KOMPLEKSITETEN
3 komponenter i konseptet:
- Horisontal differensiering Vertikal (hierarkisk) romlig spredning
De tre elementene kan variere uavhengig av hverandre. De kan også variere sammen (som tilfellet er i små organisasjoner), men dette skjer ikke i store organisasjoner.
Horisontal differensiering
Det er underinndelingen av oppgaver som organisasjonen utfører blant medlemmene. Det er to grunnleggende typer:
1) Oppdrag til spesialister et bredt spekter av oppgaver
2) Grundig inndeling av oppgaver å tildele ufaglærte.
Som indikatorer for horisontal kompleksitet foreslår de fleste forfattere som indikatorer antall divisjoner i organisasjonen og antall spesialiteter innen disse divisjonene.
Vertikal eller hierarkisk differensiering
I utgangspunktet refererer det til antall nivåer eller stillinger som eksisterer mellom den høyeste lederen og de ansatte som jobber i produksjonslinjene. Det antas at jo høyere i hierarkiet vil det være mer autoritet.
For begge typer gjelder regelen at jo større differensiering, desto større blir kontroll-, koordinerings- og kommunikasjonsproblemer organisasjonen vil ha.
Romlig spredning
Det kan være en form for horisontal eller vertikal differensiering. Den måler separasjon av oppgaver eller kraftsentre. Kompleksiteten øker med større spredning.
Konsekvenser av kompleksitet
Det er en tydelig tendens til at organisasjoner blir stadig mer kompliserte etter hvert som deres aktiviteter og miljø blir mer komplekse.
Å øke kompleksiteten skaper koordinerings- og kontrollproblemer. Problemer med koordinering og kontroll
Lawrence og Lorsch studier: miljøeffekter på selskapenes kompleksitet.
Eksempel på plastindustrien:
6 selskaper ble studert, alle med 4 basisavdelinger (salg, produksjon, anvendt forskning, grunnleggende forskning).
Svært konkurransedyktig industri, med korte produktlivssykluser, basert på relevant vitenskapelig kunnskap. Meget høy produktlanseringsfrekvens.
Skiftende og turbulente omgivelser, men ganske en produktiv prosess.
Forfatterne fant ut at differensiering i disse organisasjonene involverte mye mer enn enkel oppgavedifferensiering, de involverte atferd og holdninger hos medlemmene. Viktigst var denne differensieringen av oppgaver, atferd og holdninger nært knyttet til miljøet som de forskjellige avdelingene måtte utføre. En høy grad av differensiering (kompleksitet for disse forfatterne) er relatert til et svært sammensatt og differensiert miljø. Standardisert emballasjebransje: ekstremt stabilt miljø. Svært lav produktlanseringsfrekvens. De var minst sammensatte.
Pakket matindustri: de var i en mellomstilling mellom de to andre. Produktets lanseringsrate var gjennomsnittlig.
konklusjoner:
Formen en organisasjon tar avhenger av miljøforholdene den står overfor. Selvfølgelig er det andre faktorer (som størrelse, kultur osv.), Men disse må legges til etter å ha vurdert miljøet, da det stiller de grunnleggende kravene til å forme organisasjonen.
Når det gjelder konsekvensene av kompleksitet på organisasjonen, arbeider forfatterne med begrepene integrasjon (kvaliteten på tilstanden til samarbeid mellom avdelingene som er nødvendig for å oppnå enhet) og effektiviteten til organisasjoner.
De mest komplekse selskapene er generelt de mest effektive, men det er de som har et større integrasjonsproblem, siden det genereres en høy grad av konflikt i dem.
Effektivitet er ikke en funksjon av en viss organisasjonsmodell.
formalisering
Den refererer til bruk av regler og prosedyrer designet for å håndtere de eventuelle situasjoner en organisasjon står overfor. Omfanget og omfanget av disse varierer på et kontinuum som spenner fra maksimal formalisering (ekstremt ufleksible regler og prosedyrer) til minimal formalisering (ekstremt fleksibel), der det generelt ikke er noen etablerte prosedyrer eller regler.
Regler og prosedyrer kreves ikke nødvendigvis skriftlig. Noen ganger er de uskrevne like krevende som de skrevne. Forholdet mellom formaliseringen og andre organisatoriske variabler
Maktens sentralisering: Jo større maktsentralisering, jo større blir formaliseringen. Endre programmer: Formalisering er negativt relatert til vedtakelse av nye programmer.
Teknologi: Jo mer rutine, jo mer formalisering.
Reaksjoner på formalisering:
- "Byråkratisk" oppførsel: det begynner med behovet for å kontrollere underordnede og manifesterer seg deretter i en streng overholdelse av reglene. Det genereres en impuls for å innføre flere og flere regler, en overdrevet likegyldighet, en motstand mot endring.
- "Burotisk" oppførsel: innebærer å kutte systemet, tilpasse hver aktivitet og vurdere hver regel som designet for å føre oss til frustrasjon.
Byråkratisering er ikke det samme som formalisering
Byråkrati er bredere, omvendt relatert til profesjonalisering.
Formalisering og profesjonalisering
De er uforenlige. Jo mer profesjonalisering, jo mer konfliktformalisering vil generere i en organisasjon. Begge prosesser er designet for å gjøre det samme: organisere og regularisere oppførselen til medlemmene i organisasjonen. Formaliseringen gjennom å etablere regler, prosedyrer og midler for å garantere at de overholdes. Profesjonalisering er ikke basert på organisasjonen for det.
SENTRALISERING
Det refererer til maktfordeling i organisasjoner. Hva skal sentraliseres eller desentraliseres:
Sentralisering er retten til å ta beslutninger. Hvis de fleste beslutninger tas på toppen, er organisasjonen sentralisert. Det henvises ikke nødvendigvis til hvem som tar beslutningene, for hvis det er tilfelle at operativt personell tar beslutninger begrenset av organisasjonspolitikk, er vi fortsatt i et høysentralisert scenario.
Et annet element i sentralisering er hvordan man evaluerer aktiviteter. Hvis evalueringen gjøres av individer som er i toppen, er det sentralisering.
Sentralisering og andre organisatoriske variabler
Størrelse:
Jo større størrelse, jo større desentralisering. Det er umulig å kontrollere store organisasjoner fra toppen.
Teknologi:
Jo større teknologi, jo større er sentraliseringen.
Miljøfaktorer:
Resultatene er motstridende. Noen tror at jo større konkurranse eller dynamikk det er, desto større er behovet for å desentralisere, men andre har konkludert med det motsatte. Det samme gjelder spørsmålet om miljøstabilitet: ustabilitet krever desentralisering.
Konsekvenser av sentralisering:
| Fordel | ulemper | |
| Koordinasjon | Større koordinering gjennom sentral ledelse | Enhetlige retningslinjer brukes uavhengig av lokale forhold |
| Beslutningsperspektiv | Hele selskapet vurderes når beslutninger tas i toppen | Bedriftens perspektiv kan ignorere splittelsesegenskaper og problemer |
| Rask beslutningstaking | Raskere sentraladministrasjon når det er nødssituasjoner | Forsinkelser i den normale beslutningsprosessen. |
Former for sentralisering:
|
Nivå for å ta avgjørelser som ikke dekkes av retningslinjene |
Få politikker definert bredt | Mange begrensede retningslinjer |
|
cusp |
Autokrati / sentralisert Det meste av
Vedtak bør referere til høyere nivåer. |
Byråkrati / sentraliserte problemer gjør det ikke
bestikk må referere til de høyeste nivåene |
|
Utgangspunkt |
Collegiate / Highly Centralized De fleste beslutninger tas på lave nivåer uten begrensende retningslinjer | Byråkrati / desentralisert mest
Avgjørelser tas på lave nivåer innenfor veldefinerte politiske rammer. |
