I et stadig mer konkurransedyktig miljø, der resultatene og bidraget fra hver person til dem i organisasjonen må øke, blir folk ofte overveldet av hva som forventes av dem. De prøver å bidra det beste de har, men miljøets eget trykk lammer dem, reduserer konsentrasjonen og deres ytelse er vanligvis langt fra potensialet. De føler seg koblet fra omgivelsene.
Når du for eksempel bytter jobb, som ikke har følt behov for å gjøre en utmerket jobb, å brodere det som har blitt bedt om dem, og når de utfører det, har blitt skadet av deres eget ønske om å gjøre det bra? Det er så mye arbeid å glede, å føle seg nyttig i organisasjonen, anerkjent, å demonstrere verdi, at du noen ganger ender opp med å gjøre ting på en middelmådig måte og betydelig verre enn det ville vært hvis det ikke hadde vært noen indre spenninger.
Ved en anledning møtte jeg en person, Ana, som var så ivrig etter å glede direktøren hennes at han endte opp med å unngå henne, siden han i stedet for å løse problemer eller gi løsninger, tok stor energi fra manageren, som måtte forklare om og om igjen riktig måte å fokusere arbeidet på, og dette krevde permanent vergemål, og ble en hindring i deres allerede travle timeplan.
I denne bekymringslinjen lener Edward M. Hallowell seg i sin bok "Highlight" (Shine: Using Brain Science to get the Best from Your People) på psykologi og nevrovitenskap for å identifisere noen tilretteleggende praksis som unngår å blokkere mennesker og forbedre ytelsen din. Dette er hva han kaller "Cycle of Excellence". Dette programmet består av fem trinn relatert til:
1. Hjelp folk med å finne den mest passende jobben.
2. Hjelp ansatte til å få kontakt med de rundt seg.
3. Oppmuntre kreativitet og lek på arbeidsplassen.
4. Hjelp folk med å identifisere hva som er den mest avgjørende jobben og fokusere flittig på den.
5. Anerkjenn det harde arbeidet personalet gjør. Syklusen for dyktighet består av en serie sammenlagte trinn, slik at hver og en legger grunnlaget for det neste og derfor må kontaktes på en ryddig måte, uten snarveier og respektere den etablerte orden.
I følge Hallowell svinger hvert trinn på de forrige slik at det klarer å løfte sprit og skape synergier i prosessen, noe som letter kreativiteten og øker produktiviteten.
1. Hjelp folk med å finne den mest passende jobben.
Det er en kritisk oppgave å tildele hver ansatt den arbeidsaktiviteten som skal utføres, og resultatet som resultat og følelse av tilfredshet er avhengig av. Å gjøre en jobb du ikke liker eller som du ikke har ferdighetene på, tilsvarer det å gifte deg med feil person: det innebærer mange ofre og få øyeblikk med suksess og velvære.
Arbeidet til den ansvarlige fokuserer derfor på å identifisere de aktivitetene som den ansatte brenner for. Hyppige klager, mangel på entusiasme, manglende engasjement er symptomer som advarer om at noe er galt og at arbeidet deres kanskje ikke er morsomt.
2. Hjelp ansatte til å få kontakt med de rundt seg.
Noen ganger bidrar personlig antipati eller det som i dag kalles "mangel på kjemi" til at mennesker, spesielt i store organisasjoner, føler seg "isolerte" i organisasjonen. Dette faktum bidrar også til å trekke fra energi og skader ytelsen.
Utfordringen for lederen for enheten er å finne en måte å "koble" vedkommende med de andre kollegene, og fjerne hindringene som forhindrer den henviste forbindelsen. Tilkobling er en forutsetning for at mennesker, og med dem organisasjonen, skal blomstre.
Hvordan kan man fremme forbindelse i organisasjonen?
Noen av anbefalingene i denne boka innebærer å vise ekte interesse for personen det gjelder og dele erfaringer i organisasjonen. Misbruk av nettopp e-post går i motsatt retning, for upersonliggjøring og avstand. Det handler bare om å utløse sosiale interaksjoner for å gjøre det lettere for folk å føle seg komfortable og avslappede og dermed bidra til sosialiseringen deres. Det fysiske miljøet spiller også en betydelig rolle i innsatsen. Forbedring av belysning, gjør arbeidsområdet mer innbydende, oppfordrer folk til å ta pauser og sosialisere hjelp i den beskrevne sosialiseringsprosessen.
Så vanskelig som det kan virke, tror jeg det er mulig å gjenopprette noen mennesker som er koblet fra organisasjoner, ved flere anledninger enn vi tror. En venn fortalte meg at i sin lille organisasjon, et serviceselskap med et halvt dusin ansatte, brukte to av sekretærene år på å ignorere hverandre, ikke samarbeide og prøve å unngå all felles handling. Det var klart dette var en vanskelig situasjon for dem begge. Når tiden gikk, bestemte de seg plutselig, siden hver av dem nettopp var sammen med sin partner med mer tid sammen hele dagen, endre holdning og prøve å komme sammen. Klimaet i selskapet forbedret seg på en veldig betydelig måte, samt egen produktivitet og følelsen av velvære for alle de ansatte.
Identifiser faktorer og årsaker som påvirker endring i betydningen Hvordan og hvorfor har situasjonen endret seg? Hva har bidratt til det? Hva er holdningen som løser konflikten? Det ville være læring som denne utviklingen måtte fremheve som en måte å forbedre forholdene i selskapet. På denne måten har jeg nettopp lest en interessant artikkel med tittelen "Leksjoner, tid vil vise…" av Javier Martínez Aldanondo om kunnskapshåndtering og læring, der han understreker viktigheten av å systematisk bruke tid på å se hva som læres i hver av livets interaksjoner eller opplevelser.
Kort sagt, de som er ansvarlige for å styre mennesker eller enheter, kan endre relasjonsvanene på arbeidsplassen og skape gunstige forutsetninger for mennesker å utvikle sitt fulle potensiale, gjennom tildeling av oppgaver eller oppgaver i samsvar med profiler fra ansatte og tilrettelegge for å skape forhold som fremmer deres positive interaksjon med andre nære kolleger.
Det ville være flott hvis du reflekterer over om:
Har du noen gang følt deg offline i arbeidsmiljøet?
Av hvilke grunner? Kan du redde situasjonen og forbedre den? Hvordan?
Hvilke råd vil du gi til noen som er som dette eller til sjefen for enheter der folk føler seg koblet fra?
Dette er bare noen av refleksjonene om at det å dele dem ville bidra til å forbedre sysselsettingssituasjonen for mange (kanskje bare noen, men det er verdt det). Hvis du deler dem med oss mye bedre.
I et neste innlegg vil jeg utvikle de resterende tre trinnene.
