For tiden er de fleste selskaper klar over behovet for å konkurrere. Til tross for dette har mange vært nødt til å stenge, og andre er klare til å gjøre det.
En grunn til dette i større grad, på grunn av hastigheten og virkningen som endringer i miljøet endrer næringslivet.
Denne nye organisasjonen gjør at verdensforhold bestemmer lokale forhold, og det kan derfor sies at forholdene mellom mennesker, regioner og utviklede land i verdensøkonomien er aktive integrasjonsmekanismer som intensiverer og endrer det økonomiske livet. Den kommersielle åpningen som denne nye organisasjonen innebærer, lar forbrukeren få tilgang til det beste produktet for hvert behov, til en fornuftig pris og tvinger selskaper til å åpne nye markeder, oppnå høyere fortjeneste, kjøpe produkter, konkurrere med kvalitet, samtidig som de gir flere muligheter og en bedre posisjonering i markedet.
For å tilby løsninger til kundene, er de strategiske alliansene ytterligere manifestasjoner av disse organisasjonene. Disse inkluderer kjernekompetanse, som er en strategisk tilnærming som integrerer kundeeksternaliteter og organisatoriske internaliteter.
Med andre ord, kjernekompetanse er den første strategien. På denne måten går vi fra en situasjon der vi har kjernekompetanse, for å øke vår spesielle kompetanse eller tilegne oss egnetheten organisasjonen trenger.
Strategiske allianser diskuteres ofte i dag fordi de i mange tilfeller tillater kommersielle allianser mellom nabolandene å danne kommersielle nisjer som ikke representerer stor kommersiell betydning i landene, noe som letter inntrenging av lokale forretningsmenn fra en indirekte måte.
Definisjon
Vi har allerede sett hvordan strategiske allianser dukker opp som et fenomen med globale markeder; ikke som en organisasjon i seg selv, men som en ordning eller virksomhet mellom forskjellige firmaer.
Globale allianser oppstår derfor innenfor markeders globale natur og søker utveksling av informasjon, markedskunnskap, nye teknologier, prosessteknikker og styring for utvikling av nye produkter eller for å forbedre distribusjonen av de som allerede er i markedet.
Oppdraget er å bygge ekte konglomerater som fungerer i forskjellige land, som produserer med lavest mulige kostnader, men med størst effektivitet, forbundet med det beste kommunikasjonsutstyret, og som samtidig kan skaffe deler og ferdig utstyr. Målet ville ikke lenger være bare å eksportere til noe marked, men å integrere de forskjellige delene av en virksomhet som er strategisk lokalisert i forskjellige land, og dra nytte av de økonomiske fordelene hver gir.
Fordi den økonomiske virkeligheten har gått utover landene, er dens tjenester globale og omfattende og må være tilstrekkelige til å bevege seg og endre seg i henhold til brukernes krav. (Internheter i organisasjonen og eksternaliteter av klienten.)
Det bør presiseres at det ikke er relevant at denne typen allianser blir inngått mellom selskaper som produserer det samme produktet, siden målet er å redusere faste kostnader og utgifter.
Betydning
Jeg anser disse punktene for å være det grunnleggende og grunnleggende for suksessen til selskapet som ønsker å konkurrere i et stadig mer konkurransedyktig marked:
- Øk fordelene (inntekter) ved å bruke de komparative fordelene som det globale markedet tillater. Egne ressurser er ikke tilstrekkelige for en viss oppgave. Risikoen for prosjektet er for høy for et enkelt selskap. Få synergistiske effekter. Synergy (fra gresk) (synergi, samarbeid). Aktiv og samordnet konkurranse fra forskjellige instanser for å utføre en funksjon. Koordinering av ulike aktiviteter. Når flere mennesker samarbeider og koordineres for å oppnå samme mål, sies de at de samarbeider med Synergy og vil oppnå målet før og bedre enn om de gjorde hver for seg. oppnå flere resultater ved å bli med på innsatsen. Mer effektivitet.
Hvordan takle synergibegrepet?
Finansielle, innkjøps- og integrerte produksjons- og tjenestetilbudstrategier er utformet slik at firmaer kan redusere kostnader, forenkle og lette tilgangen til kapitalmarkeder og få mest mulig ut av installasjonskapasiteten. uten å neglisjere detaljene i hvert selskap eller redusere driftshastigheten.
Hvorfor går et selskap konkurs?
Den obligatoriske avviklingen til mange selskaper tilskrives nesten alltid den økonomiske nedgangen, fallet i etterspørselen, åpningen av økonomien, usikkerhet, vold, manglende erfaring fra ledere, forsømmelse av regnskapsprosedyrer.. De minst effektive selskapene må dø, det er den naturlige asepsis av systemet, fordi mange selskaper, som ikke er levedyktige, forbruker kapital, skaffer seg råvarer og ansetter ansatte, med risikoen for å dra leverandører eller arbeidere til en advarsel konkurs, alt dette Det er takket være mangelen på en definert strategi, så enkel og grei.
Trinn for å definere strategien:
- Identifisere og kjenne egenskapene til den potensielle partneren. Juster administrative stiler i tilknyttede firmaer. Synergi som kommer begge parter til gode. Gjennomfør en konkurransedyktig analyse i firmaet, om nødvendig tilpasse det økonomiske informasjonssystemet som til enhver tid tillater det. selv etter at alliansen er inngått:
Identifiser og analyser de mest relevante faktorene som bestemmer konkurransenivået i en industriell eller kommersiell sektor. Bestem konkurransefaktorene som representerer muligheter eller trusler for firmaet.
Evaluer firmaets konkurranseposisjon i markedet. (Hvordan vi er i forhold til konkurrentene.) Hvis betingelsene ovenfor er oppfylt, utform en strategi som tillater, i tillegg til en absolutt og sammenlignende fordel, et konkurransefortrinn, det vil si: Et sett betingelser (styrker) som et selskap utvikler for å bli brukt i dens konkurransestrategi. Betingelser (styrker) utviklet og opprettholdt av et firma som gjenspeiles i et produkt eller en tjeneste for å forbedre sin konkurranseposisjon.
Det må være vanskelig å etterligne av andre konkurrenter, det må være bærekraftig (holdbart), det avhenger av bedriftens mål.
Når det gjelder konkurransefortrinn, aksepteres to generiske måter som virksomheter kan utvikle et varig konkurransefortrinn:
1. Lav pris. Den grunnleggende aksenten til denne strategien er å oppnå lave kostnader sammenlignet med konkurrentene. Kostnadsledelse kan oppnås gjennom systemer som økonomi i produksjonsskala, læringskurveeffekter, streng kostnadskontroll og kostnadsminimering på områder som forskning og utvikling, service, salgsstyrke eller reklame.
2. Differensiering. Hoved aksenten til denne strategien er å differensiere produktet som tilbys av forretningsenheten, og skape noe som kundene oppfatter som eksklusivt.
Analyser hvordan selskapets aktiviteter tilfører verdi til kjeden av kunder som bruker sine produkter eller tjenester, det vil si definere verdikjeden.
Bibliografi
Bermúdez, Francisco J. Strategien i det nye århundret. Ed. Blå planet. Mexico
Nieves, Felipe. Hva er strategiske allianser. Ed. HiTEK Patrick M. México
