Elementer av strategisk analyse

I modellene som er gjennomgått, nesten generelt, ligger diagnosen etter formuleringen av oppdraget; i den designede modellen er den i utgangspunktet, og det er fordi det i sikkerhets- og beskyttelsesorganisasjoner er viktig å kjenne til hendelsene i makro- og mikromiljøet og deres manifestasjonsmåte, noe som gjør det mulig å vite hvordan de kan påvirke verdier av medlemmene i organisasjonen og i potensialene som er nødvendige for å oppfylle oppdraget og oppnå visjonen og i forhold til den etablere de nødvendige verdiene for å møte slike hendelser uten negativ innvirkning på trossystemet og de grunnleggende verdiene til medlemmene i organisasjonen.

På samme måte, hvis organisasjonens strategiske posisjon er kjent fra starten, kan den nødvendige proaktiviteten garanteres for å unngå mulige overraskelser. Analysen er utført med det formål å etablere den posisjonen organisasjonen befinner seg i, det vil si dens interne kapasiteter og fakta eller hendelser som den vil måtte møte, noe som letter det å etablere intensiteten til effektene av nevnte innvirkning. Følgende trinn utføres på dette stadiet:

Strategisk diagnose

Den strategiske diagnosen har tre nivåer; diagnosen makro- eller verdensmiljø, mikromiljø og til slutt den interne diagnosen av organisasjonen.

I alle modellene som er studert, er diagnosetrinnet til stede og er en av de essensielle for så vidt det fremmer kunnskap om trusler, muligheter, styrker og svakheter, og for dette er bruk av interne og eksterne evalueringsmatriser blitt standardisert. SWOT viser imidlertid i utførte studier at variablene og prosedyrene til disse matrikkene ikke er tilstrekkelige til å definere en pålitelig strategisk posisjon. Basert på det foregående, blir andre variabler tatt med i betraktningen, som etter vår mening forbedrer objektiviteten til diagnosen.

Kreftene til både makro- og mikromiljø og interne faktorer manifesteres ulikt for de forskjellige organisasjonene, det vil si hva som er en trussel for en, for en annen kan det være en mulighet, derav er den første variabelen definert som form av manifestasjon av den ytre kraften eller den interne faktoren, spiller det ingen rolle om du først mener at det er en trussel eller svakhet, så evalueres virkningen som denne formen for manifestasjon har for organisasjonen og deretter reaksjonsevnen til å dra nytte av å dempe den innvirkningen; Når disse tre elementene er kjent, er du i stand til å avgjøre om du er i nærvær av en trussel, mulighet, styrke eller svakhet (prosedyren er forklart i detalj når du diskuterer matrisen for evaluering av konsekvenseffekter).

For å oppnå en bedre bestemmelse av disse faktorene foreslås det å diagnostisere makro, mikromiljø og internt.

Diagnostisering av makroen-miljøet

Alle organisasjoner kan i mindre eller større grad påvirkes av makromiljøets krefter, det vil si de politiske, juridiske, økonomiske, teknologiske og sosiale kreftene.

Bedrifter vil alltid av og til prøve å påvirke lovgivning eller gjennom FoU sette nye teknologiske retninger eller endringer for å styrke sin strategiske posisjon eller oppdage nye muligheter.

Makro-miljøets krefter er generelt ikke under direkte kontroll av selskaper, derfor er formålet med strategisk ledelse å legge til rette for at organisasjonen kan handle effektivt i møte med trusler og begrensninger i miljøet og dra nytte av mulighetene som følger av den.. For å oppnå dette formålet, må strategiske ledere identifisere og analysere måten disse makroenmiljøkreftene er manifestert i forhold til selskapet.

Analyse bør gjøres for både dagens og fremtidig makroen-miljø. For analysen av det nåværende makroenmiljøet, hva som skjer nå og for fremtiden blir vurdert, er det nødvendig å ty til prognoser og scenarier.

Prognosene er for øyeblikket gyldige. De kan vise hovedtrendene og er nyttige med en viss forbehold. Selv om den strategiske retningen bruker dem, bør den ikke bare stole på prognoser, men også på fremtidige scenarier for å lage en prognose for hva som kan skje i fremtiden.

Teknikker for prognoser (se kvantitative metoder for beslutningstaking i administrasjon).

Kvantitative metoder	Kvalitative metoder
• Analyse av tidsserier.	• Delphi.
• Historisk analyse.	• Brainstorming.
• Rørende gjennomsnitt.	• Alle teknikker med eksperter.
• Lineær regresjon.

1. Politisk-juridiske krefter. De er generelt gitt av trender innen lover, forskrifter, myndighetsbestemmelser osv., Et eksempel på dette er settet med lover og forskrifter fra USAs regjering mot landet vårt.

2. Økonomiske krefter. De har en betydelig innvirkning på driften av et selskap.

a) Bruttonasjonalprodukt. Henviser til den totale årlige verdien av produksjon av varer og tjenester til en nasjon. En vedvarende moderat vekst av bruttonasjonalproduktet produserer generelt en sunn økonomi der virksomhetene finner en økende etterspørsel etter sine produksjoner på grunn av veksten i forbrukerutgiftene, mulighetene vil flasse så mye for etablerte virksomheter, som for de nye; En reduksjon i bruttonasjonalproduktet reflekterer normalt reduksjonen i forbrukerutgifter og reduserer derfor etterspørselen etter produksjoner. Når bruttonasjonalproduktet synker i to kvartaler på rad, vurderes den nasjonale økonomien som lavkonjunktur. I løpet av disse periodene øker konkurransen dramatisk, lønnsomheten lider og bedrifter mister vekst.selv om for noen selskaper disse situasjonene gir muligheter.

b) Rentesatser. Kortsiktige eller langsiktige renter påvirker etterspørselen etter produkter og / eller tjenester betydelig. Kortsiktige renter er for eksempel gunstige for lånetilbyderne, mens langsiktige lån er gunstige for andre virksomheter. Rentenivåer påvirker strategiske beslutninger i stor grad. Høye renter fraråder normalt forretningsplaner for å oppnå kreditter for å gjennomføre teknologiske transformasjoner, mens lav rente er mer medvirkende til å skaffe kapital fra utgifter i fusjoner og oppkjøp, selv om noen selskaper og hele land får sterke trusler av denne.

c) Inflasjonsrater. Høye inflasjonsrater er generelt begrensninger for selskaper, de stimulerer variasjonen i kostnadene i virksomheten. Økende inflasjonsrater vil begrense vekstplaner for virksomheten. Selvfølgelig kan inflasjon gi muligheter for noen selskaper, for eksempel har oljeselskaper fordel i perioder med inflasjon hvis prisene stiger raskere enn utforskningskostnadene.

d) Verdien av dollaren. Med dollariseringsprosessen som har funnet sted i mange land i verden som en konsekvens av anvendelsen av nyliberal politikk, har det tydeligvis blitt en nøkkelfaktor i analysen av de økonomiske kreftene i makroen. Når verdien av dollaren vokser i forhold til andre valutaer, må selskaper møte trusselen om å motta lavere fortjeneste enn planlagt, det motsatte skjer hvis verdien av den nasjonale valutaen er over dollaren.

3. Teknologiske krefter. Teknologiske krefter inkluderer vitenskapelig utvikling og innovasjon som gir muligheter, trusler eller begrensninger for selskaper. Teknologibyttehastigheten varierer betydelig fra sektor til sektor. I elektronikk er endring rask og konstant, men i møbelprodusering er endring tregere og mer gradvis. Endringer i teknologi kan påvirke et firmas virksomhet og dets produkter og tjenester. Nyere fremskritt innen robotikk, databehandling, lasere, satellitter, fiberoptikk og andre relaterte områder har gitt betydelige muligheter for utvikling av produksjon eller tjenester i forskjellige organisasjoner. Fremskritt innen databehandling har for eksempel bidratt til å utføre mange oppgaver til lave kostnader og høye nivåer av kundetilfredshet.Fra et annet perspektiv kan teknologiske endringer desimere hele virksomheter eller sektorer, fra å endre etterspørsel etter et produkt til et annet.

4. Sosiale krefter. Sosiale krefter inkluderer tradisjoner, verdier, sosiale trender, forbrukerpsykologi og sosiale forventninger som har holdt ut i flere tiår og til og med århundrer. Verdier refererer til begrepene som samfunnet har høy aktelse, både disse og sosiale trender kan presentere seg selv som trusler, muligheter eller begrensninger, for eksempel demografiske endringer, sosiale forventninger, etc.

Diagnostisering av mikromiljøet

Selv om makromiljøets krefter påvirker driften av alle selskaper generelt, påvirker en mer spesifikk gruppe styrker direkte og påvirker den strategiske planleggingen av organisasjonens aktiviteter direkte. For analyse av mikro-miljøet til selskapet, vil de fem kreftene som er foreslått av professor Michael Porter ved Harvard University bli brukt.

Trussel om inntreden av nye konkurrenter. Konkurranse mellom eksisterende konkurrenter. Trussel om erstatningsprodukter eller tjenester. Forhandlingsmakt for kunder. Forhandlingsmakt fra leverandører.

Disse kreftene kan være mer intense i organisasjoner hvor avkastningen på investeringen er treg og lav. Nøkkelen til effektiv konkurranse ligger i å finne en strategisk posisjon for organisasjonen der den kan påvirke disse fem kreftene, og dermed dra full nytte av mulighetene og forsvare seg mot truslene, spesielt når den interne stillingen er dominert av svakheter.

For å formulere strategier på riktig måte krever kunnskap og analyse av disse fem kreftene, så kunnskap om hver enkelt er nødvendig.

1. Trusler om nye konkurrenter. Når en ny konkurrent kommer inn i et marked, utvides produktiviteten. Selv om markedet vokser raskt, øker en ny inngang kampen om markedsandeler; Av denne grunn er det en stor utfordring å tilby lave priser og øke lønnsomheten til selskapet. Sannsynligheten for at nye firmaer kommer inn i et marked hviler på to viktige faktorer; hindringer for innreise og forventet tilbakeslag fra konkurrenter.

a) Barrierer for innreise. Høye barrierer og klare tilbakeslagsforventninger reduserer trusselen om at nye selskaper kommer inn i markedet. Det er kjent 8 barrierer som utgjør hindringer for å komme inn i et marked.

Stordriftsfordel. Den refererer til reduksjon i kostnaden per enhet for et produkt eller en tjeneste (eller en operasjon, en funksjon for å produsere et produkt eller en tjeneste) som skjer med veksten av det absolutte volumet av produksjon i en gitt tidsperiode. Betydelige stordriftsfordeler forhindrer nye tilsig ved å tvinge til å produsere i stor skala, med fare for en sterk reaksjon fra konkurrenter, eller å produsere i liten skala med dets følgevirkninger med kostnadsvekst. Produktdifferensiering. Når et firma er etablert i et marked, nyter det generelt sterke merkevarer, og oppnår kundenes identitet og lojalitet, basert på forskjellene i produktene, så nye aktører må bruke store summer og tid på å overvinne den barrieren.. Kapitaletterspørsel. Behovet for å investere stor økonomisk kapital for å konkurrere er en tredje inngangsbarriere, siden det er behov for store pengesummer for å produsere varene eller tjenestene, FoU, reklame, kreditter og varelager for å komme inn i et marked. Alternative kostnader. Den viser til kostnadene som kundene påløper hvis de veksler kjøp fra firma til firma. Å bytte fra en etablert leverandør til en ny innebærer at kjøperen må trene ansatte, skaffe hjelpeutstyr og behovet for å skaffe teknologisk hjelp, derfor er mange kunder uvillige til å bytte, med mindre den nye leverandøren tilbyr fordeler knyttet til koste. Tilgang til distribusjonskanaler. For å gå inn i etablerte distribusjonskanaler ansatt av eide firmaer, må et nytt firma forføre distributører ved å dra nytte av prisfall, samarbeidsfremmende tilbud eller salgsfremmende tilbud. Hver av disse handlingene reduserer selvfølgelig fortjenesten. Eksisterende konkurrenter har alltid en distribusjonskanal basert på et langt opphold eller til og med eksklusivt, noe som betyr at en ny aktør må lage en ny distribusjonskanal for seg selv. Kostnadsulemper uansett skala. Etablerte firmaer må ha kostnadsfordeler som ikke kan overvinnes av nye aktører, uavhengig av størrelsen på stordriftsfordelen. Disse fordelene inkluderer retten til eierskap til produktteknologien, geografisk beliggenhet og lærings- eller erfaringskurven. Regjeringspolitikk. Regjeringer kan kontrollere innreise til visse sektorer med lisenskrav eller andre forskrifter.

b) Kickback forventninger. Den nye oppføringen kan også stoppes hvis forventningen til det innkommende nye firmaet ber konkurrentene om å svare kraftig. Disse forventningene er rimelige hvis sektoren har hatt en kraftig tilbakeslag til nye aktører eller hvis markedsveksten er treg. Kickbacks kan forventes hvis etablerte firmaer er sektorengasjerte og har satt spesialiserte verdipapirer som ikke kan overføres til andre sektorer, eller hvis firmaet har tilstrekkelig likviditet eller produksjonskapasitet til å møte kundenes behov i fremtiden.

2. Intensitet i rivalisering av eksisterende konkurrenter i sektoren. Inntredenen kan bremses når en eller flere av bedriftene i en sektor ser muligheten til å forbedre eller øke sin stilling eller føler konkurransepress fra andre. Det manifesterer seg i form av priskutt, kampanjekamp, introduksjon av nye produkter eller modifisering av disse, økning eller forbedring av kundeservice eller garantier for disse. Konkurrentenes intensitet avhenger av en rekke interaktive faktorer.

Tallrike like eller balanserte konkurrenter. En faktor er antall selskaper i sektoren og hvor balanserte de er når det gjelder størrelse og kraft. I sektorer som er dominert av ett eller noen få firmaer, er konkurranseintensiteten mindre siden det dominerende firmaet alltid opptrer som prisleder, men sektoren som inneholder få firmaer og tilsvarer størrelse og kraft er mer utsatt for høy konkurranse. Ettersom hvert firma vil kjempe for dominans, vil konkurransen sannsynligvis også være intens i sektorer med stort antall firmaer, forutsatt at noen av disse firmaene mener at de kan gjøre trekk uten å bli lagt merke til av konkurrenter. Langsom vekst i markedet. Bedrifter i et sakte voksende marked vil ha større konkurranse enn firmaer i en sektor som vokser raskt. I den sakte voksende sektoren, øker markedsandelen til ett firma av å ta det bort fra et annet. Høye faste eller lagringskostnader. Selskaper med høye faste kostnader er under press for å operere på nivåer nær evnen til å spre totale faste kostnader over flere produksjonsenheter. Dette presset fører ofte til priskutt, av den grunn intensiveres konkurransen. Dette gjelder også for firmaer som har høye lagringskostnader siden overskuddet pleier å være lavt. Fravær av differensiering eller alternative kostnader. Når produktene er differensiert, er konkurransen mindre intens fordi kjøperne har preferanser og lojalitet til private selgere. Alternative kostnader har samme effekt, men når produkter eller tjenester blir mindre differensiert, tas kjøpsbeslutninger med i forhold til pris og service, noe som resulterer i større konkurranse. Kapasitet for vekst i store proporsjoner. Hvis stordriftsfordeler bestemmer at produksjonskapasitet bare skal tilføres i store trinn, vil kapasitetstilskudd lede selskapet til overkapasitet i sektoren og dermed føre til prisfall. Ulike konkurrenter. Bedrifter med forskjellige opprinnelser, kultur og strategier vil alltid ha forskjellige mål og strategier å konkurrere. Disse forskjellene gjør at konkurrenter vil ha det vanskelig å bli enige om spillereglene. Selskaper med utenlandske konkurrenter er spesielt konkurransedyktige. Høye strategiske risikoer. Konkurransen vil være ustabil når bedrifter har en høy risiko for å lykkes i et bestemt marked. Høye utgangsbarrierer. Utgangsbarrierer kan være økonomiske, strategiske eller emosjonelle faktorer som holder selskaper i en sektor, selv om de har en lav avkastning eller til og med tap. Eksempler på exit barrierer er faste verdier som ikke har alternativ bruk, arbeidsavtaler, strategiske samarbeid mellom strategiske enheter for samme virksomhets aktiviteter, som forhindrer avgang på grunn av stolthet eller press for å redusere uheldige økonomiske effekter i en geografisk region.

3. Trykk på erstatningsprodukter. Bedrifter i en sektor må konkurrere med andre firmaer i andre sektorer som produserer erstatningsprodukter, som er alternative produkter som tilfredsstiller lignende kundebehov, men avviker i spesifikke egenskaper. Innbyttere takler prisene som bedriftene kan vokte.

4. Forhandlingsstyrken til kjøperne. Kjøpere av produksjonene i en sektor kan senke overskuddet i den sektoren ved å forhandle om høykvalitets eller flere tjenester og sette det ene selskapet foran det andre. Kjøpere er mektige under følgende omstendigheter.

Kjøperne er fokusert på å kjøpe store volumer i forhold til det totale salg i sektoren. Hvis en gruppe kjøpere kjøper en betydelig andel av salget i en sektor, vil disse utøve betydelig makt over prisene. Produktene som kundene anskaffer representerer en betydelig prosentandel av kjøperens kostnader. Hvis produktene representerer en stor del av kjøperens kostnader, er prisen en viktig sak for kjøperne, derfor vil de kjøpe til en gunstig pris og foreta selektive kjøp. Produktene som kundene kjøper er standard eller udifferensiert, I slike tilfeller er det sannsynlig at kjøpere vil avgi en selger mot andre. Kjøperne står overfor alternative kostnader.Alternative kostnader binder kjøpere til en selger.Kjøpere gir lav fortjeneste. Lav fortjeneste legger press på kjøperne for å senke kjøpskostnadene. Kjøperne kan inngå integrering bakover (bli deres egne leverandører). Bransjeprodukter er ikke viktige for kvaliteten på kundenees produkter eller tjenester. kjøpere. Når kvaliteten på kjøperenes produkter påvirkes sterkt av innspillene de kjøper eller kjøper, er det mindre sannsynlig at kjøpere har makt over leverandørene. Kjøperne har all informasjonen. Jo mer informasjon kjøpere har om etterspørsel, gjeldende markedspriser og leverandørkostnader, desto større er kjøpekraften.Kjøpere gir lav fortjeneste. Lav fortjeneste legger press på kjøperne for å senke kjøpskostnadene. Kjøperne kan inngå integrering bakover (bli deres egne leverandører). Bransjeprodukter er ikke viktige for kvaliteten på kundenees produkter eller tjenester. kjøpere. Når kvaliteten på kjøperenes produkter påvirkes sterkt av innspillene de kjøper eller kjøper, er det mindre sannsynlig at kjøpere har makt over leverandørene. Kjøperne har all informasjonen. Jo mer informasjon kjøpere har om etterspørsel, gjeldende markedspriser og leverandørkostnader, desto større er kjøpekraften.Kjøpere gir lav fortjeneste. Lav fortjeneste legger press på kjøperne for å senke kjøpskostnadene. Kjøperne kan inngå integrering bakover (bli deres egne leverandører). Bransjeprodukter er ikke viktige for kvaliteten på kundenees produkter eller tjenester. kjøpere. Når kvaliteten på kjøperenes produkter påvirkes sterkt av innspillene de kjøper eller kjøper, er det mindre sannsynlig at kjøpere har makt over leverandørene. Kjøperne har all informasjonen. Jo mer informasjon kjøpere har om etterspørsel, gjeldende markedspriser og leverandørkostnader, desto større er kjøpekraften.Kjøpere kan inngå en tilbakestående integrasjon (de blir deres egne leverandører.) Produktene i sektoren er ikke viktig for kvaliteten på kjøperne eller tjenestene. Når kvaliteten på kjøperenes produkter påvirkes sterkt av innspillene de kjøper eller kjøper, er det mindre sannsynlig at kjøpere har makt over leverandørene. Kjøperne har all informasjonen. Jo mer informasjon kjøpere har om etterspørsel, gjeldende markedspriser og leverandørkostnader, desto større er kjøpekraften.Kjøpere kan inngå en tilbakestående integrasjon (de blir deres egne leverandører.) Produktene i sektoren er ikke viktig for kvaliteten på kjøperne eller tjenestene. Når kvaliteten på kjøperenes produkter påvirkes sterkt av innspillene de kjøper eller kjøper, er det mindre sannsynlig at kjøpere har makt over leverandørene. Kjøperne har all informasjonen. Jo mer informasjon kjøpere har om etterspørsel, gjeldende markedspriser og leverandørkostnader, desto større er kjøpekraften.Når kvaliteten på kjøperenes produkter påvirkes sterkt av innspillene de kjøper eller kjøper, er det mindre sannsynlig at kjøpere har makt over leverandørene. Kjøperne har all informasjonen. Jo mer informasjon kjøpere har om etterspørsel, gjeldende markedspriser og leverandørkostnader, desto større er kjøpekraften.Når kvaliteten på kjøperenes produkter påvirkes sterkt av innspillene de kjøper eller kjøper, er det mindre sannsynlig at kjøpere har makt over leverandørene. Kjøperne har all informasjonen. Jo mer informasjon kjøpere har om etterspørsel, gjeldende markedspriser og leverandørkostnader, desto større er kjøpekraften.

5. Forhandlerkraften til leverandørene. Leverandører kan redusere selskapets fortjeneste og forhindre at de gjenvinner kostnadsøkninger ved å holde prisene stabile. Forholdene som gjør leverandørene kraftige er:

Hvis forsyningssektoren er dominert av få selskaper og er mer konsentrert enn bransjen som den selger sine produkter til. Å selge til fragmenterte kjøpere betyr at konsentrerte leverandører vil kunne utøve betydelig kontroll over priser, kvalitet og salgsbetingelser når det ikke er noen erstatningsprodukter. Hvis kjøpere ikke har alternative forsyningskilder, er de svake i forhold til eksisterende leverandører.Kjøperen er ikke en viktig kunde hos leverandørene. Hvis et bestemt selskap ikke representerer en betydelig prosentandel av leverandørens salg, har leverandøren betydelig kraft. Hvis industrien er en stor kunde, vil leverandørens kapital være nært knyttet til den bransjen,noe som vil føre til at leverandøren tilbyr rimelige priser, rådgivning på viktige områder som FoU, etc. når leverandørens produkter er viktige innspill for kjøpers virksomhet. Hvis produktet er et sentralt element i differensiering, kvalitet osv., Har leverandøren stor kraft når leverandørens produkter er differensiert eller har økt på alternative kostnader. Differensierte produkter eller alternative kostnader reduserer kjøperens mulighet til å konfrontere en leverandør med andre. Leverandører står overfor trusler eller er integrert fremover. (du kan konvertere dine egne klienter). Hvis leverandøren har evnen og ressursene til å utføre sin egen produksjon, vil distribusjonskanaler og markedsføre resultatene få betydelig makt over kjøperne.rådgivning på viktige områder som FoU osv. når leverandørens produkter er viktige innspill for kjøpers virksomhet. Hvis produktet er et sentralt element i differensiering, kvalitet osv., Har leverandøren stor kraft når leverandørens produkter er differensiert eller har steget på alternative kostnader. Differensierte produkter eller alternative kostnader reduserer kjøperens mulighet til å konfrontere en leverandør med andre. Leverandører står overfor trusler eller er integrert fremover. (du kan konvertere dine egne klienter). Hvis leverandøren har evnen og ressursene til å utføre sin egen produksjon, vil distribusjonskanaler og markedsføre resultatene få betydelig makt over kjøperne.rådgivning på viktige områder som FoU osv. når leverandørens produkter er viktige innspill for kjøpers virksomhet. Hvis produktet er et sentralt element i differensiering, kvalitet osv., Har leverandøren stor kraft når leverandørens produkter er differensiert eller har økt på alternative kostnader. Differensierte produkter eller alternative kostnader reduserer kjøperens mulighet til å konfrontere en leverandør med andre. Leverandører står overfor trusler eller er integrert fremover. (du kan konvertere dine egne klienter). Hvis leverandøren har evnen og ressursene til å utføre sin egen produksjon, vil distribusjonskanaler og markedsføre resultatene få betydelig makt over kjøperne.Når leverandørens produkter er viktige innspill for kjøpers virksomhet. Hvis produktet er et sentralt element i differensiering, kvalitet osv., Har leverandøren stor kraft når leverandørens produkter er differensiert eller har økt på alternative kostnader. Differensierte produkter eller alternative kostnader reduserer kjøperens mulighet til å konfrontere en leverandør med andre. Leverandører står overfor trusler eller er integrert fremover. (du kan konvertere dine egne klienter). Hvis leverandøren har evnen og ressursene til å utføre sin egen produksjon, vil distribusjonskanaler og markedsføre resultatene få betydelig makt over kjøperne.Når leverandørens produkter er viktige innspill for kjøpers virksomhet. Hvis produktet er et sentralt element i differensiering, kvalitet osv., Har leverandøren stor kraft når leverandørens produkter er differensiert eller har økt på alternative kostnader. Differensierte produkter eller alternative kostnader reduserer kjøperens mulighet til å konfrontere en leverandør med andre. Leverandører står overfor trusler eller er integrert fremover. (du kan konvertere dine egne klienter). Hvis leverandøren har evnen og ressursene til å utføre sin egen produksjon, vil distribusjonskanaler og markedsføre resultatene få betydelig makt over kjøperne.leverandøren har stor makt. Når leverandørens produkter blir differensiert eller har blitt reist over alternative kostnader. Differensierte produkter eller alternative kostnader reduserer kjøperens mulighet til å konfrontere en leverandør med andre. Leverandører står overfor trusler eller er integrert fremover. (du kan konvertere dine egne klienter). Hvis leverandøren har evnen og ressursene til å utføre sin egen produksjon, vil distribusjonskanaler og markedsføre resultatene få betydelig makt over kjøperne.leverandøren har stor makt. Når leverandørens produkter blir differensiert eller har blitt reist over alternative kostnader. Differensierte produkter eller alternative kostnader reduserer kjøperens mulighet til å konfrontere en leverandør med andre. Leverandører står overfor trusler eller er integrert fremover. (du kan konvertere dine egne klienter). Hvis leverandøren har evnen og ressursene til å utføre sin egen produksjon, vil distribusjonskanaler og markedsføre resultatene få betydelig makt over kjøperne.Tilbyderne møter trusler eller er integrert fremover. (du kan konvertere dine egne klienter). Hvis leverandøren har evnen og ressursene til å utføre sin egen produksjon, vil distribusjonskanaler og markedsføre resultatene få betydelig makt over kjøperne.Tilbyderne møter trusler eller er integrert fremover. (du kan konvertere dine egne klienter). Hvis leverandøren har evnen og ressursene til å utføre sin egen produksjon, vil distribusjonskanaler og markedsføre resultatene få betydelig makt over kjøperne.

Som man kan se, på en ekstrem måte, kan et selskap operere med fortjeneste i en sektor med høye inngangsbarrierer, lav konkurranseintensitet, blant en gruppe firmaer, der det ikke er erstatningsprodukter, svake kjøpere og svake leverandører. På den annen side kan et selskap som driver forretninger med lave hindringer for inntreden, intens konkurranse, forskjellige erstatningsprodukter og kraftige kjøpere eller under sterkt press også oppnå tilstrekkelig overskudd. Nøkkelen er selvfølgelig i studien, analysen og forståelsen av sektoren for å etablere den strategiske posisjonen, og følgelig å utarbeide passende strategier for å dra full nytte av mulighetene, redusere virkningene av trusler og dempe svakhetene som tillater opprettholde konkurransefortrinn.

Definisjon av organisasjonens eksterne strategiske posisjon

Etter å ha fullført analysen av makro- og mikromiljøet, er alle faktorer som positivt og negativt påvirker selskapet og dets manifestasjonsform kjent, noe som kan være i form av trusler eller muligheter, men graden av intensitet på virkningen er ennå ikke kjent. der hver manifesterer seg, noe som gjør det mulig å definere den eksterne strategiske posisjonen til den samme, som betyr å definere om trusler eller muligheter dominerer.

For å etablere den eksterne strategiske posisjonen, foreslår forfatteren av dette arbeidet den eksterne konsekvensvurderingsmatrisen.

Prosedyre for utarbeidelse av matrisen for ekstern konsekvensanalyse.

1. Liste over manifestasjonsformer for hver styrke eller faktor i makro- og mikromiljøet.

2. Evaluer graden av innvirkning av manifestasjonsformen for hver styrke eller nøkkelfaktor på organisasjonen, og tilordne den en vekting av: 1 poeng (Effekt uten relevans); 2 poeng (moderat påvirkning); 3 poeng (Kritisk eller veldig relevant innvirkning).

3. Evaluer nivået av reaksjonsevne som organisasjonen har for å beskytte seg selv eller dra nytte av nevnte innvirkning, og gi den en vekting av: 1 poeng (uten kontroll); 2 poeng (moderat kontroll); 3 poeng (høy kontroll).

4. Bestem intensiteten av påvirkningseffekten av hver form for manifestasjon av nøkkelfaktorene evaluert på organisasjonen, som følgende formel brukes for

Hvor IEI (intensitet av påvirkningseffekt) I (intensitet av påvirkning) og C (lydhørhet eller kontroll over påvirkning). Definisjon av hypotesen "jo større kontroll over påvirkningen, jo lavere blir intensiteten av påvirkningseffekten".

Hvis resultatet av intensiteten av påvirkningseffekten er 1,5, betyr det at effekten er gjennomsnittlig. Hvis resultatet av intensiteten til påvirkningseffekten er lav enn 1,5 betyr det at effekten er mindre og derfor er det en mulighet.Hvis resultatet av intensiteten til påvirkningseffekten er større enn 1,5, betyr det at effekten er høy, og at den derfor er en trussel.

5. Bestem den eksterne strategiske posisjonen til organisasjonen, som formelen brukes til:

Det vektede gjennomsnittlige resultatet er 1,5; Hvis det for et PE-selskap er over denne verdien, betyr det derfor at det har en truet ekstern posisjon, og hvis det er under, har det muligheter. For å automatisere denne prosessen ble programvaren Strategic Diagnosis opprettet.

Organisasjonens interne diagnose

Den interne diagnosen tar sikte på å identifisere og evaluere organisasjonens interne evner, det vil si dens viktigste styrker og svakheter.

Styrker er sentrale interne faktorer som favoriserer oppdragets oppfyllelse, svakheter er det motsatte, det vil si sentrale interne faktorer som hindrer oppdragets oppfyllelse.

For å utføre den interne diagnosen, må organisasjonens ressurser evalueres.

Menneskelige ressurser

Det består i å evaluere alt potensialet som menneskelige ressurser besitter på alle nivåer i organisasjonen, og om de manifesterer seg som svakheter eller styrker for implementering av strategiene og oppfyllelsen av oppdraget.

Strategisk toppunkt: ledere på dette nivået må etablere, inspirere og kommunisere en visjon om organisasjonen som imøtekommer behovene og ønskene til alle medlemmer på lavere nivåer, dette blir tatt i betraktning.

Ledelseserfaring. Tid på kontoret. Resultater oppnådd. Forberedelse. Evne til å forene og integrere gruppen. Makt i beslutningsprosesser.

Midtlinje: en organisasjon med praktfulle ledere ved den strategiske spissen og middelmådig på midtlinjen ville ikke være effektiv i implementering av strategiene, de samme aspektene som den strategiske spissen er tatt med i beregningen.

Operasjonskjerne: siden dette regnes som den viktigste delen av organisasjonen, vil dette ta hensyn til:

Utvelgelses- og rekrutteringsprosess Karriereplanlegging Motivasjon Engasjement for organisasjonen Opplæring.

Organisatoriske ressurser: analysen gjennomføres ved å svare på følgende spørsmål.

Har organisasjonen tilstrekkelige ressurser til å tilfredsstille markedets reelle og potensielle etterspørsel? Er det en samsvar mellom ressursene tilgjengelig for organisasjonen og de målene som er satt? Tillater organisasjonens struktur effektiviteten av implementeringen av en strategisk styringsprosess? Har makt i beslutningsprosessen favorisering av implementeringen av et strategisk styringssystem? Er organisasjonens kontrollsystem effektivt? Er de tradisjonelle verdiene og troene til arbeiderne er forenelige med prosessen med strategisk retning å implementere?

Fysiske ressurser: Dette er ressursene organisasjonen har for utførelsen av oppdraget, for å utføre analysen, følgende aspekter må vurderes.

Teknologi, produksjon eller tjenesteyting kapasitet, forsyningskostnader, geografisk beliggenhet, lagerkostnader, driftssyklus, distribusjon.

I tillegg til de ovennevnte variablene, anbefales det å ta hensyn til følgende aspekter:

a) Tilgang til materielle ressurser.

b) Reklame.

c) Distribusjonskanal.

d) Automatiserte kontrollsystemer.

e) Makt av beslutninger.

f) Organisasjonens image og omdømme.

g) Salgstjenester.

h) FoU

i) Kjøpekraft.

j) Markedsandel.

k) Opprykk.

l) Kvalitet.

m) Organisasjonsstruktur.

n) Distribusjon.

o) Stordriftsfordeler.

p) Andre.

Definisjon av organisasjonens interne strategiske posisjon

Etter å ha avsluttet analysen av det interne potensialet til selskapet, er alle faktorer som positivt og negativt påvirker dens ytelse og dens manifestasjonsform kjent, som kan være svakhet eller styrke, men graden er ennå ikke kjent. intensiteten av virkningen som hver enkelt manifesterer seg i, noe som gjør det mulig å definere den interne strategiske posisjonen til det samme, som betyr å definere om styrker eller svakheter dominerer.

For å etablere den interne strategiske posisjonen til selskapet, foreslår forfatteren av dette arbeidet Internal Impact Assessment Matrix.

For dannelse av matrisen tas tre variabler med i betraktningen:

1. Liste over manifestasjonsformen for hver nøkkelfaktor fra den interne analysen.

2. Evaluer graden av innvirkning av manifestasjonsformen for hver nøkkelfaktor på organisasjonen, og tilordne den en vekting av: 1 poeng (Effekt uten relevans); 2 poeng (moderat påvirkning); 3 poeng (Kritisk eller veldig relevant innvirkning).

3. Evaluer kapasitetsnivået som organisasjonen har for å dempe eller dra nytte av nevnte innvirkning, og tilordne det en vekting av: 1 poeng (uten kontroll); 2 poeng (moderat kontroll); 3 poeng (høy kontroll).

4. Bestem intensiteten av påvirkningseffekten av hver form for manifestasjon av de interne nøkkelfaktorene som er evaluert på organisasjonen, som følgende formel brukes for

Hvis resultatet av intensiteten til påvirkningseffekten er større enn 1,5, betyr det at effekten er intens og er en svakhet. Hvis resultatet av intensiteten til påvirkningseffekten er 1,5, betyr det at effekten er gjennomsnittlig. intensiteten av påvirkningseffekten er mindre enn 1,5 betyr at effekten er lav og er en styrke.

5. Bestem den interne strategiske posisjonen til organisasjonen, som formelen brukes til

Det vektede gjennomsnittlige resultatet er 1,5; Hvis det for et PE-selskap er over denne verdien, betyr det derfor at det har en intern posisjon med en overvekt av svakheter, og hvis det er under at den har styrker.

Analyse av det interne og eksterne forholdet til organisasjonen og definisjon av den generelle strategiske posisjonen.

Når den interne og eksterne strategiske posisjonen til selskapet er kjent gjennom evalueringsmatriser av effektene av virkningene, etableres den generelle strategiske posisjonen til selskapet. SWOT-matrisen for krysspåvirkning brukes i dette trinnet. For å utdype nevnte matrise blir nøkkelfaktorene evaluert i de interne og eksterne diagnosene i organisasjonen introdusert, det vil si styrker, svakheter, trusler og muligheter. Tradisjonelt, for å redusere antall kombinasjoner gitt deres eksponentielle vekst, velges faktorene som er bestemt gjennom vektingen i evalueringsmatriser som dominerende, det vil si truslene og svakhetene med en klassifisering på 1 poeng og 4 poeng poeng styrker og muligheter; Men,I den praktiske anvendelsen har det blitt observert at noen ganger er en trussel på 4 poeng ved evaluering av påvirkningen med de andre variablene, i alle påvirkninger har verdien vært 0 og i andre tilfeller en trussel på 2 poeng som ikke er engang hadde tatt høyde for at den har en maksimal intensitet i forskjellige påvirkninger, noe som åpenbart kan føre til en dårlig evaluering og derfor feil formulering av strategiene. Forringere av den strategiske retningen generelt og av disse metodene, spesielt, påpeker deres subjektivitet, og anbefaler at for å utføre disse analysene, skal eksperter inkluderes for å oppnå balanse og redusere graden av subjektivitet eller delvishet i analyse.

Etter at alle faktorene (trusler, muligheter, svakheter og styrker) er blitt introdusert, evalueres hvert krysspåvirkning. Prosedyren som brukes med ekspertene i denne matrisen er å hemmelig evaluere hver påvirkning, tildele den en vekt fra 0 til 3, forutsatt at: 0 påvirkningen som ikke har noen intensitet, 1 virkningen som har liten intensitet, større intensitet 2 og påvirkningen med maksimal intensitet blir tildelt 3 poeng, og deretter blir verdien definert for hver kryssede påvirkning gjennom gjennomsnittet av verdiene tilordnet av ekspertene

Hvor IC (cross impact), VP (vektet verdi tildelt av hver ekspert), og N (antall eksperter som deltar i avstemningen).

Når vekten av hver krysspåvirkning er utført, defineres posisjonen ved å legge til vekten i hver kvadrant, og definere den strategiske posisjonen til kvadranten med høyest stemme.

Denne vektede vurderingen tillater å fokusere oppmerksomhet på de virkningene som har en maksimal intensitet og som er strategiske for organisasjonen.