Strategiferdigheter og organisasjonsendring

STRATEGIENS BEGREPPELSE

"Administratorer er håndverkere og strategi er deres leire"

Flere tolkninger:

Strategibegrepet har vært gjenstand for flere tolkninger, så det er ingen definisjon. Imidlertid er det mulig å identifisere fem alternative forestillinger som, mens de konkurrerer, har viktigheten av å utfylle hverandre:

Strategi som plan

Et handlingsforløp bevisst ønsket og bestemt på forhånd, for å sikre oppnåelse av selskapets mål. Det er vanligvis eksplisitt angitt i formelle dokumenter kjent som planer.

Strategi som taktikk

En spesifikk manøver som er ment å sidelinje motstanderen eller konkurrenten.

Strategi som retningslinje

Strategi er ethvert sett med handlinger eller oppførsel, enten det er bevisst eller ikke. Å definere strategien som en plan er ikke nok, det trengs et konsept der den resulterende atferden ledsages. Spesielt må strategien være i samsvar med oppførselen.

Strategi som posisjon

Strategien er enhver levedyktig posisjon eller måte å plassere selskapet i miljøet, enten det er direkte konkurrerende eller ikke.

Strategi som perspektiv

Strategien består ikke i å velge stilling, men i å legge inn forpliktelser i måtene å handle eller svare på; det er et abstrakt konsept som representerer for organisasjonen hvilken personlighet for individet.

Det store bidraget fra Henry Mintzberg består av en integrerende tilnærming til de forskjellige perspektivene og innstilling av holdninger til forskjellige temaer som tradisjonelt er gjenstand for debatt innen ledelsesvitenskapens felt.

De viktigste punktene i essayet hans er beskrevet nedenfor:

Strategier er både planer for fremtiden og mønstre fra fortiden

Klassiske tilnærminger til begrepet strategi definerer det som en "prosess der strategen trekker seg fra fortiden for å mentalt plassere seg i en ønsket fremtidig tilstand og fra den posisjon ta alle nødvendige beslutninger i nåtiden for å nå denne staten."

Fra denne definisjonen utgjør strategibegrepet seg som en rent rasjonell og formell plan som er definert mot fremtiden med total ignorering av fortiden.

Langs denne samme tankegangen utsetter Jean Paul Sallenave eksistensen av to antagonistiske tilnærminger i strategiske intellektuelle modeller, for til slutt å lene seg mot den andre av dem:

Foretrukket tilnærming: bekrefter at fremtiden er "fortsettelsen av nåtiden, som igjen er forlengelsen av fortiden."

Fremtidig tilnærming: I henhold til denne tilnærmingen er ikke fremtiden nødvendigvis en forlengelse av fortiden. Strategien kan tenkes uavhengig av fortiden.

Henry Mintzberg benekter ikke viktigheten av å se på fremtiden og fremme kreative visjoner, men introduserer et sentralt begrep: eksistensen av mønstre av organisatorisk atferd som i stor grad avhenger av tidligere erfaringer. Opplevelsen som oppstår fra tidligere handlinger - bevisst eller ikke - slutter ikke å gjøre seg gjeldende, projisere inn i fremtiden. Dermed vet strategen nøyaktig hva som har fungert for ham og hva som ikke har fungert i det siste; Den har en dyp og detaljert kunnskap om sine evner og sitt marked. Strategister befinner seg mellom fortidens bedriftsmuligheter og fremtiden for deres markedsmuligheter.

Følgelig, ved å innlemme viktigheten av tidligere erfaringer, avviker hans strategibegrep fra den klassiske unnfangelsen, for å komme frem til det første nøkkelbegrepet:

Strategier er både planer for fremtiden og mønstre fra fortiden

Bevisste strategier og nye strategier

På det epistemologiske feltet er to rivaliserende strømmer kjent som prøver å forklare prosessen med å generere vitenskapelig kunnskap: den deduktive metoden og den induktive metoden. Under den første av dem, blir alle handlinger gitt av et sett med forventninger og hypoteser. Den induktive metoden, derimot, utfører først handlingen og kommer senere til formuleringen av hypoteser for sine modeller.

Den samme debatten forekommer innen ledelse. I den nasjonale orden har Dr. Federico Frischknecht tittelen sitt verk «Fra ideer til handling…. og fra handling til ideer! ”, med en klar referanse til viktigheten av tilbakemeldinger som lukker en krets med« tanke - handling - tanke….- «.

Henry Mintzberg introduserer seg for disse temaene ved å anerkjenne eksistensen av "bevisste strategier" og "nye strategier" som begrensende punkter på et kontinuum som strategier kan bli funnet som "modellerte" i den virkelige verden.

Selv om det er logisk å forestille seg at "du tenker først og deretter handler du", er ikke mindre viktig - og like logisk - å antyde at når ideer blir utført, oppstår det en læringsprosess der "handling driver å tenke »og på denne måten oppstår en ny strategi. Enkelt sagt kan strategier dannes som svar på en endret situasjon, eller de kan bevisst genereres.

"Det kreves ikke at strategiene er bevisste, det er også mulig at de i større eller mindre grad dukker opp

Strategisk læring

Bak det som ble utsatt i forrige avsnitt, ligger begrepet «strategisk læring». Ingen strateg "tenker noen dager og jobber for andre", han er tvert imot i konstant synkronisering av "ideer - handling" uten å skade den vitale tilbakemeldingssløyfen som forener dem.

Dette konseptet innebærer at på noen måte "alle nivåer i organisasjonen er strateger." Forestillingen om at strategi er noe som må genereres på høye nivåer, langt fra detaljene i den daglige aktiviteten, er en av de største feilene ved konvensjonell strategisk ledelse.

Mens en utelukkende bevisst strategi hindrer læring når den først er blitt formulert, fremmer og stimulerer den nye strategien. Læring skjer faktisk mens du er på farten…

Imidlertid må det huskes at akkurat som bevisste strategier hindrer læring, utvikler utviklingen av utelukkende nye strategier kontroll.

Til slutt kan det konkluderes:

"De mest effektive strategiene er de som kombinerer overlegg og kontroll med fleksibilitet og organisasjonslæring."

Organisasjonsendring

I følge teorien om organisasjonsendring må strateger velge mellom å behandle endring trinnvis og lineært, eller grunnleggende og diagnostisk. Hvis du velger en "inkrementell endring" -strategi, er sjansen stor for at "første ting først" blir adressert og nødvendige endringer blir gjort i rekkefølge, en etter en. Hvis det velges en "grunnleggende endring" -strategi, er konsekvensene for organisasjonen at organisasjonen selv, dens deler og dens forhold vil endres samtidig. Effektiviteten av disse rivaliserende tilnærmingene diskuteres, med tunge tilhengere i begge tilfeller. La oss se på to eksempler:

Eliyahu Goldratt påpeker i sitt arbeid "Målet" at "ethvert selskap, i ferd med å nå målet sitt, møter en eller flere flaskehalser. Hvis det ikke var slik, ville selskapet ha uendelig fortjeneste ». Basert på din tilnærming, når en flaskehals er overvunnet, genereres en tilbakemelding og identifiseres en ny begrensning å jobbe med. Denne prosessen tillater kontinuerlig forbedring av resultatene gjennom administrering av trinnvise endringer implementert i henhold til en bestemt rekkefølge: viktigheten av dens negative innvirkning på oppnåelsen av målene.

Richard Beckhard og Wendy Pritchard melder seg derimot inn i den "grunnleggende endringen" -tilnærmingen. Organisasjonsledere må ha en klar visjon om den endetilstanden de ønsker for hele systemet, inkludert dimensjoner som deres virksomhet, deres organisasjon og deres arbeidsmåter. Denne visjonen må fungere som en integrerende kraft for en mengde tilsynelatende forskjellige endringer. Planen for å gjøre endringene må være integrert.

I denne forbindelse tar Mintzberg ut et resonnement av kuhnisk karakter: begge tilnærminger er effektive, nøkkelen er å vite hvordan og når de skal fremme endring. Den "kvantitative teorien" - som den hviler på - påpeker at i mesteparten av tiden følges den samme strategiske orienteringen fulgt av "evolusjonær" endring, inntil organisasjonen mister synkronisering med miljøet og en drastisk strategisk sving der mange av mønstrene blir endret. Denne revolusjonerende forstyrrelsen forårsaket et "sprang" mot ny stabilitet.

Først må det vurderes at selve strategibegrepet er forankret i stabilitet og ikke i endring; fravær av stabilitet innebærer fravær av strategi, da det ikke vil være noen retning mot fremtiden eller et mønster for fortiden.

Etter å ha gjort denne første vurderingen, identifiser to forskjellige perioder med organisasjonsatferd i henhold til øyeblikket:

"Normal utvikling"	"Kvantitativ revolusjon"
Stabilitet styrer: strategiske endringer er inkrementelle, men innenfor samme retning.	Det er et radikalt strategisk skifte, drevet av miljømessig turbulens, der det skjer endringer i oppdraget, identiteten, forholdet mellom sentrale interessenter, i måten å jobbe og fundamentalt i kultur.
Det skjer mesteparten av tiden.	Strategiske omorienteringer skjer gjennom korte, konsise kvantitative sprang.
Vektleggingen ligger på effektivitet: Ved å gjøre "mer av det samme" gleder du deg over fordelene med læringskurven, slik at du kan få effektivitet, samtidig som du utvikler særegne egenskaper og forsterker identiteten din.	Vektleggingen ligger på effektivitet: det er tiden for eksperimentering og kreativitet, i arbeidet med å tilpasse seg nye miljøforhold.
Det er på tide å "høste"	Det er på tide å "så"
Det er preget av stivhet og kontroll	Det er preget av fleksibilitet og eksperimentering

STRATEGIPROFIL

Rollen til strategien "modellerer"

Strategen er ikke bare en planlegger eller en visjonær, men et emne i kontinuerlig læring for å styre en prosess der strategier og visjoner kan dukke opp, så vel som bevisst kan tenkes.

Dedikasjon, erfaring, personlig touch, mestring av detaljer, en følelse av harmoni og integrasjon, følelser og lidenskap, er de grunnleggende ingrediensene for strategens suksess.

Basert på alt det ovennevnte, er det mulig å identifisere fire punkter å vurdere:

Stabilitetsstyring

Hvis strategier krever stabilitet, bør ikke strateger være besatt av å generere grunnleggende endringer. Snarere må de opprettholde orientering, få effektivitet ved å fokusere på prosesser og forsterke identitet og særtrekk.

Påvisning av diskontinuiteter

Uten at det påvirker det som er sagt i det forrige punktet, er det sannsynlig at faktum å "gjøre mer av det samme" vil føre til at organisasjonen mister synkroniseringen med miljøet. Strategens virkelige utfordring er å oppdage de subtile diskontinuitetene som kan indikere behovet for grunnleggende endringer. For dette må strategen ha et smidig sinn og en klar forståelse av situasjonen.

Forretningsinnsikt

Lederen kan ikke "strategisere" vekk fra de operative detaljene i virksomheten sin. Tvert imot, der, i handlingslinjen, er der hvor den beste informasjonen blir funnet, som gjør det mulig å oppdage muligheter og lære ved å kontrastere ideer og fakta.

Mønsterhåndtering

Lederjobben er ikke bare å forutse strategier, men også å gjenkjenne deres fremvekst i noen annen del av organisasjonen og gripe inn når det er nødvendig.

TIDLIGERE OG AKTUELLE TILGANG TIL STRATEGIER

Konseptinnovasjon

Som et sammendrag av hva som ble eksponert i de foregående avsnittene og for å synliggjøre hovedinnsatsene fra Henry Mintzberg, presenteres følgende sammenligningstabell:

Konsept	Forrige tilnærming	Henry Mintzberg
Definisjon av Strategi	"Rasjonell prosess der strategen trekker seg fra fortiden for å mentalt plassere seg i en ønsket fremtidig stat og fra den posisjonen ta alle nødvendige beslutninger i nåtiden for å nå denne staten."	"Strategien må defineres gjennom integrering og komplementaritet av dens forskjellige betydninger: som en plan, som en retningslinje, som en taktikk, som en posisjon og som et perspektiv"
Opprettelse av strategien	«Effektive strategier er formelt utformet gjennom en analytisk prosess utført av organisasjonens høyeste ledere»	"Det kreves ikke at strategiene er bevisste, det er også mulig at de i større eller mindre grad oppstår."
Organisasjonsendring	Trinnvis endring "Endringen må implementeres på en inkrementell og lineær måte. Det må adresseres "først til først", gjennomføre de nødvendige endringene i henhold til deres rekkefølge av betydning, en etter en	“Begge tilnærminger er effektive, nøkkelen er å vite hvordan og når man skal fremme endring. Den «kvantitative teorien» indikerer at i løpet av mesteparten av tiden følges den samme strategiske orienteringen fulgt av den «evolusjonære» endringen, inntil organisasjonen mister synkroniseringen med miljøet og en drastisk strategisk sving er nødvendig der de blir endret mange av mønstrene deres. Denne revolusjonerende forstyrrelsen forårsaket et "sprang" mot en ny stabilitet "
Fundamental endring Organisasjonsledere må ha en klar visjon om den endetilstanden de ønsker for hele systemet, inkludert dimensjoner som deres virksomhet, deres organisasjon og deres arbeidsmåter. Denne visjonen må fungere som en integrerende kraft i en mengde tilsynelatende forskjellige endringer som skal gjøres. Planen for å gjøre endringene må være integrert
Strategist Location	"Strategiene må utformes av de høyeste nivåene i organisasjonen."	"På noen måte er alle nivåer i organisasjonen strateger"