Å utøve lederansvar innebærer å utfordre deg selv hver dag i møte med de organisatoriske utfordringene som er oppstått av markedets virkelighet og å erkjenne at ledelsen din kan gi bedre resultater, at arbeidet ditt blir vurdert av partene basert på bevis på suksess du oppnår og ikke av antall timer han jobber, av lønnsomheten som genereres og ikke av rapportene som ble levert, av de nye virksomhetene og kundene han brakte til organisasjonen og ikke av antall problemer han løste, av veksten han hadde i økonomiske termer og ikke av de gangene han var sen fra kontoret.
Å være leder, med en kallelse som leder, innebærer også å identifisere faktorene som skaper mistillit i selskapet, kjenne igjen elementene som tilfører verdi og de som gir splittelse i prosessene, motivere de som bidrar til å oppnå målsettinger med sin holdning foreslått og ta noen ganger smertefulle og vanskelige beslutninger, men nødvendige for å opprettholde og bevare image og omdømme av selskapet før kunder og leverandører. Å være leder går utover en tildelt stilling, det er muligheten til å designe og implementere en styringsmodell som blir anerkjent og verdsatt av alle rundt deg.
Ledelse er et attributt som det er blitt snakket mye om i organisasjonslitteraturen og som er etablert som paradigmatisk i handlingen til de som har ansvar for å veilede og ta tøylene til organisasjonen, for å formulere eller overholde de organisatoriske strategiene som sikrer varighet og vekst av selskapet i nær fremtid. Å være leder er en personlig kompetanse som haster og kreves av alle de som utgjør arbeidsteamet og som venter på en klar retningslinje fra ankomstpunktet, lederen blir et målestokk for alle de som blir kalt, for alle de som kjenner seg igjen dag for dag. de trenger å vite hvor organisasjonen er på vei.
Det er nødvendig å huske her, med henvisning til Tom Peters, at lederens ansvar er å endre reglene før en annen gjør det, å være målbevisst og at det er bedre å bli avhørt for å gjøre enn å forbli ubevegelig uten å fjerne enhver tvetydighet og usikkerhet som genereres av ikke identifisere faktorene som kunngjør ankomst av nye tider, kanskje stormende og risikofylte for organisasjonens permanens i et stadig mer konkurransedyktig og mindre medfølende marked.
Vi har hørt på utmattelse kanskje, at gårsdagens suksesser ikke sikrer morgendagens, og at vi likevel, ved mange anledninger, vil søke tilflukt i middelmådighetens lunkne farvann, og bosette oss for å oppfylle målene på deres nedre grense og la ting skje. Det er mulig at vi noen ganger blir fristet til å skjule hodene våre som strutsen og vente på at krisen skal komme, endelig ved andre anledninger har denne formelen fungert. Men realiteten er at det er beslutninger som ikke vente og at det er også nødvendig å ta risiko for å gjenvinne tapt ledelse, personlig, team eller organisatorisk lederskap.
Lederne av områdene, så vel som organisasjonene, har et ansvar som går utover fra dag til dag og er å utforme handlingsplaner som kan motivere og involvere teammedlemmer i søket og finne skille resultater.
I mange år har administrasjonsguruene ført oss nedover for metaforer, forretningshistorier, komplekse og enkle konsepter, sertifiserbare og ikke-sertifiserbare styringssystemer, teorier som går fra A opp til Z, av styrings- og administrasjonsmodeller, osv…., på en slik måte at biblioteket vårt kanskje ble oppskriftsbok for formler, noen magiske og andre hjalp til med programvare av høy verdi for å finne middel til problemer. som vi identifiserer i selskaper. Vi har gått gjennom en historie full av vinnende legender, om selskaper som har brukt disse modellene og klart å bli et paradigmatisk målestokk for virksomhetsstyring,Imidlertid er virkeligheten ansvarlig hver dag for å vise oss at vi kanskje ikke i denne menyen har tatt med alle alternativene, eller kanskje, tvert imot, det har mange ting, og det som var ment å være en enkel løsning endte opp med å bli en kompleks opplevelse som genererer motstand og avslag i organisasjonen.
Organisatorisk turbulens er et nesten påkrevd premiss i dagens selskaper, du navigerer deg gjennom stormen av konkurranse og håpet om å finne det blå havet fremstår som en mulighet i horisonten. Organisasjonen må fremstå med talenter fulle av initiativer og stoler på at lederne vil anerkjenne de beste alternativene for å gå videre mot oppnåelsen av strategiene som er foreslått som vinnere.
Ledelsesledelse krever derfor noen kjennetegn som pleier ledelse i selskapet, men også i det personlige liv, innebærer muligheten til å gjenoppfinne deg selv ved å anerkjenne de viktigste egenskapene til prosessen med personlig vekst. Nedenfor foreslår jeg et dekalog som sikkert vil være ufullstendig, men som i det minste vil være utgangspunktet for alle de lederne som føler seg utmattet underveis og ønsker å stoppe for å ta et pust på nytt som lar dem oppdage at de kan og har mye å gi i det daglige livet som tilsvarer ansiktet.
Som jeg sier, det er mulig at mange flere kvaliteter, kompetanser, verdier eller faktorer mangler, men det er en begynnelse som sikkert vil tjene til å gjennomgå og omgjøre det vi anerkjenner at vi kan gjøre bedre.
Lederen som oppfinner seg selv, er en person som kjennetegnes og identifiseres ved å være:
1. Integritet: kan defineres som en person som gjør det riktige selv om det er vanskelig og som er konsistent mellom det han mener og det han gjør, hans sosiale atferd fører til at han erkjenner at det private og det offentlige er to forskjellige, men ikke motstridende tilfeller og at det som blir sagt privat kan gjentas offentlig. Han er verdt det han er og setter alt sitt potensial til tjeneste for andre på en slik måte at han blir et målestokk for arbeidsteamet sitt, og møter nye scenarier med visshet om at handlingene hans vil bli styrt av passende oppførsel.
2. Respektfull: Omfanget har å gjøre med evnen til å gjenkjenne og verdsette forskjellene mellom personene som bekrefter teamet, lederen som ikke angriper eller løper over forskjellige tanker eller meninger som ikke ligner hans egen. Respekt ivaretar forståelsen av egenskapene som gjør oss forskjellige, for å forstå at vi kanskje ikke er enige, men atferden må tilpasse seg parametrene som er blitt sosialt eller kulturelt etablert.
3. Kunne: Det er forstått at en leder besitter kunnskap og ferdigheter som gjør at han kan tilby støtte til teammedlemmer med sin prestasjon; det refererer til kompetansen som lederen utvikler i spesifikke situasjoner. Kapasitetene vil ha stor innvirkning i den grad de brukes til ønsket tid. Dette aspektet er avgjørende siden vi ved mange anledninger stoler på lederens evner, og han skuffer fordi han ikke bruker dem for øyeblikket og under de nødvendige omstendighetene.
4. Talent: Dette refererer til det faktum at du har muligheten til å demonstrere din evne til å få mest mulig ut av kunnskapen og ferdighetene til menneskene som utgjør arbeidsteamet ditt, plassere dem der de kan gi overlegen ytelse og gjøre den nødvendige oppfølgingen for å oppnå resultatene. forventet. En talentfull leder har potensial til å gjenkjenne sine styrker og svakheter i møte med de forskjellige utfordringene som oppstår i hans ledelse til daglig, etablerer rutiner som gjør det mulig å løse det presserende og viktige, og utvikler strategier for å planlegge aktivitetene som kreves i hans stilling.
5. Ydmyk: Lederen har et selvkonsept av seg selv som gjør at han kan gjenkjenne og identifisere grensene for sine evner og talenter, setter ferdighetene hans til tjeneste for andre og bidrar sjenerøst uten å forvente at hans bidrag blir opphøyet som en avgjørende faktor av teamet.. Ydmykhet er stillheten som lar deg lytte til andre i din sammenheng, det er muligheten som lederen tilbyr å fjerne den stoltheten som ofte fører til mislykkethet for organisasjoner, det er å forstå at andre har noe verdifullt å si, at kompetansen også kan lære og som du må lære hver dag.
6. Kommunikator: Erkjenner at alle i teamet må vite og vite hvor området eller selskapet er på vei, skaper rom der alle kan uttrykke sine meninger og etablere mekanismer som gjør at alle kan kjenne fremgangen og vanskeligheter med å utvikle seg prosjekter og oppgaver til arbeidsteamet. Å være en kommuniserende leder er en mulighet til å utvikle selvsikkerhet som en differensierende faktor i det mellommenneskelige forholdet.
7. Innovativt: Ledelse krever alltid noen som er i stand til å forestille seg fremtiden som ennå ikke har kommet, men som det er mulig å bygge. Foreslå nye scenarier for å oppnå bedre resultater, forbedre kapasiteten og generere alternativer for å utnytte de nye tilgjengelige teknologiene best mulig. Denne lederen tolker de nye realitetene og transformerer dem til fordel for de forventede resultatene i ledelsen.
8. Visjonær: Hvis lederen er preget av noe, ifølge mange spesialistforfattere om emnet, er det nettopp på grunn av evnen han har til å ta et “helikopterblikk”, det vil si å distansere seg fra virkeligheten og kunne ha et helhetlig blikk På denne måten og på denne måten å kunne gjenkjenne faktorene som støtter eller hindrer oppnåelsen av lagets mål, er han en forkjemper for endring fordi han ikke bare er i stand til å forestille seg fremtiden, men å se den fra den nåværende virkeligheten.
9. Vedvarende: Det er evnen til å forstå at banen ikke er uten vanskeligheter, og at det er nødvendig å insistere til tross for de uventede nederlagene og de ikke planlagte feilene. Suksess oppnås etter mye arbeid, offentlig anerkjennelse er en konsekvens ikke en årsak, overgivelse kan ikke være i lederens ordforråd, det kan være nødvendig å stoppe, gå gjennom ruten, justere beslutninger, endre strategi eller designe nye. alternativer, men ankomstpunktet må forbli. I denne forstand er det viktig å styrke hva (som et ankomstpunkt) og gjøre fleksible hvordan strategien skal utvikles.
10. Prioriter: Til slutt, og like viktig, etablerer lederen en ledelsesmodell som lar ham anerkjenne den beste måten å rette sin innsats i møte med de verserende problemene som oppstår hver dag i utviklingen av arbeidet hans. Identifiser emnene som tilfører verdi over de som generelt representerer en distraksjon. På dette tidspunktet er det nødvendig å erkjenne at aktivitetene må være lokalisert i det sondrende forholdet, slik at vi også kan optimalisere og styrke delegasjonsprosessene til andre teammedlemmer som på grunn av deres trening, erfaring og / eller disposisjon vil være en støtte i utførelsen av oppgavene og en motivator i forventet ytelse.
Jeg håper at disse ideene hjelper oss med å identifisere om lederskapet vi utøver krever å bli styrket, revidert eller i det minste oppmuntret, det er mange anledninger hvor vi kanskje mister fart og frustrasjon får oss til å tenke at ingenting annet trenger å gjøres, og det er nettopp i det øyeblikket hvor vi kan si det motsatte og bruke kriteriene våre for å anta dekalogen sett på som en mulighet til å oppdage nye horisonter for og i organisasjonen vi for øyeblikket befinner oss i.
