenighet om suksess eller fiasko, i stedet for å bidra til forbedring av prosjektet.Vanskeligheter med å sammenligne prosjekter på forskjellige temaer eller områder.
MsC. Yudy Aguila Cudeiro og Dr. Nereyda Moya Padilla og Francisco Ángel Becerra Lois i deres arbeid "Anvendelse av den potensielle tilnærmingen for å fremme lokal utvikling i samfunnet 14. juli (case study)." fortelle oss fra fakultet for samfunns- og humanistiske vitenskaper ved Cienfuegos-universitetet (Carlos Rafael Rodríguez):
”Det logiske rammeverket tillater et design som tilfredsstiller tre grunnleggende kvalitetskrav i et utviklingsprosjekt: sammenheng, gjennomførbarhet og evaluerbarhet. Den økende populariteten blant prosjektledere skyldes ikke mindre viktig faktum at den utgjør den viktigste ikke-kvantitative teknikken for vitenskapelig analyse innen utviklingspolitikk. Som gnoseologi tydelig illustrerer, kan ingen vitenskap være helt basert på målinger, og for noen vitenskaper er målinger heller den mindre komponenten i vitenskapelig forskning. Det logiske rammeverket oppnår, uten stort behov for sofistikerte matematiske metoder, å introdusere vitenskapelig strenghet i formuleringen av sosiale prosjekter. ”
Gitt metodens evne til å gi et standardisert og sammendrag av prosjektet, og tilby en systematisk, detaljert og kortfattet oversikt over dets grunnleggende elementer, dets planlegging, styring og evaluering, gjør det ekstremt nyttig for presentasjon og forståelse av prosjektet ved de forskjellige aktørene som er involvert i prosessen.
Logisk rammeprogrammering
Denne metodikken ble opprettet for å styre utviklingssamarbeidsprosjekter, det vil si sosiale og statlige prosjekter, og den er foreslått som en deltakende metode, enkel med hensyn til skjematisk og sekvensiell presentasjon av anvendbarheten; Den viktigste forutsetningen er å involvere samfunnet i utviklingen av prosjektet - ledelse basert på gruppediskusjoner organisert under en forhåndsinnstilt agenda - fra identifisering til evaluering av oppfølging og kontroll.
Denne metodikken er preget av dens enkelhet, siden det den søker er at den skal være forståelig og håndterbar av prosjektledere og ledere, så vel som av samfunnet, som kan ha en veldig lav grad av instruksjon, men som er hva viss vitenskap, kjenner dens lidelser; Den søker da at dette samfunnet er det som forstår hva det har til hensikt å bruke.
Uansett prosjektets art og kompleksitet, er det utviklet på tre veldefinerte baser: Identifisering, formulering og utførelse.
I henhold til det logiske rammeverket, uavhengig av arten og kompleksiteten til prosjektet, er det utviklet på tre veldefinerte baser:
1. Identifikasjon
Dette er den innledende fasen av prosessen, i dette blir behovet for å løse blitt lagt på bordet, analysen blir utført av de involverte, målene som skal oppnås og de mulige strategiene som skal utføres er definert. Dette definerer og beskriver problemet som skal løses og representerer raison d'être for prosjektet som skal formuleres.
2. Formulering
På dette stadiet, basert på identifiseringsstadiet, blir prosjektet beskrevet og detaljert; Miljøet blir analysert og risikoen blir beskrevet og detaljert, økonomisk, sosial, miljømessig levedyktighet blir studert, etc., målene som skal oppnås, kildene til verifisering, indikatorene bestemmes, tidsplanen utarbeides og budsjettet formuleres. I dette, sammen med neste trinn, visualiserer vi overlappingen med prosjektledelsesmetodikken (PMI).
Tre baser i det logiske rammeverket
3. Henrettelse
Dette stadiet er der vi visualiserer utførelsen av strategiene og ser hvordan det gjøres fremskritt i krystalliseringen av aktivitetene i timeplanen, og med den oppnåelsen av målene. Parallelt gjennomføres aktivitetene knyttet til overvåking og kontroll, tidligere etablert i formuleringsstadiet.
3.1. Overvåking og kontroll under utførelse
Det er her det kontinuerlige tilsynet med utførelsen blir utført, og den konstante verifiseringen mellom utførelsen og planleggingen, om nødvendig, vil de nødvendige korrigerende tiltak bli innført for å nå målene.
3.2. Evaluering etter utførelse
Dette er scenen som dessverre for mange ikke er veldig viktig, uten å forstå at det er mye vi kan lære av et ferdig prosjekt.
Med denne påfølgende studien, også kjent som post mortem-studien, er det du ønsker å bekrefte, blant annet:
a) Målene var godt formulert; målene ble definert basert på de uoppfylte behovene i samfunnet;
b) Hvilken risiko krystalliserte og hvordan de ble løst.
c) Hva var oppnåelsen av målene;
d) Hva var effektiviteten, effektiviteten, påvirkningen og levedyktigheten;
e) Den teknologiske overføringen og overføring av kunnskap skjedde;
f) Hva er samfunnet tilfredshet.
Til tross for sin popularitet, reduserte bruken på 1970-tallet, og det var først på 1990-tallet at det tyske tekniske samarbeidsbyrået (GTZ), under navnet Goal-Oriented Project Planning (ZOPP), støttet i ledelse av objektiv (anser Peter Drucker som sin viktigste drivkraft) og innlemme nye elementer i den opprinnelige oppfatningen av det logiske rammeverket, sprøytet oksygen inn i det, og i dag er det ikke tilfeldig at det er "instrumentet" til de viktigste offentlige etater for utviklingssamarbeid Internasjonalt (tysk GTZ, kanadisk CIDA, amerikansk USAID, norsk NORAD, svensk AIDS, britisk DFID, spansk AECI, etc.), fra store internasjonale etater som: International Service for National Agricultural Research (ISNAR), FNs program for Utvikling (UNDP),Food and Agriculture Organization of the FN Nations (FAO), etc., eller finansagenter som: Verdensbanken (WB), Den interamerikanske utviklingsbanken (IDB), regionale banker, etc., etc., etc.
Utmerket, men la oss snakke litt om PMI.
PMI er en organisasjon som ble grunnlagt i 1969 med mål om å oppnå betydelige forbedringer i prosjektledelsen. Et av de mest synlige produktene er PMBok (Project Management Body of Knowledge) som samler kunnskap, verktøy og teknikker som er akseptert over hele verden, som beste praksis for prosjektledelse.
PMBok lister og utvikler de ni kunnskapsområdene som er nødvendige for å mestre prosjektledelse som en disiplin, på profesjonelt nivå, nemlig:
1. Scope Management: etablere prosessene som kreves for å sikre at alt nødvendig for å lykkes med prosjektet
2. Tidsstyring: den består av å definere aktivitetene, tildele varigheter og den logiske sekvensen av dem, for å sikre at prosjektet blir utført på fastsatt tid.
3. Kostnadsstyring: består i å planlegge nødvendige ressurser og økonomiske estimater for å garantere utførelsen av prosjektet innenfor det planlagte budsjettet.
4. Kvalitetsstyring: inkluderer prosessene som er nødvendige for å garantere at det endelige produktet som skal leveres oppfyller forventningene og oppfyller behovene som ga opphav til det.
5. Human Resources Management: refererer til prosessene for å rekruttere personellet som vil utgjøre en del av prosjektgruppen og deres organisasjon.
6. Kommunikasjonsstyring: refererer til organisering av alle kanaler, formelle eller uformelle, gjennom hvilke informasjon, resultatrapporter, tilbakemeldinger og andre vil bli kommunisert toveis.
7. Anskaffelsesstyring (anskaffelser): består av definisjonen av anskaffelser som vil være nødvendige, samt søk og utvalg av leverandører og kontraktsadministrasjon.
8. Integrasjonsledelse: som navnet tilsier, dette er prosessene som prosjektlederen må etablere for å koordinere og kontrollere alle aspekter av prosjektet, og for å kunne se treet uten å miste skogen.
9. Risikostyring: består av å analysere og huske på begivenhetene, forholdene eller beslutningene innen eller utenfor kontrollen av prosjektet, noe som kan påvirke oppnåelsen av prosjektmålene.
Begge metodologiene, Logical Framework og PMI, er tydeligvis moderne og langt fra å tro at de er eksklusive, snarere at de er komplementære.
Basert på erfaring kan jeg forsikre at for formuleringen av ethvert prosjekt er det aktuelle verktøyet det logiske rammeverket. For definisjon av tidsplan, omfang og kvalitet, kommunikasjon og integrasjon, anbefales PMI (dette er mye mer detaljert når du planlegger).
Når det gjelder anskaffelsesprosessen (anskaffelser) og styring av indikatorer, er det logiske rammeverket, med hensyn til PMI, mye mer detaljert; På grunn av selve arten av prosjektene som ga opphav til det og liten eller nesten ingen fleksibilitet i å akseptere endringer i bruken av penger, krever givere eller prosjektfinansiere ansvar (internasjonale organisasjoner, statlige enheter, frivillige organisasjoner).
På den annen side er tidsvariabelen i det logiske rammeverket viktig, men for PMI er det avgjørende, til det punktet at det er en nøkkelvariabel for suksessen til prosjektet.
For PMI antydes tilfredsheten til enheten som vil motta prosjektets produkt (er), men for det logiske rammeverket er det så viktig at det definerer prosjektets suksess.
Uavhengig av art, størrelse og type prosjekt, er komplementariteten til disse metodologiene viktig for at den skal lykkes.
Utmerket, hvis vi ser prosjektet isolert sett, sett fra de to metodologiene, kombinasjonen av begge deler, gjør det mulig for oss å ha alt under kontroll, men staten, regjeringsenheten, NGO og til og med selskapet klarer ikke et enkelt prosjekt, administrerer programporteføljer, og hvert program er en sum av prosjekter, hvordan har du en total visjon av prosjektene ?, og det er da POA (Årlig driftsplan) kommer ut.
Allan R. Brewer Carias i sitt arbeid "The Planning of Economic and Social Development in Venezuela", forteller oss: at siden planprosessen startet i Venezuela i 1960, var planene normalt på mellomlang sikt, generelt forberedt for en periode 5 år. Før dette året skjedde den eneste midlertidige måten å rasjonalisere statlig aktivitet på kort sikt gjennom det årlige budsjettet. Gjennom årene oppstår behovet for å ramme inn planer på mellomlang sikt i politikk som må formuleres på lang sikt, og budsjettfunksjonen er også integrert i plansystemet. Og så i V Plan of the Nation 1976-1980 ble disse faser av planprosessen nøyaktig definert, noe som senere ble inkludert i den organiske loven for budsjettregimet fra 1976 på følgende vilkår:Når du snakker om instrumentene for planlegging:
1. I første omgang er utviklingsstrategien, et normativt politisk dokument som indikerer de høye nasjonale målene og de strategiske linjene som gjør det mulig å oppnå det.
2. Deretter etableres Plan of the Nation, som innenfor rammene av strategien vil uttrykke den nasjonale direktørs formål om målene og målene som ligger i den økonomiske, sosiale og institusjonelle utviklingen i landet på mellomlang sikt, og tilveiebringe ressurser for å finansiere tilsvarende programmer og prosjekter av offentlig sektor.
3. Som et instrument for implementering av Nasjonal plan, oppretter den organiske loven om budsjettregime den årlige driftsplanen, som vil inneholde målene, målene, strategiene, politikkene og enhetene som samsvarer med ambisjonene som oppmuntrer den nasjonale regjeringens vilje til Det korresponderende regnskapsåret, for hvilket formål utkastet til budsjettlov og utkastet til budsjettlovene i staten vil bli formulert for å bli presentert for lovgivende organer, i samsvar med den årlige driftsplanen.
Og så er den årlige driftsplanen et styringsinstrument for å støtte offentlig handling, som inneholder retningslinjene som skal følges: strategiske områder, programmer, prosjekter, ressurser og deres respektive mål og mål, så vel som det økonomiske uttrykket for å gjennomføre dem.
I budsjett- og planhistorien til den venezuelanske offentlige sektoren var det praktisk talt ingen kobling mellom det offentlige budsjettet og Nationens planer, men siden 1998 har det blitt lagt spesiell vekt på denne koblingen, og vi ser det gjenspeiles i basene lover som støtter POA.
CRBV (Constitution of the Bolivarian Republic of Venezuela) Art. 299
LOAP (Organic Law of Public Administration) Art.18
LOAFSP (Organic Law of the Financial Administration of the Public Sector) Art.10, Regulation 1 Art.7.
LOPLA (Organic Planning Law) Art. 50, 51.
LOCGR og SNCF (Organic Law of the General Comptroller of Republic and the National Fiscal Control System) Art. 5, 91, 35.
I Venezuela, i jakten på maksimal lykke, har planlegging blitt et helt system med planer som utgjør den store nasjonale planen, som søker å utvikle hvert av de territorielle nivåene som republikken har. Blant disse planene er: Den nasjonale utviklingsplanen, den nasjonale årlige driftsplanen, den nasjonale regionale utviklingsplanen, den nasjonale institusjonelle utviklingsplanen, driftsplanene, den statlige utviklingsplanen og den kommunale utviklingsplanen.
Fotnoter
- International Development Association (AID), opprettet i 1960, tilbyr bistand til de mest vanskeligstilte landene ved å gi dem rentefrie lån (for levering av grunnleggende sosiale tjenester og retning av budsjettstøtte), teknisk assistanse og politikkrådgivning Public.Project Management Institute (PMI). Grunnleggende guide for prosjektledelse (PMBOK® Guide). Fjerde utgave, 2008.
