Proaktiv styring for prognoser og feilsøking

Proaktiv ledelse søker å ligge i forkant av problematiske hendelser, gjennom verktøy som årsaksanalyse, nyskapende beslutningsprosesser og planleggingsanalyser, for å kunne foreslå løsninger på problemer før de oppstår og dermed håndtere dem smidig i øyeblikket de blir presentert.

FORSIKTIG ANALYSE

Når man presenterer begrepet kausalanalyse, er det viktig å nærme seg faget med passende perspektiv, det vil si med tanke på lederens behov for å oppnå resultater. En leder lever i konstant kamp med lovene om årsak og virkning. Når effektene når det punktet der handling er nødvendig, må han definere sin stilling til hendelsene som er en del av årsak-virkningskjeden. Hvis effektene som krever oppmerksomhet er uønskede og ikke lett kan forklares, er årsaksanalyse riktig prosedyre.

Dette er ikke alltid så enkelt som det høres ut. Det er generelt lett å gjenkjenne store problemer så snart de oppstår, men ikke de små, lumske som skaper utålelige situasjoner.

Når en uønsket effekt oppstår i en organisasjon, reagerer manageren, og han har tre alternativer:

Korriger det med det samme. Spar tid og korriger det senere. Tilpass deg til din nye situasjon.

Den sanne betydningen av ordet riktig er å eliminere årsaken. Hvis et problem garanterer en løsning, fortjener det en logisk og analytisk tilnærming, hvorved testing og feil blir eliminert, og et enkelt handlingsforløp oppnås som svar.

I årsaksanalyser er det nyttig å tenke at problemet er som et isfjell: det som bare sees indirekte indikerer dets virkelige størrelse. Bare gjennom analyse kan lederen bestemme størrelsen og omfanget av problemet ditt. En av de vanligste feilene ledere gjør i denne oppgaven er å forvirre "symptomer, årsaker og effekter."

Følgende definisjoner tjener til å løse dette punktet:

Symptom: De er de opplevbare delene av problemet, som avslører dens eksistens. Årsak: Identifiserbare hendelser eller forhold som får noe til å skje. Effekt: De representerer oppfølgeren eller resultatet av problemet.

Årsaksanalysen er berettiget hvis det er tre forhold i denne forbindelse:

Det må være merkbare bivirkninger. Hendelser må være ute av fase sammenlignet med hva som kan forventes. Årsaker må være kjent for passende reaksjon på disse effektene.

Problemløsningsprosessen må defineres så nøyaktig som mulig, slik at den kan løses. På samme måte som gode leger stadig gjentar de samme diagnosespørsmålene på kontoret sitt, så administratorer må stille seg selv når de diagnostiserer noe problem.

FORSIKTIG ANALYSEPROSESS

For å presentere årsaksanalyseprosessen brukes et regneark for å tabulere relevante data, som forklart trinn for trinn.

Først innhentes og organiseres nødvendige data for å få en god beskrivelse av problemet.

Identitet (På hvilket objekt ble feilen observert?) Plassering (Hvor er den mangelfulle gjenstanden funnet?) Tid (Når ble feilen først observert?) Størrelse (Hvor stor er objektets mangel?)

TERMINALENS SAG

Her utgjør de et problem som oppstår ved en luftfartsterminal. Dette problemet hjelper deg med å forstå lettere denne typen problemer. 7 trinn ble brukt for å løse problemet:

De uttalte problemet. Beskriv problemet:
1. observerte fakta, sammenligningsdata.
Identifisering av forskjeller. Registrering av endringer. Se etter mulige årsaker. Test den mest sannsynlige årsaken. Sjekk den mest sannsynlige årsaken.

FORSIKTIG ANALYSE KLASSER

Administratoren står overfor problemet i situasjoner der systemer og deres systemer interagerer og henger sammen på sammensatte måter, samt årsaken til problemene og effektene av dem. Av denne grunn er det verdt å undersøke noen av variantene av kausalanalyse som brukes til å løse problemer i mer komplekse situasjoner.

Det er 3 varianter:

Kildeproblem: Lavere ytelse enn forventet. Projektiv analyse: Bruken av den omvendte kausale analyseprosessen: fra årsak til virkning. Årsakskjeder: Hierarkisk overvåking av forhold-årsak-virkning, opp til den opprinnelige årsaken.

Når man håndterer et kildeproblem, må lederen erkjenne at standard årsaksanalyseprosedyrer krever visse modifikasjoner, de viktigste er:

Før du starter en analyse, må du stille spørsmålstegn ved gyldigheten til ytelsesstandardene. Intensiver søket etter sammenligningsdata i lignende systemer, men ikke de som er studert. Endringssøketrinnet er eliminert, og analysen fokuserer på prosessen med å identifisere forskjeller.

Årsaksanalyse er relatert til ytelsen til overvåknings- og kontrollfunksjonen, som en del av en lederjobb. Her finner du ofte en viss type situasjon som er verdt å sjekke ut. Årsaken til denne interessen kan være en betydelig forskjell mellom ytelse og norm, eller eksistensen av forhold assosiert med årsakene til uønskede effekter; Dette kalles projektiv kausalanalyse.

Når en årsak oppdages, er den umiddelbare konklusjonen at de forventede effektene allerede eksisterer eller ikke vil ta lang tid å vises, lederen kan finne ut en mulig årsak gjennom seg selv, andre avdelinger.

En årsakskjede er en hierarkisk rekkefølgen av årsaker og virkninger. Det er ofte i årsaksanalysen at identifiseringen av den mest sannsynlige årsaken bare krever en annen analyse, fokusert på et lavere nivå. Å finne årsaken er målet for årsakskjeder. Prosessen er den samme som brukt i årsaksanalysen. Her ligger vanskeligheten i å ikke miste oversikten når årsaken og virkningskjeden er blitt avansert.

BESLUTNINGSTAKING

Til enhver tid må lederen forlate analysen og iverksette tiltak. Typen usikkerhet i beslutningen er veldig forskjellig fra usikkerheten i årsaksanalysen.

Tidsrammen er nåtiden, men jeg står overfor oppgaven med å velge et handlingsforløp som skal følges i fremtiden, dilemmaet er å sammenligne alternativene og deres respektive effekter, uten å ha noen data.

Det vil aldri bli kjent med sikkerhet hva som ville ha skjedd hvis et annet alternativ hadde blitt valgt. Lederen bør også vite at beslutningstaking betyr nøye analyse av relevante data, før han bestemmer det beste alternativet.

Beslutningsprosesser innebærer en usikkerhetstilstand skapt av behovet for å danne et handlingsforløp som oppnår visse forhåndsbestemte resultater. Denne usikkerheten kan ta forskjellige former.

Standard beslutning, der det er et fast og begrenset spekter av alternativer. Binær beslutning, der alternativene er "ja" eller "nei". Flere alternativer, der det er et for stort antall tilsynelatende gode alternativer. Innovativ beslutning, der handling er nødvendig, men plutselig er ikke noe passende eller akseptabelt alternativ i sikte.

STANDARDBESLUTNING GJØR PROSESS

8 trinn brukes:

Angi målet for beslutningen. Veien som skal følges for å løse problemet og eliminere dens effekter, må angis. Det forventede sluttresultatet må også skrives. Etablere kriterier. For å uttrykke de generelle kriteriene i mer spesifikke termer, bruker de ganske enkelt hver faktor som emner i uttalelser som bestemmer: "Uansett valg, faktoren må…" Å fullføre disse uttalelsene gir klare og presise definisjoner av beslutningskriteriene. Klassifiser kriteriene. Prosessen hvor kriteriene blir evaluert og klassifisert som begrensende og ønskelig gir et klart bilde av hva et godt alternativ bør være. Finn alternativer. Et ubegrenset og definert utvalg av alternativer er tilgjengelig. Sammenlign alternativer. Fjern alternativer gjennom begrensninger. Identifiser risiko.For å identifisere risikoer på riktig måte, bør hvert alternativ undersøkes hver for seg, og det kan forventes uønskede forhold som kan påvirke sluttresultatet av det valgte handlingsforløpet. Vurdere risikoer (sannsynlighet og påvirkning). To faktorer må vurderes i risikovurderingen: sannsynligheten for at risikoen oppstår, og alvorlighetsgraden. Disse konseptene kan være nyttige i ledelse, hvis de presenteres i forenklede formler som er gjeldende for lederens daglige problemer. Ta det riktige valget. Lederen danner en rekke søksmål. Enhver dom må være logisk, og at avgjørelsen er basert på en kombinasjon av verdidommer.Vurdere risikoer (sannsynlighet og påvirkning). To faktorer må vurderes i risikovurderingen: sannsynligheten for at risikoen oppstår, og alvorlighetsgraden. Disse konseptene kan være nyttige i ledelse, hvis de presenteres i forenklede formler som er gjeldende for lederens daglige problemer. Ta det riktige valget. Lederen danner en rekke søksmål. Enhver dom må være logisk, og at avgjørelsen er basert på en kombinasjon av verdidommer.Vurdere risikoer (sannsynlighet og påvirkning). To faktorer må vurderes i risikovurderingen: sannsynligheten for at risikoen oppstår, og alvorlighetsgraden. Disse konseptene kan være nyttige i ledelse, hvis de presenteres i forenklede formler som er gjeldende for lederens daglige problemer. Ta det riktige valget. Lederen danner en rekke søksmål. Enhver dom må være logisk, og at avgjørelsen er basert på en kombinasjon av verdidommer.Enhver dom må være logisk, og at avgjørelsen er basert på en kombinasjon av verdidommer.Enhver dom må være logisk, og at avgjørelsen er basert på en kombinasjon av verdidommer.

DEN BINÆRE BESLUTNINGEN GJER PROSESS

Her vurderes to diametralt motsatte alternativer, alternativene er generelt konkurransedyktige og krever ja eller nei svar, dvs. ta det eller la det være.

Når en avgjørelse er relativt grei og alternativene er like og målorienterte, er situasjonen ganske klar og lederen føler seg trygg. I binære beslutninger ser det imidlertid ut til at det ikke er noen sikkerhet; Binære forhold er relatert til en situasjon, unormal for beslutningstakeren. Den unormale karakter tildeles av begrensningene som er lagt for valget, begrensningen av om man skal gjøre eller ikke å gjøre, eller ikke, når det gjelder alternativer, eliminerer noe annet alternativ; binære beslutninger må analyseres bryte med sin binære modus.

Det er andre grunner til at manageren er ved et binært veiskille:

En av de viktigste årsakene til eksistensen av binære beslutninger ligger i hierarkiet av ansvarsforhold for selskapet, og det gir ikke et forsøk på å manipulere, men er heller resultatet av en overfladisk analyse. Av mangel på tid. Noen ganger er det gyldige grunner. slik at beslutningene er binære.

Eksistensen av to motstridende alternativer innebærer større innsats for å etablere større innsats for å etablere beslutningskriteriene.

MULTIPLE ALTERNATIV BESLUTNING Å GJØRE PROSESS

Akkurat som det er farlig å bli unødvendig begrenset når du tar beslutninger, så er det farlig å ta dem i motsatt sak. Det er tider hvor antallet og mangfoldige alternativer ser ut til å aldri ta slutt. Standard beslutningsprosess fastslår at administratoren reparerer et sett med kriterier og deretter sammenligner ytelsen til hvert alternativ med de andre. Dette er upraktisk og mindre ønskelig; Av denne grunn er det nødvendig å endre informasjonsbehandlingsteknikken for beslutninger. Selv om flervalgstypen av beslutninger ikke forekommer veldig ofte, er det verdt å vurdere.

De to første trinnene i denne type beslutninger er nøyaktig de samme som ved standard beslutningstaking: utarbeide beslutningsmålerklæringen og lage en liste over beslutningskriterier.

Disse kriteriene skal klassifiseres i begrensende og ønskelige faktorer, og de ønskede kriteriene skal uttrykkes i forhold til relative verdier. Denne prosessen er spesielt nyttig hvis lederen ikke ønsker å eliminere alternativer som bare bruker begrensningskriteriene.

I neste trinn av prosessen blir de nødvendige endringene introdusert for denne type beslutninger. Kriteriene kan åpenbart ikke brukes til å evaluere de respektive forestillingene og se hvilke av alternativene som best oppfyller disse kriteriene sammenlignet med de andre. Oppgaven med å sammenligne femti eller flere alternativer overgår langt hva en mann kan gjøre. Det som kreves er å bruke en skala med absolutte verdier på listen, slik at hvert alternativ har en enkelt poengsum.

DEN INNOVATIVE BESLUTNINGSPROSESSEN

Ved nyskapende beslutningstaking oppstår problemet med å ta en beslutning i det tilsynelatende fraværet av alternativer. I jakten på alternativer (effektivt søk) er hovedvanskeligheten at noe av de to typene rasjonelle prosesser må kombineres, og skifte den kreative prosessen med den strengt logiske.

På grunn av dette går en fra en prosess til en annen; kreative prosesser må utvikles systematisk, innenfor en viss ramme. Etter å ha lagt ut de generelle likhetene og løftet frem forskjellene mellom prosessene, er det veldig viktig å merke seg at en virkelig kreativ prosess er preget av å ha en struktur. Alle kreative prosesser som fører til et gyldig resultat, dikterer en bestemt sekvens av gruppeaktiviteter.

Før du oppdager flere teknikker som brukes i disse tilfellene, er det verdt å vurdere noen generelle prinsipper om innovasjon:

Etablere et klima for innovasjon. Uten frihet og riktig klima vil ingen metode være effektiv. I de fleste innovasjonsopplæringsprogrammer brukes mye tid på å undervise i strategier og taktikker for å etablere et muliggjørende klima. Begynn med enkle og tilgjengelige alternativer. Foreta forbedringer eller korrigeringer. Ikke start med søket etter den ideelle løsningen. Ikke vær under noen illusjon om at den første ideen du har vil gi den riktige løsningen. Bruke andres ideer. Du kan komme med en mer original løsning.

KRITERIA OPTIMISERINGSTEKNIKK

Den er utviklet for å anvende den i prosessen med å søke og analysere alternativer. Det brukes generelt når ingen av de kjente alternativene ser ut til å være passende. Et grunnleggende prinsipp i kriteriumsoptimaliseringsteknikken er at kombinasjonen av de beste funksjonene til de kjente alternativene kan føre til de mest effektive løsningene.

For å anvende kriterier optimaliseringsteknikker, må det først utarbeides en liste over designkriterier. Det andre trinnet er å ta hvert kriterium hver for seg og finne en best mulig måte å tilfredsstille det. I dette trinnet blir alle kriterier øyeblikkelig glemt.

Alternativene blir heller ikke evaluert her, det sentrale spørsmålet å bruke er: "Hvordan vil et alternativ som perfekt oppfyller dette kriteriet se ut?"

Den frie ideutviklingen favoriserer leting og utvikling av partielle løsninger og fører til slutt til funnet en levedyktig og definitiv løsning. De forskjellige kolonnene med optimaliseringskriterier må evalueres for bruk i utforming av en løsning.

Før du kombinerer optimaliseringskriteriene, må tester av gjensidig eksklusivitet gjøres. Den neste oppgaven er å sammenligne hver av de optimaliserte løsningene og finne de gjensidig forsterkende løsningene.

Når kriterievurderingsmetoden brukes og mer enn ett alternativ oppnås, bør beslutningstageren gå tilbake til trinn fem i standard beslutningsprosess og fortsette å sammenligne dem. Hvis bruk av kriteriumsoptimaliseringsteknikk bare gir et alternativ, blir det opprinnelige prosjektkriteriet grunnlaget for evalueringen.

PLANLEGGINGSANALYSE, Hovedressurs til den proaktive lederen

Lederen tar beslutningene, for administratorene er opplevelsen veldig viktig for å formulere en hypotese om årsakene; En effektiv og fremtidsrettet administrator er proaktiv.

Administratoren må være forberedt på å løse problemer som dukker opp i fremtiden, siden de ikke kan problemer, men har et alternativ for slike situasjoner, siden fremtiden bringer oss to typer hendelser: det forutsigbare og det uforutsigbare. Hver planleggingsanalyseprosess har to grunnleggende mål:

Ha en plan for problemene som oppstår og dermed unngå eller redusere den; Her er det alvorlige spørsmålet: Hva kan gå galt når prosjektet er i full gang? Å kjenne til alternativene som kan eksistere og velge en bedre handling som øker muligheten for å ha en gunstig effekt.

Trinnene i planleggingsanalyseprosessen er:

Oppgi en plan kort, inkludert sluttresultatet. Den beskriver det ønskede sluttresultatet. Liste over stadiene i plangjennomføringen, studer dem eller angi kritiske områder. Forklar hvordan en korrekt utarbeidet plan skal gjennomføres. Identifiser problemer og muligheter. Erfaring brukes til å gjøre et godt resultat av ting og huske problemer. Bestem årsaker til store problemer. Det er planleggingsorientert, finne riktige tiltak for å forhindre problemer og andre for å dra nytte av dem. I denne utarbeides en handlingsplan. Ha en beredskapshandlingsplan. Dette er forsiktighetsregler som du ikke ønsker å nå dem. Har et alarmsystem for problemer presentert i anlegget og implementer den tilsvarende planen.Det skal stilles alarmer for økt sikkerhet i tilfelle en beredskap.

For å kunne forutse en trussel, må de ha et arbeidsplan for plananalyse med trinn 4 til 6, og denne planleggingen setter lederen i en fordelaktig posisjon for å løse fremtidige problemer.

Et eksempel er Velex Laboratories, som hadde to anlegg i utlandet, og åpnet et annet i hjemlandet. Disse laboratoriene lette etter en person som var spesialisert på kosttilskudd, så visepresidenten deltok på en konferanse kalt »moderne medisin, for mange medisiner?», der han bør ta til etterretning og utvikling på disse områdene; og gå tilbake til noen som er kvalifisert.

Han møter en person som var lett snakket og veldig kunnskapsrik i faget sitt, 'megavitaminas', så visepresidenten har et intervju med ham, og observerer at han var ufør, men i stedet brydde han seg ikke, siden han ikke ville finne en annen person med sin kunnskap, og han blir tross alt hos den personen.

Planleggingsanalysen lar oss unngå vanskene som kan oppstå og forbedre de eksisterende mulighetene ved hjelp av mange mennesker utenfor planleggingsgruppen.

ANALYSE AV SITUASJONEN

Dette kapittelet forteller oss om å finne årsakene til å kunne løse dem effektivt. Analysen av situasjonen er de tilfeller som lederen har og klassifiserer dem etter deres betydning, som han fastsetter prioriteringer før han ivaretar dem. De må oppdage årsakene, ha noen alternativer for å implementere en plan, og for dette er det fire grunnleggende trinn i prosessen:

Identifiser og list opp spørsmål av interesse: effektene som kan skje styres og andre skapes for å forbedre effektene og beskytte interessene, så lederens ansvar blir gjennomgått for å se om de ikke krever oppmerksomhet. Problemer med interesse og effekter blir håndtert, slik at lederen må vite om problemet er viktig eller ikke, og ha en plan utarbeidet for å løse det. Administratorer har en evne til å oppdage problemer og identifisere dem slik at de ikke blir kriser, disse problemene kan oppføres i rekkefølge fra mest til minst viktige. Bryt ned komplekse spørsmål av interesse: de er problemer generelt, som administratoren bør skille dem for å løse en etter en, det er en tilstrekkelig metode for å bryte dem ned, som er basert på sentrale spørsmål, som er:
1. Hva slags sak er det? - lite spesifikk beskrivelse (lav base moral, personlige forhold) Oppfølgingsspørsmål Hva mener du med kommunikasjonsproblemer? Hvordan manifesterer dette problemet? Hva annet er galt? Noen ganger kreves en annen analyse (årsaksanalyse), beslutningsprosesser, plananalyse). Fordelingen brukes til å finne en løsning på problemet uten å kaste bort tid.
Etablere prioriteringer: når problemene og viktigheten er blitt listet, må det iverksettes tiltak, men før kan analysere hver enkelt med en metode for å rapportere det viktigste, kan være basert på arbeidsverktøy for å gjøre det, og noen typiske kriterier kan være:
1. - Effekt (størrelsesorden) - Hastighet - Trend (vekst) - Potensiell ytelse - Ressurser - Tid til å løse (estimert)
- For en erfaren manager er de viktigste de tre første.
Bestem utgangspunktet for analysen: Dette trinnet brukes til å bekrefte at analysen virkelig tjente hvert emne av interesse. Situasjonsanalysen tjener til avklaring og for å liste opp de ønskede resultatene i rekkefølge av betydning.
- Eksempel: I et selskap var det en høy oppsigelsesrate, ved nedbrytning ble det funnet at de måtte se: de dyre oppsigelsene fra de nyere og oppsigelser fra fagfolkene som hadde flere år i arbeid. Faktorene var:
1. Mangel på personlig oppfyllelse Mangel på interesse.

Så når de løste dem, var det snakk om å tilfredsstille behandlingen av hvert mål for arbeiderne. En annen komité hadde ansvaret for pensjonister fra seniorarbeidere, og alt dette kom til å finne problemet: fratredelsen skyldtes de høye levekostnadene i dette området, så planter ble plassert på steder med lavere levekostnader, ved Gjennom å utføre situasjonsanalysen utviklet selskapet seg gjennom årene, med teknisk personell som var stolte av å jobbe i det selskapet.

ADMINISTRATIVE IMPLIKASJONER

PROBLEMER I OMRÅDET TIL MENNESKE FORHOLD

Kausalanalyseteknikken brukes, der mennesker blir sett på som det viktigste. For å holde et subjektivt fokus er det bedre å bruke en "spørsmålsmetode".

EGENSKAPER PERSONALPROBLEMER

Det er et avvik i det forventede atferdsnivået til en individuell gruppe som årsaksanalysen brukes til:

- Uforutsigbare reaksjoner: når det er endringer i systemer, har folk forskjellige reaksjoner, så å forutse handlinger er veldig viktig. - Informasjonskvalitet: personen blir intervjuet for å finne ut viktige data, siden informasjonen som er tilgjengelig er veldig Ufullstendig.– Fordommer og følelser: problemer bør løses gjennom spørsmål, siden noen kan bli skadet av en annen som er misunnelig. fra den ansatte som bringer problemer, men ved andre anledninger er de klare, men urealistiske. - Mangel på tilbakemelding: Det tjener til å produsere bedre handlinger og er uunnværlig for ytelse.

Bruken av årsaksanalyseprosessen er som følger:

Oppgi problemet: beskriv ytelsesnivået, spesifiser det for sammenligning og se om det er riktig og nøyaktig Beskriv problemet: bare fakta som er observert for å unngå forvirring er beskrevet, eksempel: "den ansatte er sen". Identifiser forskjellene: se etter konklusjonene om holdning og motivasjon fra de ansatte, fordi de bare er konklusjoner og ikke konkrete fakta. Registrer endringer: det er måtene å tilpasse mennesker, siden de godtar det, men stille uenige, så det er må analysere. Oppgi sannsynlige årsaker: avsløre eller søke etter mulige gjerningsmenn, må observere jobbutførelse og oppførsel. Test mulige årsaker: har baser som fører deg til å sjekke og bestemme problemet. Kontroller de mest sannsynlige årsakene: de må formuleres spørsmål som: hvem?, hvordan?, når?, hvor?,og dermed oppdage årsakene som har sin opprinnelse.

Årsaksanalyse tjener til å finne midler til stimulering i god ytelse.

RETNINGSLINJER FOR PERSONNELL ADMINISTRASJON

Det har fem grunnleggende prinsipper for å øke personalledelsen, de er:

Respekter den underordnede verdighet. Fokuser på fakta og ikke personligheter. Bruk forsterkninger for å motivere. Vet hvordan du lytter. Definer forventet ytelsesnivå og formidle det til den ansatte.

MØTER OG EVALUERING AV FORSLAG

Ledere er ikke dedikert til å løse spesifikke problemer, ettersom de bruker undersøkelser av post, intervjuer kunder og leverandører, etc.

De grunnleggende aktivitetene til lederen er:

Delta på møter Ledelse av møter Veiledning Rådgivning Oppdatere kunnskap “Selge” -ideer Budsjettering Planleggingstid Besvare telefonen Fyll ut skjemaer Utarbeide og gjennomgå planer Forfølg din utvikling

Det er bare tre spesifikke områder utført av administratoren:

Å delta på møter: som tjener til beslutningstaking, sier mange administratorer at de bare er bortkastet tid, som kan brukes i andre aktiviteter. Derfor må tapet av tid fra utstillerens side, som må overvåkes av lederen, unngås. Presidere over møter: den som leder møtet, må prøve å sikre at disse er fruktbare, slik at når selskapet holdes, presenterer det en tapt. Proaktive styringsteknikker er basert på flere prinsipper som er:
1. definere målet for styret utarbeide en agenda (en plan) opprettholde kontroll (der situasjonsanalyse, årsaksanalyse, beslutningsprosesser og plananalyse brukes).
- Møtene er verken gode eller dårlige, men effektive og ikke effektive, administrative teknikker, tjener til å skape en struktur for å planlegge og kontrollere ideer.
Evaluering av forslag: for å evaluere forslagene, må det inneholde to grunnleggende interesser som er:
- innholdet: dataene som forslaget avhenger av. Den logiske prosessen: brukes til å komme til konklusjonen. Disse forslagene må ha en logisk analyse for å vite om det er sant eller bare frukten av en idé, trinnene som skal følges for å evaluere en forslag er:
- Spørsmål angående forslaget brukes til å kjenne til årsakene til forslagene. Proaktiv ledelse har sunn fornuft, ettersom den følger visse virksomheter for å få mest mulig ut av lederen.

TAKTIKK TIL PERSUADE OG PRESENTE IDEER

De kan studeres fra to synsvinkler:

- Fra salgsagent. - Fra sjefen som prøver å selge ideer til tjenestemenn.

TAKTIKKER FOR Å TILLEGG

Det handler om å gi råd til alle selgere med visse prinsipper som er:

Identifiser og forstå kundens problemer og behov Utvikle en passende salgsstrategi og bare tilby tjenestene.

Mange organisasjoner trener leverandører i kausalanalyseteknikker for å løse problemer som oppstår. Ikke bare årsaksanalyse brukes, men også beslutnings- og planleggingsanalyse. Beslutningsprosesser er grunnleggende for veiledningsmetoden.

Trinnene i beslutningsprosessen:

Bestem stadiet i beslutningsprosessen klienten er i, og hva er uttalelsen om beslutningen hans: hvor han spør: Hvem ?, Hvordan ?, når? og størrelsesorden. Etablere kundebehov. Hvorfor kjøpe ?: Kjenner kundens kriterier for å ta den avgjørelsen, men ikke alle vet hvorfor, så selgeren blir deretter rådgiver. Presentér alternativet som best oppfyller kravene. etablert av klienten, for eksempel: grenser og ønsker: utveksle ideer og data mellom aksjemegleren og den potensielle klienten. presentere en risikoanalyse med en plan for å håndtere ethvert problem som kan gå galt: klienten må ha en plan for å lagre verdiene dine, og har beredskapstiltak, og hvis du er produktiv og usikker må du ta en beslutning.

TAKTIKK FOR Å FORPRENTE IDEER

Mange ideer blir ikke utført i praksis fordi folk ikke vet hvordan de skal uttrykkes og er redde for å bli endret fordi de tror de tar feil. Dette er noen trinn for å gjennomføre redegjørelsen for ideene sine.

Forberedelse: reflekter før du gjør "salg" av ideen, vet grunnen som ber den, vet hvem du skal selge den til, ta forebyggende tiltak, kjenne til konsekvensene det vil gi på sikt. Utstilling: Den har 8 viktige trinn som er: undersøke Presentasjonsmål, prøv å være naturlig, ha selvtillit, ha lang øyekontakt, gester må være naturlig, fortelle anekdoter og gi eksempler, kle på passende måte, snakke naturlig.

Dette tjener til å se ideene fra ledere og salgsagenter, til å kjenne til risikoer og tiltak å ta.

OPPLÆRING AV PERSONAL I DEN PROAKTIVE ADMINISTRASJONSMETODEN

Hovedmålet er å endre den reaktive tenkeprosessen til en systematisk informasjonsprosedyre relatert til konkrete fakta. Sunn fornuft ble antatt å være en kvalitet som man hadde eller ikke hadde. Bidraget med disse teknikkene er å tydeliggjøre ideer og føre til et objektivt resultat.

For Henry Mitzberg planlegging, kontroll, budsjetter osv. De var ikke hovedfunksjonene til administratoren, sier han at et krav er å behandle informasjonen (de grunnleggende prosessene i den proaktive administrative metoden).

LEDERENS ROLLE

Lederen har ansvaret for hele modellen for ansattes oppførsel, han påvirker kvaliteten på hvordan ting gjøres, det er som faren som lærer sønnen hans å snakke og oppføre seg.

Lederen representerer seg selv som et forbilde, det vil si hva han sier eller gjør de ansatte vil gjøre, også påvirker som et eksempel å følge, siden hvis han kommer i tide, vil andre også, hvis han krever noe godt utført, gjør at; de må ha ansvaret for utviklingen av menneskelige ressurser, han vil ha en god ytelse av sine arbeidere.

LÆREMODELL

Formen for atferden til den enkelte studeres for å vite hvilken rolle lederen spiller i læringsprosessen, den består av fire stadier som er:

Ubevisst inkompetanse: ansatte vet ikke noe for hva resultatene deres vil være dårlig Bevissthet om ens inkompetanse: det gjøres ved tilbakemelding, siden det kan undervises i proaktive styringsteknikker, der de blir tildelt spesifikke til hver og evaluerer evnen ved å bryte ned prosessene. For utvikling må de vite om styrker og svakheter; så møtes de og sammenligner resultater som kan være:
1. Sterke punkter: der det er observert at det er svært utviklet evne til å utmerke seg i fremtiden Avtale om manglende ferdigheter: Hvor det på et tidspunkt må forbedre seg Uenighet i evalueringen: det er ingen enighet om graden av utvikling av en viss ferdighet, hvor det er to mulige situasjoner:
  1. den underordnede i stadiet av inkompetanse; kan ha rett, og lederen kan ha feil. Bevissthet om ens inkompetanse: hver persons evner må tas i betraktning gjennom planlagt læring. Inkonsekvent kompetanse: det er mennesker som gjør ting godt. ting uten planlegging, som fører til god ytelse og tilfredshet, for å nå nivået av inkonsekvent konkurranse er det to ting som er praksis og innsats. Alt lært må øves slik at det ikke blir glemt, og for bedre ytelse må du strebe for å oppnå det godt.

For en utvikling av medarbeiderens ferdigheter, for å utføre situasjonsanalyse, årsaksanalyse, beslutnings- og planleggingsanalyse, avhenger det mye av lederen, noe som gjøres ved å manipulere den ansattes oppførsel.

PERSONALENS UTVIKLINGSPESIALISTENS ROLLE

Spesialister jobber veldig med å utvikle de proaktive ferdighetene til medlemmer av en organisasjon.

Spesialistene er basert på fem hovedopplæringsaktiviteter:

Identifisering av opplæringsbehov: å vite ferdighetene som hver ansatt besitter gjennom spørsmål, indikerer bare en løsning Deltakere i programmet: mennesker blir valgt ut til å identifisere opplæringsbehovene de har. Den har et trenings- og utviklingsprogram der alle er påmeldt, det viktigste er å identifisere individer som kan løse problemer. Deltakergruppering: denne gruppen mennesker er gruppert slik at de blir bedre lært til å løse problemer. tid i læringsprosessen: tidspunktet for seminaret skal måles, siden hvis det varer lenge kan du miste interessen, så det anbefales at det varer i tre dager og en gjennomgang hver 4. eller 6. måned til du når bevisstløs kompetanse.Implementering av trenings- og utviklingsprogrammer: dette er kanskje det viktigste trinnet siden det blir en ekte spesialist, som må overbevise tjenestemannen om at denne gruppen skal læres, det vil si at jeg må "selge" programmet til dem.

INTERN KONSULTANTENS ROLLE I PROAKTIV ADMINISTRASJON

For å spille denne rollen, må du ha et sett med spesielle og sjeldne kvaliteter. Det hjelper lederen med å stille spørsmål, avklare svar, finne løsninger og ta beslutninger.

Det er to grunnleggende aspekter du må huske på:

Den har en viss kapasitet, som er anerkjent og vil gjøre at ledere tar imot hjelpen i prosessteknikker.Det er mange muligheter for å trene for å gripe inn der arbeidet må utføres effektivt.

Intervensjonsmetode: de har verktøy som kan brukes til forskjellige tider eller situasjoner, da det hjelper med å håndtere problemet; det har følgende tilnærminger:

Subjektiv tilnærming.- oppstår når utøvende klient og konsulent er enige om at det er behov for å konsultere, og at analyseprosessen kan bli avbrutt.

Tidsfokus.- metode der lederen og konsulenten fortsetter analysen i henhold til en avtalt agenda for intervensjoner mellom de to.

Prosessutviklingstilnærming. - Den utøvende klienten og konsulenten er enige om utførelsen av hvert trinn i analyseprosessen som skal brukes.

Kontrolltilnærming.- Administratoren - klienten ber om hjelp eller råd, men venter på at konsulenten tar ansvar for prosessen.

Tilbakemeldingstilnærming. - Lederen og konsulenten er enige om at sistnevnte bare observerer arbeidet til en gruppe ansatte, uten å gjøre noen observasjoner.

Tilnærming til agendaens møte.- Målet er å redusere lederens avhengighet av konsulentens hjelp. Konsulenten møter lederen før møtet for å planlegge dagsorden og studere den.