Introduksjon
Dette dokumentet inneholder noen refleksjoner som utvilsomt vil bidra til prosessen med å strukturere og formalisere et virksomhetsopplærings-, utdannings- og opplæringsprogram, og fokuserer fremfor alt på den konseptuelle komponenten, siden jeg i andre skrifter har tatt for seg de administrative og logistiske aspektene som kreves i dette type prosesser.
Bedriftsopplæring er et sentralt element i styrings- og resultatkonsolideringsprosessene, det er måten å integrere menneskers evner i oppgaven og skape rom for utvikling av ferdighetene som er nødvendige for operasjonalisering av det strategiske desideratumet til organisasjon.
I mange organisasjoner støttes og promoteres opplæring, som en sentral styringsprosess, av ledelsen og dens ledere bestreber seg på å inkludere opplæringsområdene i strukturen som sikrer de viktigste faktorene for organisasjonsutvikling. For andre selskaper er opplæring fremdeles et tilfeldig tema med liten verdi og gjennomføres bare i tilfeller med ekstremt behov, for eksempel plikt til å oppdatere om lovgivningsmessige, arbeidsmessige, regnskapsmessige eller skattemessige spørsmål. at hvis ikke gjort kan det føre til bøter for selskapet, i andre tilfeller antas det bare for spesifikke tekniske problemer som er nødvendige for utviklingen av operasjonen, på en slik måte at det snakkes om en artikulert opplærings- eller opplæringsprosess i samsvar med Misjonen og visjonen til selskapet er ikke annet enn en chimera som skremmer de som er overbevist om at trening er en utgift og ikke en investering.
Å ha en masteropplæringsplan er muligheten til å integrere i en enkelt innsats alle opplærings- og utdanningsinitiativer som oppstår fra forskjellige områder av organisasjonen, og som ved mange anledninger kolliderer med hverandre, dupliserer innsats eller bare legger igjen bevis før samarbeidspartnere som ledere ikke kommuniserer når de definerer temaene og personene som skal delta på disse arrangementene.
Refleksjonen som jeg foreslår vil nevne noen alternativer for å styrke opplæringen i selskapet og den beste måten å dra nytte av det stadig flere tilbudet, som til lave priser eller gratis, tilbys av myndigheter, fagforeninger, akademiske eller private enheter.. Målet er å forene innsatsen, og fremfor alt, å koordinere og kontrollere timene og kostnadene ved opplæringen, registrering av deltakere og temaene sett, intensiteten etter emne og tilbydere som deltok.
Masteropplæringsplanen må også støttes i de juridiske rammene som hvert land har utviklet, og som gjør det mulig for selskaper å konsolidere initiativer som er rettet mot å utvikle modeller som "Corporate University" som har blitt implementert i mange store selskaper. størrelse, men det er utvilsomt en invitasjon til å dra nytte av organisasjonens talent og interne kunnskapsressurser, og av denne grunn er det startet opplæringsprogrammer for trenere for å møte opplæringsbehov i spesifikke og bedriftsspesifikke temaer, på en slik måte at det er det interne talentet som integrerer treningsteamet i henhold til treningsplanene som er etablert for perioden.
Master Training Plan blir en guide som inkorporerer og artikulerer organisasjonens forskjellige opplæringshandlinger og anerkjenner den nødvendige taksonomien på en slik måte at den kan inkludere alle nivåer i organisasjonen i prosessene som tar sikte på å bidra til å lukke hullene. identifisert mellom indikatorene ønsket av selskapet i ledelsen og de som samarbeidspartnerne for tiden har.
1. Formål med en masteropplæringsplan
Vi er i en verden der det er lett å anerkjenne globaliseringen som en mulighet, men også som en trussel og å vite at konkurranseevnen sluttet å være lokal for å bli global, noe som oppmuntrer oss og tvinger oss til å visualisere organisasjonens fremtid i innovative sammenhenger Som et støttepunkt for samarbeidspartnere som vil være ansvarlige for å gjøre drømmene til organisasjonen til virkelighet, som vil være i stand til å skape nye paradigmer som utvider grensene for produktivitet.
I denne forstand må intensjonen som opplæringen er strukturert være født fra beslutningen om å delta på blant annet følgende formål:
til. Konkurranse:Forbedringen av produktene som tilbys publikum, kvaliteten og varmen på tjenesten og smidigheten i interne prosedyrer vil utvilsomt være noen av komponentene som vil utgjøre en forskjell for å få oss til å foretrekke fremfor konkurrenter som tilbyr det samme som våre virksomhet. Å møte konkurranse med nye teknologier, med investeringer i infrastruktur og med strategier for å ha en større tilstedeværelse vil utvilsomt være uvurderlig, men de vil være mer så hvis menneskene som er i spissen for hvert av disse spørsmålene har innarbeidet de personlige og organisatoriske kompetanse som er i stand til lar dem bidra vesentlig til det samlede resultatet av selskapet. For å møte konkurransen, er det også nødvendig med permanensstrategier og lojalitet fra den interne klienten,av endomarketing og alle de som sikrer talentene som er nødvendige for å tilby differensierte produkter og tjenester til et marked som forsøker hver dag å demonstrere at det som er nyskapende i dag, vil være foreldet i morgen.
b. Å dekke hullene for overlegen ytelse: Bruken av diagnostiske instrumenter som er i stand til å gjenkjenne dagens status for kompetansene til våre samarbeidspartnere på hvert av områdene, krever at vi kan foreslå handlingsalternativer som gjør folk i arbeidsteamene til produktiv og i stand til å levere overlegne resultater, individuelt men også samlet. Som uttrykt av ILO, har ytelse to komponenter som stammer fra ytelse, de er oppgaven og resultatet, noe som gjør den ene komplementær til den andre, men også en konsekvensDet er der oppgaven til opplæringsspesialisten ligger, å forstå og integrere den tildelte oppgaven med de forventede resultatene og å kunne måle dem på en resultatskala som gjør det mulig å gjenkjenne om det er en sammenfall mellom oppnådde resultater og de forventede. Opplæringen vil da bli designet med den hensikt å finne potensialet til samarbeidspartnerne og gjøre dem om til handling, på en slik måte at alle føler at ledelsen deres ikke er over deres evner, men ikke under dem.
c. Tiltrekke, beholde og utvikle det beste talentet:Det er vanlig å finne i sosiale situasjoner der informasjon sirkulerer om viktigheten av selskaper gir opplæring, det er også priser fra fagforeninger og offentlige og private enheter som verdsetter selskapenes innsats for den menneskelige utviklingen av deres samarbeidspartnere og til slutt er det stemmen En stemme som gjør at mange fagpersoner kan uttrykke en av de tre uttalelsene som er foreslått av Kaplan og Norton som sier "dette er et selskap hvor det er verdt å jobbe". Trening blir et verdifullt bidrag for mange mennesker som ikke har noen annen mulighet til å trene, å trene sine ferdigheter eller å bli kjent med og utdype sitt kompetanseområde.Bedriftene som promoterer treningsarrangementene blant sine samarbeidspartnere blir ønsket av talentene som ser etter arbeidsplasser for å bidra, men også for å fortsette veksten. Mange fagpersoner klager over selskapene sine fordi de føler at kunnskapskurven har stagnert og til og med synker, de ikke har klart å fullføre et vitnemål, en mastergrad eller til og med et oppfriskningskurs. Samarbeidernes eget talent trenger å finne kilder der de kan opprettholde og øke sin kunnskap som bidrar til realisering av organisatoriske og profesjonelle formål.en mastergrad og ikke en gang et oppfriskningskurs. Samarbeidernes eget talent trenger å finne kilder der de kan opprettholde og øke sin kunnskap som bidrar til realisering av organisatoriske og profesjonelle formål.en mastergrad og ikke en gang et oppfriskningskurs. Samarbeidernes eget talent trenger å finne kilder der de kan opprettholde og øke sin kunnskap som bidrar til realisering av organisatoriske og profesjonelle formål.
d. Bygge en kultur for tjeneste for organisasjonen: I jesuitt-samfunnet og inspirert av Saint Ignatius fra Loyola, blir bruken av uttrykket "vår måte å gå videre på" ofte vist til som en manifestasjon av den visse ensartetheten som hører til en gruppe til forening, det er karakteren som organisasjonen gir til de som deltar i den, å skape kultur er en forsettlig handling fra selskapets ledelse, det er et forslag som er født fra anerkjennelsen av verdiene de ønsker å fremme i oppførselen til arbeidsteam, det er promotering av vår "egen stil" som organisasjon, det er serien med hendelser og oppfinnelser som fører til å bygge en dag til dag full av symboler, rutiner, hendelser og visuelle tegn som lar oss gjenkjenne mellomrommene som vennlige og egen.Tjenestekulturen er handlingshorisonten for det vi gjør i selskapet, og erkjenner at klienten er vår allierte, vår grunn og vår grunn til å være, det er grunnen til at vi jobber "med ham" ikke bare "for ham", han er vår kilde av inspirasjon i det daglige arbeidet. Tjeneste slutter å være et tomt konsept som brukes når vi ønsker å merke det vi gjør i arbeidsteam og blir unnskyldning, som K. Blanchard vil si, for at vi blir fanget og gjør ting bra. Å lage et serviceorientert opplæringsprogram innebærer å anerkjenne at handling er et kall og ikke bare en kontraktsstyring av monetær anerkjennelse.
og. Bidra til utviklingen av landet.De siste trendene som har favorisert miljøspørsmålet, samfunnsansvar og forretningsansvar, har ført til at selskaper øker sin innsats for å støtte samfunnet gjennom planer og programmer som tar sikte på å vise det vennlige og vennlige ansiktet til lokalsamfunnene som Det påvirkes direkte eller indirekte, samfunnsarbeid opptar en betydelig prosentandel av budsjettene, søken etter å integreres i bærekraftsrapporter og ha ISO-sertifiseringer og andre med bred internasjonal anerkjennelse har gjort det mulig å dra nytte av intern opplæring ved å gjennomføre Så for å oppfylle de formålene som IDB foreslo i sitt dokument om menneskelig utvikling for Latin-Amerika for noen år siden. Prosessene for sertifisering av arbeidskompetanse har blitt,blant annet i de verdifulle bidragene som selskapene yter til sine samarbeidspartnere fordi det gir dem muligheten til å øke ansettbarheten i et stadig mer krevende marked i sine valg- og engasjementsprosesser.
Disse formålene kan justeres, forbedres, endres eller passende, avhengig av sektoren selskapet tilhører, antall samarbeidspartnere, hovedkvarteret det har og budsjettet som er tildelt for utviklingen.
2. Mål for masteropplæringsplanen
Bedriftsopplæring må være av gjensidig nytte, både for selskapet og for samarbeidspartneren, derfor må utformingen og strukturen av den samme tenke på at leveransene eller forventede resultater er rettet mot å øke og forbedre de viktigste aspektene ved organisasjonen, men også team og menneskene som deltar i denne prosessen. Det er mulig at når jeg planlegger bedriftens opplæringsprogram vises andre horisonter av resultater, men jeg vil gjerne tilby deg følgende som jeg håper vil bidra til utøvelsen av å fullt ut vise bidraget som trening gir til utvikling nøkkelkompetanser for profesjonell og virksomhetsproduktivitet.
Først av alt foreslår jeg at målene for opplæringen er rettet mot å øke og forbedre følgende aspekter for ansatte:
til. Motivasjon: Tilby planer og programmer som er interessante for deltakerne når det gjelder personlig vekst, styrking av oppgavens spesifikke ferdigheter. Det handler om å innlemme deltakende metodologier som foreslår læringsprosesser basert på konstruktivistiske teorier, for eksempel, som oppfordrer deltakerne til å mobilisere interessene sine i jakten på ny læring som går utover konseptuell oppdatering. Motivasjonen i opplæringsprosessene må bevises i anerkjennelsen de gjør for hvert av alternativene som tilbys av selskapet og dets aktive deltakelse i dem.
b. Engasjement: Oppfatningen som samarbeidspartnere har om det som betyr noe for organisasjonen, går også gjennom anerkjennelsen de gjør for interessen for å holde arbeidsteamene oppdaterte og forberedt på å lykkes med å møte utfordringene som den daglige ledelsen innebærer i selskapet. Engasjementet øker når samarbeidspartneren verdsetter det han mottar i opplæring fra selskapet, i å ville komme tilbake i tid, ledelse og resultater det han oppfatter som en genuin interesse fra selskapets side, slik at hans profesjonelle vekst vil føre til større ansvar og kanskje bedre kostnader.
c. Ytelse: Som vi kunngjort over, er det som er involvert ikke bare å forbedre oppgaven som blir utført eller å oppfylle de etablerte funksjonene, men også de forventede resultatene, hva som oppnås med det som gjøres. Opplæringsplanen skal tilby muligheten til å gjøre det hver samarbeidspartner vet hvordan de skal gjøre best, for å forbedre sine spesifikke ferdigheter og kunnskaper, øke innovasjonen i oppgaven og dermed overgå forventningene som er satt for arbeidet de gjør.
For det andre foreslår jeg at målene for opplæringen er rettet mot å øke og forbedre følgende aspekter i selskapet:
d. Lønnsomhet: Hvert opplæringsinitiativ i organisasjonen har en horisont for fordelene for organisasjonen, og den økonomiske er en av de viktigste fordi det representerer beviset på permanentitet over tid, så opplærings- og utviklingsprosessene må vise konkrete resultater. og kvantifiserbar, på en slik måte at de økonomiske ressursene som er tildelt disse hendelsene kan måles og oppnå avkastningen på investeringen fra det perspektivet det bestemmer seg for å bli målt av selskapet. Opplæring bør bli en mulighet for forbedring ikke bare fra personlig evne, men også i den reelle økningen i selskapets inntekterSom foreslått av Kaplan og Norton, øker inntektene forbedring av prosesser og salg som et resultat av et talent hvis kunnskap og ekspertise står til tjeneste for organisasjonen.
og. Produktivitet: Når vi utvikler forretningsopplæringsplaner og -programmer, fokuserer vi på å fremme blant annet innovasjon i tjenesteyting og utvikling av prosesser, opprettelse av bedre produkter og implementering av nye teknologiske modeller som forbedrer kvaliteten og verdien av det vi tilbyr kundene. Å øke produktiviteten fører til at vi har styringssystemer som lar oss optimalisere ressursene vi bruker sammenlignet med resultatene vi oppnår, og det vil da være et ideelt team av mennesker som vil lede oss til å konsolidere arbeidsteam som genererer resultater som gir effektivitet og effektivitet til med utgangspunkt i talentet hans som ble brukt til den daglige utviklingen av organisasjonsoppgaven.
F. Konkurransedyktighet: Forventningen til enhver organisasjon er ikke bare inspirert av ønsket om å forbli i et stadig mer konkurransedyktig marked og tilby produkter som er attraktive for den potensielle forbrukeren og kundene, men spesielt til å nå preferansegrader som gjør at de kan generere et slikt minne. at det klarer å plassere merkevaren blant de første når du tar kjøpsbeslutningen. Å være konkurransedyktig innebærer å ha satt et merke på kunden som ønsker å kjøpe fra dette selskapet og ikke fra et annet. Opplæring er utvilsomt et sentralt element i konstruksjonen av de viktigste aspektene ved tilbakekalling av kunder, for eksempel service, produktkvalitet, mulighet på kontoret, ønsket mengde, blant andre.
En masteropplæringsplan tolker og artikulerer interessene og motivene som både personen og selskapet kan ha for å utforme og delta i en opplæringsplan som krever tildeling av tid og ressurser til en prosess hvis resultater er fordelt mellom kort til medium og den langsiktige.
3. Opplæringsakser for treningsmesterplanen
Hver organisasjon prioriterer emnene og innholdet som kreves for prosessene for utdanning og opplæring av sine samarbeidspartnere, avhengig av deres fokus og produktive orientering, men jeg tør å foreslå følgende akser som prøver å innlemme de største bekymringene som opplæringsledelsen adresserer på grunn av at i hver enkelt av dem blir temaene orientert for å oppfylle både formålene og målene vi har snakket om adressert. Det er mulig det er andre akser eller dimensjoner for trening, men for øyeblikket vil jeg dedikere noen få refleksjoner til hvert av disse elementene, som utvilsomt antyder en prosess som integrerer og involverer alle samarbeidspartnere i selskapet. De foreslåtte aksene er i:
til. Kommersiell og serviceledelse: Den kommersielle kraften til en organisasjon består av ALLE samarbeidspartnere, hver og en har i sin ledelse sannhetens øyeblikk der nåværende eller potensielle kunder kan eller ikke kan opprettholde det kommersielle forholdet til selskapet, men Det er salgs- og kundeserviceområdene som på en eller annen måte genererer disse koblingene på en bestemt måte, av denne grunn må masteropplæringsplanen fokusere på utvikling av temaer som forbedrer kunnskap, ferdigheter og holdninger som representerer en styrke dette forholdet. Blant temaene som kan tas opp i denne treningsaksen, foreslår jeg for eksempel følgende:
- Prinsipper for kundeservice og kvalitet Betydningen av kommersielle ferdigheter Effektive og virkningsfulle presentasjoner Samtaleevner Effektiv styring av innvendinger Kundelojalitet Overtalelse i forretningsstyring Nøkler til telefontjeneste Moments of Truth Introduksjon til CRM Customer Service Management Konsultativ salg
Det er tydelig at varigheten, taksonomisk dybde og konseptuelt omfang vil bli bestemt i samsvar med det reelle behovet til de som blir kalt til å delta i utviklingen av disse problemene.
b. Ledelsesmessig og administrativ utvikling: I andre skrifter har jeg nevnt at det å være leder ikke bare har en stilling som bekrefter det, men det er ledelsen du utfører som vil demonstrere kvaliteten på lederen, det vil si om du har ferdighetene som kreves for å bidra og ikke bidra betydelig i virksomhetsledelse, så jeg foreslår følgende som spesifikke emner for lederopplæring:
- Opplæring av lederteamet. Time Management Administration Effektiv styring av ledermøter. Introduksjon til lederkompetanser Management Coach Effektivitet i beslutningstaking Organisasjonsplanlegging og ledelse NLP Grunnkurs Ledelse for ledere RSE mot ISO 26.000 Innovasjon og kreativitet Enneagram og produktivitet
Disse temaene antyder at ledertrening ikke er en individuell prosess, men at den integrerer teammedlemmer også, og erkjenner at bedriftsledere er et team, de må lære å gjenkjenne seg selv som sådan og etablere en plan der de er de første til å akseptere og anerkjenne at de trenger å bli opplært for å etablere en lederposisjon som ikke blir pålagt, men anerkjent.
c. Spesifikk trening i stillinger:Denne aksen har stor innvirkning og betydning på grunn av det faktum at den tar for seg de spesifikke temaene for opplæringen som kreves for hvert av områdene, og refererer til den spesifikke tekniske kunnskapen og ferdighetene i manipulering av de riktige elementene for riktig utvikling av oppgavene. Hvert av emnene vil ha å gjøre med måten operasjonen eller tjenesten som tilbys utføres. Mange av disse treningene viser seg å være spesialiserte, noe som krever at samarbeidspartnere blir sendt ut av landet for å motta slik opplæring; i andre tilfeller blir interne treningsskoler brukt, som inkluderer spesifikke simuleringsrom for å utføre induksjoner og re-trening som kreves for opplæring. god ytelse av funksjonen som samarbeidspartnerne ble ansatt for.Det er viktig å ta med i denne opplæringsprosessen emner som er sertifiserbare av enhetene som er godkjent av staten, og på denne måten støtter den ansettbarheten fordi den ikke bare genererer personlig motivasjon, men også gir samarbeidspartneren muligheten til å konkurrere på en kvalifisert måte i andre rom. arbeid.
d. Støtte for personlig vekst og familie: Familiesammenheng som våre samarbeidspartnere beveger seg i er av stor betydning når vi utformer TRAINING MASTER PLANSiden selskapets bekymring for trening må overskride organisatoriske grenser og inkludere menneskene som er en del av samarbeidspartnerens familiekjernen, stammer endelig en god del av deres interesser og motivasjoner fra ønsket om å tilby trivsel og livskvalitet til de som jobber. en del av deres hengivenhet, av denne grunn foreslås det å etablere planer, støttet av allierte som kompensasjonsfond, helseenheter og andre med lignende funksjon, som gjør det mulig å foreslå programmer som integrerer par, barn og andre mennesker fra kretsen familie. Det handler om å gå utover de klassiske velværeaktivitetene og foreslå rom for læring og refleksjon som favoriserer fagforening og engasjement.
og. Utvikling av miljøkompetanser: Utover mote må miljøspørsmålet tas opp som et ansvar som oppstår fra imperativet om å favorisere vilkår for bærekraft i et stadig dårligere miljø, og tilbyr rom for bevissthet og erkjennelse av at det ikke er et spørsmål hvis ansvar er rent statlige eller utenlandske i hverdagen. I denne treningsaksen foreslår jeg å inkludere følgende emner:
- Bevissthet om miljøspørsmål Vann og energisparing Omfattende plan for avfallshåndtering Plan for avfallshåndtering
Miljøansvarlige spørsmål bør gå utover den teoretiske referansen og bør omfatte de aspektene som er nødvendige for å utvikle miljøkompetanse som en atferdsopplevelse som forvandler hverdagen og som går utover intensjonen og går til det virkelige og evaluerbare forslaget i organisasjonskultur.
Hver av disse treningsakser vil bli designet og strukturert for å ivareta de forskjellige nivåene i organisasjonen og for å inkludere temaene som følger av diagnosen treningsbehov. Det gjelder da å identifisere et pensumnett som integrerer de ledelsesmessige, administrative og operasjonelle aspektene av selskapet og samtidig erkjenner viktigheten av å knytte det personlige og arbeidet i innholdet som tilbys.
4. DICE-modell
Master Training Plan er designet og administrert av opplæringen eller ledelsen av menneskelige ledere i henhold til beslutningen fra selskapet, ansvaret for resultatene av det samme kan ikke legges ut, konsulentselskapene som tilbyr bedriftsopplæringsplaner, universitetene Formelle programmer som promoterer etterutdanningstilbud og alle de andre opplæringsleverandørene som vi finner i markedet, IKKE sikrer et resultat, dette er selskaper som tilbyr løsninger som oppfyller de opplæringsforventningene som er satt av selskapet, deres resultat vil da være i henhold til kravet stilt i form av metodikk og tilretteleggere. Ansvaret for resultatet av opplæringsprosessen vil da være personen som designet, programmerte og utarbeidet treningsarbeidsplanen for selskapet.På denne måten oppsummerer jeg modellen du vil finne mye på http://modelodice.blogspot.com/ og som i det vesentlige gjør det mulig for opplæringsledelse å ta prosessen fra å identifisere treningsbehov til bevis på effekten på trening. virksomhetens produktivitet. Komponentene er:
til. Diagnose:ved hjelp av verktøy som gjør det mulig å identifisere selskapets opplæringsbehov, ved å bruke alternativer som undersøkelser, intervjuer, konsultasjoner for DNC (opplæringsbehovsdiagnose) eller bruke teknologiske verktøy som DISC eller resultatene av andre instrumenter som f.eks. Kartlegginger om klima, kultur, ytelse osv. Handler da om å finne emnene som kreves for å lukke resultathull, men også å foreslå planer og programmer som forutser fremtidig opplæringsbehov. Diagnosen gjør det mulig å sikre at ruten som skal følges samsvarer med det reelle behovet til selskapet og dets områder og ikke bare til en oppfatning av lederne eller de som er ansvarlige for virksomhetsopplæring.Mange selskaper jobber med diagnostiske modeller som inkluderer kunder, og ved sin første tilnærming henter og håndhever kommentarene og observasjonene de legger igjen i postkasser designet for dette formålet.
b. Innblanding:Når områdene, temaene, dybden og tilbydere av opplæringen er blitt identifisert, er arbeidsplanen utformet som gjør at planen kan struktureres med tanke på tid og deltakere, slik at hver av samarbeidspartnerne kan kjenne sin treningsplan på forhånd. Årlig innebærer dette ikke at det er konjunkturelle prosesser som vises i løpet av året, men programmeringen sikrer at budsjettene blir gjort på visse forventninger, og ikke bare på mulige handlinger som ikke oppstår fra diagnosen som skal reageres. Opplæringsplanen sikrer da at det også er egenkapital i prosessen og at alle drar nytte av.I mange organisasjoner utvikles programmer som gjør det mulig å dra nytte av finansieringen som tilbys av staten som avkastning av de parafiskale bidragene den har gitt, i andre har den støtte fra leverandørenheter eller egne budsjetter. Intervensjonen spenner fra virtuell til ansikt til ansikt, fra individ til gruppe og alltid i henhold til en modell som forfølger resultatet i form av læring og ikke i antall timer og deltakere.
c. Bekreftelse:Erfaringen har vist at mange økonomiske ressurser som er avsatt til opplæringsprosesser ender opp med å bli brukt, ikke bare i forskning og utvikling, men i bedriftens virkelighet. Å følge opp treningsplanen er å sikre at måleindikatorene går utover effektiviteten og tilnærmingens effektivitet, det handler om å ledsage opplæringsprosessen i alle aspekter som den inkluderer, fra logistikk til overføring fra å lære fra klasserommet til arbeidsplassen, følge opp forpliktelsene som genereres i intervensjonen og kontrollere resultatene som er satt for hvert program eller planlagt arrangement. Denne fasen av prosessen er definitiv siden den lar oss sjekke om forretningsopplæringsplanen fortsetter i henhold til planen som er laget,Hvis de programmerte samarbeidspartnerne deltar, hvis antall timer tilsvarer eller ikke, etc., er det viktig å validere virkningen av innholdet, assistentenes oppfatning på programmene og vurdere justeringene som er nødvendige for dets utvikling.
d. Evaluering: Hver ende er en ny begynnelse, så når vi er ferdige med et opplæringsprogram vil vi finne nye innspill som vil føre oss til å generere et nytt treningsprogram, men vi kan ikke se bort fra viktigheten av å anerkjenne virkningen når det gjelder ledelse og av informasjon som lar oss visualisere det oppnådde resultateti prosessen. Evalueringen må omfatte nivåene som er foreslått av D. Kilpatrick, som utvilsomt vil være en nøkkelreferanse når det gjelder å vise organisasjonens ledelse de resultatene som er oppnådd i prosessen. Det er et spørsmål om å ha et treningsindikatortavle som løser spørsmålet om virkningene, ikke bare for handlingene som er utført, men også for opplæringens bidrag til forretningsresultatene.
Det er viktig å nevne at hele denne prosessen kanskje ikke lykkes hvis vi ikke også gjør den til å delta. I mange selskaper er det motstand og motstand fra ledere og områdeledere som trening i programmering er et pålegg som avbryter arbeidsrutinen, i en Deltakende handlingsmodell integrerer treningsutvalget som nettopp består av ledere og sjefer som er best i stand til å samarbeide når de stiller treningsdiagnosen og motiverer ansatte til å delta i planlagte arrangementer.
DICE-modellen gir oss muligheten til å kontrollere hele virksomhetsopplæringssyklusen, til å gjenkjenne og prioritere behov, definere de nødvendige metodologiene og å følge prosessen i alle dens komponenter.
5. Avsluttende tanker
Til slutt vil jeg foreslå, for utarbeidelse av en masteropplæringsplan for organisasjonen, at følgende aspekter tas i betraktning:
- Motta støtte fra toppledelsen for strukturering og utvikling av forretningsopplæringsplanen. Ha et budsjett som gjør det mulig å oppfylle de foreslåtte temaene. Etablere et team av interne trenere som utvikler spesifikke temaer og som forbedrer intern kunnskap og talent. Utvikle en deltakende læringsvei som oppmuntrer ansatte til å registrere og / eller delta på planlagte arrangementer. Koble oppmøte, deltakelse og opplæringsresultater med andre aspekter av arbeidsforholdet, for eksempel resultatstyring, induksjon og lønnsspørsmål mellom andre.
Sikkert du kan snakke mye mer om disse temaene, og så vil jeg gjøre det i påfølgende dokumenter, for nå håper jeg at disse refleksjonene bidrar til utøvelse av planleggingstrening i organisasjonen din og er en invitasjon til å fortsette styrketrening som en strategisk faktor som gjør handling ansatte i et betydelig bidrag til å oppnå bedriftens mål.
