Her er tre tilfeller som eksemplifiserer hvordan vi kan løse konflikter og styrke vårt lederskap på alle organisasjonsnivåer.
Sak 1. Andres problem
A) Når en samarbeidspartner har vanskeligheter i en sak som er deres ansvar, hva skal vi gjøre for å styrke vårt lederskap?
1. Tilnærming.
Som leder og overordnet oppfatter vi at en av våre samarbeidspartnere har det vanskelig. Men folk deler ikke vanskene sine åpent. Meldingene deres er ikke klare, selv om de blir spurt direkte.
Det er ledetråder: Han snakker ikke, han sulker, han smiler ikke, han er sen, han er irritert, han er sarkastisk osv. De er første indikasjoner. Hvis vi spør ham, svarer han i prinsippet ikke direkte, men sier:
- "Jeg skulle ikke ha stått opp i dag." "Ikke bekymre deg." "Ikke bekymre deg, jeg skal gjøre det." "Hvis det ikke er en ting, er det en annen." "Jeg har reist meg på feil fot." "Det er et rot," osv.
Vi kan anta hva samarbeidspartneren vår tenker eller føler; men vi vet ikke helt
sikkert. Kommunikasjon er vanskelig fordi:
- Folk føler seg ikke fri til å si hva de virkelig tror. Det er vanskelig å sette ord på følelser. Vi hører feil (vi avkoder feil) Noen ganger snakker folk og tenker på hva de skal si senere, og det som blir sagt nå blir sagt feil. Vi hører hva vi vil høre osv. Osv.
2. Møt samarbeidspartnerens vanskeligheter.
En ekte leder, før den forrige situasjonen, snur ikke og forlater, men hjelper sin kollega. Etter den korte første meldingen kan du si:
- Jeg vil gjerne vite hvordan du har det. Har du noe imot å fortelle meg hva som er galt med deg? Jeg vil gjerne hjelpe deg, hvis mulig. Jeg har tid nå. Hvis du har det også, vil du at vi skal snakke?
3. Øv på aktiv lytting.
Vi begynner å lytte nøye som indikert i Treningen.
Vi må vise bevis for at vi lytter fordi:
|
På en slik måte som samarbeidspartneren oppfatter:
|
4. Unngå for enhver pris hindringene som reduserer kommunikasjonen.
- Send eller kommando: «Gjør dette. Jeg håper du… Stopp. Unnskyld deg. "Advarsel eller tru:" Jeg advarer deg… Ikke prøv… "Moraliser eller bønnfalt:" Du bør… Det er ditt ansvar… "Gi råd eller antyd:" Det ville vært bedre… at… Riktig måte ville være… Erfaring råder… »Dommer, skyld:« Du tar feil. Det er tull. Det betyr ikke noe. ”Ros, smigrer:“ Du er smart. Det har potensiale. Han har kommet langt. "Fornærmende, latterliggende:" Du er en slurv. Han er forvirret. Han er et firkantet hode. "Tolk, diagnostiser:" Det du trenger er… Du er sint fordi… "Berolig, synes synd:" I morgen blir det bedre. Det er ikke så ille. Etter stormen blir rolig. "Spørsmål:" Hvorfor gjorde du det? Hvem har du rådført deg med?"Det minner meg om at… Tenk på den lyse siden."
AKTIV LYTTING betyr å lytte med en innsats. Som vi vet er det ganske vanskelig og krever øvelse; mye trening.
I DENNE AKTIVE LISTEINNEN ER DET GODT AT VI GJENTER FRA TID TID TID MED ANDRE ORD SOM SAMLINGEN HAR sagt eller ønsket å si, og anerkjenner også hans følelser.
5. Med aktiv lytting vil vi oppnå disse effektene:
- Vi vil hjelpe samarbeidspartneren med å løse deres problem. Vi vil opprettholde ANSVAR (overraskende effektivt) alltid på samarbeidspartneren. (Bruken av barrierer forskyver ansvaret til sjefen.) Den ansatte blir mindre avhengig av oss som leder og mer selvforsynt. Vi vil innse at det er umulig for oss å forstå alle kompleksitetene til våre ansatte. Ansatte vil finne løsningen i seg selv. betyr at vi er enige med ham. Å si "det ser ut som om du er desperat" er veldig forskjellig fra å si "Jeg er enig i at det er en desperat sak." Kanskje blir vanskeligheter som krever handling fra vår side og beslutningene vi må ta for å takle større problemer avslørt.
6. Som ledere må vi huske at:
- Dette er en veldig kraftig problemløsingsteknikk, selv om den ikke ser ut som den. Vi må lytte bare når vi har tid. La oss ikke gjøre det hvis vi ikke har det, eller hvis vi ikke er i humør. Men la oss prøve å ha det og være det. En overordnet må alltid gi inntrykk av at han har tid til sine samarbeidspartnere; spesielt en leder. Det er mange situasjoner for å anvende denne teknikken som forsterker kollaboratets ANSVAR og opprettholder den over ham. Å gjenkjenne og uttrykke følelser øker produktiviteten og effektiviteten til personen og gruppen. Det letter i stor grad utviklingen av dens samarbeidspartnere.
7. Eksempel på anvendelse. (Se sakte på lederens svar.)
Samarbeidspartner. Kan jeg snakke med deg et øyeblikk?
Leder. Helt sikkert. Jeg har en halvtime til planutvalget. Det er nok?
C. Ja, nok. Det er ikke et komplisert problem, men det bugner meg.
L. Jeg ser at det begynner å plage deg, ikke sant?
C. Ja, ja. Paco, kontrollen, pusler meg. Jeg vet ikke hva jeg skal synes om ham. Kanskje jeg ikke vet hvordan jeg skal behandle det, og jeg antar at du kan gi meg råd.
L. Wow, du har problemer.
C. Ja. Det er en typisk sak. Veldig smart. Med en strålende tittel. Frisk ut av universitetet. Den har svar på alt. Men hver gang jeg kommer med forslag, finner det to feil og noen grunn til å slå det.
L. Det er absolutt frustrerende at han er imot alt du foreslår.
C. Ja, alltid. Og så på toppen av det kommer han med to eller tre ideer som antas å være bedre enn mine; og dine er idioter.
Det antyder nesten alltid noe annet eller helt annet enn det vi gjør. Faktisk, med ideene dine, ville det være nødvendig å endre dagens systemer fullstendig.
L. Med andre ord ser du ideene hans som nyskapende og vågale, og du tror at du bør avvike mye fra den vanlige måten å gjøre det på i seksjonen.
C. Vel, jeg er ikke plaget av konstruktive forslag. Men de får meg til å føle at vår måte å gjøre ting på er foreldet, som om vi ikke var progressive eller noe lignende.
L. Jeg forstår det. Du liker ikke å bli følet slik.
C. Selvfølgelig; Disse høyskoleutdannede menneskene tror de vet alt. De tror at de er guder, og de tror at opplevelsen av år er ubrukelig.
L. Du liker ikke å ha devaluert erfaring og at du er lei av å bli presset til å endre ting.
C. Selvfølgelig ja! Jeg må innrømme at noen av ideene hans ikke er dårlige. Jeg sier deg at han er intelligent; men han setter ikke pris på min erfaring og antar at vi gjør alt galt.
L. Du verdsetter noen av ideene hans; men du vil også at han skal sette pris på deg.
C. Jeg trenger ikke at du skal like meg! Vi har alle problemer. Hvem gjør ikke? Men vi har ikke tid til å løse alt.
L. Du vet hvor forbedringer kan gjøres, men du tror du ikke har tid til å ivareta alle saker.
C. Ja. Kanskje vi kan planlegge et spesielt møte en av disse ettermiddagene etter jobb.
L. Ja; det er en god mulighet.
C. På den måten ville jeg ikke være den eneste som måtte forsvare mange ting mot Paco. Andre kolleger i gruppen kunne overbevise ham.
L. Du vil at teamet ditt skal hjelpe deg med å løse denne vanskeligheten.
C. Ja; Jeg ville likt å. Vi kan også sette i gang noen endringer som du godtar.
L. Du tenker på å drepe to fugler med en stein.
C. Ja, kanskje var det flere møter. Hva med å planlegge det første møtet for neste uke?
L. Det virker absolutt som en god idé. Ahead.
C. OK, jeg skal på jobb. Jeg har ventet på å tenke en løsning på klassifisererne. Takk for at du rådet meg.
L. Du trenger ikke gjøre det. Lykke til!
Ser du på lederens svar, hvilke konklusjoner kan du trekke fra denne samtalen?
Sak 2. Problemet vårt
B) Når vi har problemer på grunn av et problem, konsekvens av noens upassende måte å handle på; samarbeidspartner, sjef, leverandør, sikkerhet osv., hva skal vi gjøre for å styrke vårt lederskap?
1. Tilnærming.
Hva bør vi gjøre hvis:
- Antonio jobber sakte og forsinker oss i vårt arbeid. Sjefen vår informerer oss ikke om ting vi trenger å vite. Eugenio kommer alltid for sent til møter. Pepe hører dårlig telefonsamtaler fra klienter. Pedro avslutter aldri arbeidet på datoen. overdreven salgsomsetning?
Når den andre eier vanskelighetsgraden, må vi aktivt lytte og være gode mottakere.
Men når eierne av problemet er oss, på grunn av den upassende ytelsen til en annen, er det vi som må uttrykke oss og være gode utsendere.
Vi må kunne takle mennesker.
Men hvordan?
2. Eksempel på hva vi ikke skal gjøre (og kanskje vi gjør en gang).
«I de månedlige møtene avbryter Paco ham systematisk, noe som reduserer teamets effektivitet. I dag har han gjort det igjen, så han bestemmer seg for å konfrontere ham etter møtet, og han sier:
- Send eller bestill: "Paco, la andre si hva de tenker og ikke snakke så mye!" Advarsel eller trua: "Jeg advarer deg om at hvis du fortsetter å avbryte, vil alle bli sinte på deg." Moraliser eller bønnfaller: "Paco, Du bør snakke mindre i møter uten grunnleggende høflighet. "Gi råd eller antyd:" Jeg foreslår at du ikke avbryter så mye i møter som det ville vært bedre for alle. "Årsak:" Når du er realistisk, har du avbrutt meg 24 ganger… »Dommer eller skyld:« Du har skylden for at møtene tok så lang tid. Kunne du ikke holde kjeft mer? ”Ros, smiger:“ Paco, du er en smart fyr, og når du tenker, veldig effektiv. Hvorfor avbryter du ikke mindre i møtene for å være effektive der også? ”Fornærmende, latterliggjørende:” Du ser ut som en kjent cricketpepper. Hvorfor holder du ikke kjeft i møter? »Tolke, diagnostisere:«Du trenger et treningskurs i atferdsfeltet. Vet du hvorfor? »Berolig, synes synd:« Selv om dagens møte har vært katastrofalt på grunn av avbruddene dine, håper jeg at… »Spørsmål:« Hva er galt? Hvorfor avbryter du stadig? 12. Spøk: "Du minner meg om svigermoren min, vet du hvorfor?"
3. Hvorfor skal ikke dette gjøres?
Hva har alle de tidligere meldingene felles? De gjør feilen ved å fokusere på hverandre!
De skader den andre direkte fordi:
- de får ham til å føle seg skyldig, han merker mangelen på respekt overfor ham, de senker selvtilliten hans, provoserer harme og antagonisme, de peker den anklagende fingeren mot ham.
I virkeligheten er skyld i de fleste tilfeller ufortjent fordi folk sjelden innser at deres oppførsel er uakseptabel for andre.
4. Hva bør gjøres?
LANSER Meldingene meg!
RETTET TING ER Å snakke i 1. PERSON AV SINGULÆRE MEG OG IKKE I ANDRE: DEG.
(I Trening har vi sett teknikken til å stille intelligente og hyggelige spørsmål. Her ser vi nå teknikken til jeg-meldingen).
For eksempel:
- "Når jeg ikke blir informert om dette, lurer jeg på om…" "Det plager meg mye å finne ubesvarte klientbrev fordi…" "Når du ikke deltar på møtene våre, tror jeg at jeg kaster bort tiden min, fordi…" En kaldsvette kommer inn hver gang jeg analyserer kostnadene for seksjonen X… ”“ Jeg ble helt skuffet over å se designet avdelingen din har laget, og jeg kan ikke forklare hvorfor det ikke er iverksatt korrigerende tiltak ”.
DET MÅ GJELDES:
- OPPDRAGET SOM EN FINNER UAKKELIG MED NØYAKTIGHET. HVA han føler ærlig. Effekten eller konsekvensene som har på samme måte
OPPFØRSEL.
Dette systematiske:
- Det må øves. Du må tørre å nå den andre for å reflektere. Til å begynne med blir han redd og mekanisk, og reagerer ikke mot personen hvis oppførsel kompliserer ham, selv når han blir rettferdiggjort av problemet som skaper ham. Bare feilen må angripes, respektere personen som gjør feil, det fører til at beslutningen blir tatt av ham. Vi må ikke glemme det. En melding-Jeg er en forespørsel om hjelp; Det skyldes den store effektiviteten. Det er et godt våpen å finne en akseptabel løsning for begge deler, siden vi sier: Jeg er et menneske med problemer og følelser som de andre.
ALLTID, før en melding, vil jeg ikke sjelden føle meg såret, defensiv eller motstandsdyktig. Normalt misliker folk å bli fortalt at deres oppførsel er uakseptabel, selv når det blir fortalt godt (jeg-meldinger).
Hvis personen begynner å rettferdiggjøre seg selv, er det ubrukelig å fortsette med jeg-meldinger; vi må bruke girskiftet.
5. Bytt gir.
Hva gjør jeg da når den andre personen erkjenner virkningen?
ENDRING AV MARS FRA «MESSAGE-ME» til «ACTIVE LISTENING»
Det kan antas at "aktiv lytting" er det glatte, raske lange giret, mens "jeg-meldingen" er det vanskeligste og vanskeligste korte oppovergående giret. Når du skifter gir fra "jeg-melding" til "aktiv lytting", skjer det at:
- Med tanke på kollaboratens begrunnelse forstår og aksepterer vi (uten å samtykke) kollaboratens følelser og grunner, som disponerer for å forstå oss. Det bidrar til å spre kollaboratets emosjonelle reaksjon, som baner vei. samarbeidspartner.
Men hvis vi er uenige, kan det etter aktiv lytting være aktuelt å gjenta den modifiserte I-meldingen igjen og så videre.
Et sentralt poeng for en leder er å bli vant til og håndtere skifting av gir lett (krever trening). Den korte marsjen (jeg-meldingen) er nødvendig for å synliggjøre lederens behov, og den lange marsjen (aktiv lytting) er like nødvendig fordi folk trenger mye støtte og mye forståelse, noe som også er effektivt som forebyggende arbeid.
6. Eksempel på anvendelse.
Overlegen. Paco, jeg ba deg komme fordi jeg har et problem. Jeg trodde at etter samtalen vi hadde om avgangstiden, ville du ha forstått hva politikken vår var, og du hadde tenkt å respektere den. Så i går ble jeg overrasket over at du dro før fem og tretti.
Samarbeidspartner. Antonio, sannheten er at jeg ikke hadde planer om å forlate før. Faktisk har jeg i tre uker vært punktlig.
S. Ja, det observerte jeg nylig. Men i går skjedde det tydeligvis noe spesielt.
C. I går klokka 12 ringte personen som bor ved siden av huset mitt meg og tok meg. Han fortalte at på grunn av et medisinsk problem måtte han reise klokka kvart over fem, og at hvis jeg ikke var på det tidspunktet, måtte jeg reise uten meg.
S. Det satte deg i et bind, ikke sant?
C. Ja, når han ikke kunne ta meg, måtte jeg ta toget og bussen, og det tok meg to og en halv time å komme meg hjem.
S. Så det alternativet interesserer deg ikke.
C. Nei, for det tar bare en halv time å gå med vennen min.
S. Kan jeg forstå at du i dag nølte med å miste to og en halv time eller respektere politikken vår?
C. Ja, og jeg så etter deg etter lunsj. Men du var ute, og jeg kunne ikke finne deg.
S. Du håpet at jeg ville godkjenne avgangen din hvis du fant meg.
C. Jeg var sikker på at du ville gjøre det.
S. Så til å begynne med trodde du at det var veldig viktig å ikke miste den muligheten til å bli ført hjem, til et punkt i strid med politikken?
C. Vel, det var en sjelden nødsituasjon som bare skjer med meg en gang i blant. Noen få minutter synes jeg ikke er så viktig. Jeg jobber sjelden her en time før innsjekking.
S. Jeg forstår og forstår begrunnelsen din.
Men som du vet, ble muligheten for fleksible timer utelukket, og policyen refererer til å ankomme i tide og ikke forlate før de etablerte timene. Og begge aspekter må overholdes.
C. Vel, jeg vil prøve å ikke la det skje igjen.
S. Jeg trodde det i forrige foredrag i denne forbindelse. Men det har skjedd igjen. Kan du tenke på noe for å forhindre at det skjer igjen? Denne policyen må ikke være i strid med mindre det er dypere grunner.
C. Jeg kunne sørge for at du visste at jeg dro tidlig hvis vennen som tar meg må forlate tidlig igjen.
S. Den løsningen tilfredsstiller meg ikke, fordi jeg ikke kan autorisere den typen nødssituasjoner.
C. Ikke engang i 10 eller 15 minutter?
S. Ikke en gang for det.
C. Det virker som om de to og en halv timen jeg taper i 10 eller 15 minutter er for høye, og at politikken ikke synes fornuftig.
S. Kanskje du synes at hvis du respekterte politikk mesteparten av tiden, ville det være fint om du hoppet over den fra tid til annen.
C. Sannheten er ja.
S. Hvis de førti menneskene som jobber i Seksjonen gjorde det, ville mange ettermiddager forlate tidligere, og jeg tror ikke det var rettferdig.
C. Kanskje jeg kunne finne noen andre her for å ta meg med hjem de dagene.
S. Det kan løses, ikke sant?
C. Ja, hvordan kunne jeg finne den personen?
S. Mr. Fernández har listen i personalavdelingen.
C. OK, jeg kommer opp i dag.
S. Storslått. Jeg er glad for at du definitivt har løst dette.
konklusjon
Lederens forståelse av samarbeidspartnerens problem er ikke så viktig som samarbeidspartnerens forståelse av sitt eget problem.
Mennesker er veldig kompliserte, og det er nesten umulig å få en fullstendig forståelse av hva som beveger oss.
Det er nøkkelen at lederen forstår sine egne følelser og ideer og kommuniserer dem med "girskiftet." Det er mindre viktig (mot hva som vanligvis blir prøvd å praktisere) å forstå personligheten til kollaboratørene, hvordan de er og hva de liker eller ikke liker.
Sak 3. (Vårt problem og en eller andre)
c) Når det er en konflikt mellom oss og en annen: samarbeidspartner, sjef, sikkerhet, leverandør, etc., hva skal vi gjøre for å styrke vårt lederskap?
1. Tilnærming.
Konflikter er uunngåelige i menneskelige forhold. Hvis vi er sjefer, vil vi sikkert være involvert i mange konflikter med et bredt mangfold av mennesker.
Disse konfliktene er alvorlige, ubehagelige og går i oppløsning.
Hvis vi ønsker å være ledere, må vi:
GJØRE:
1º, et forebyggende arbeid:
- Ta initiativ og handling når noen er bekymret, uten å vente, selv når den oppførselen ikke er uakseptabel. Ta med andre ord initiativ i møte med tegn og "svake signaler" som senere kan være en kilde til alvorlige problemer. Ofte gjør noen minutter å lytte til en person underverk. Å starte forebyggende "jeg-meldinger" (i tillegg til å stille smarte og hyggelige spørsmål) som avslører hva vi verdsetter, tror, tror eller trenger FØR all uakseptabel oppførsel kan oppstå, for eksempel:
"Jeg synes høflighet når jeg snakker i telefonen er en forutsetning for gode kundeforhold," eller "I dag trenger jeg hele dagen for å fullføre denne rapporten," etc.
2º, ET KORREKTIVT ARBEID:
Uansett hva vi gjør, vil konflikter oppstå. Manglende eksistens av konflikter er ikke et symptom på organisatorisk helse (tvert imot). Det er et symptom på helse å møte dem og løse dem godt.
Når konflikter unngås eller ikke behandles ("vi er en stor lykkelig familie," "vi har ingen problemer," osv.), Oppstår harmen og det er generelt underliggende misnøye.
2. Alternativer for løsning av konflikter og problemer.
Det er fire, generelt allerede kjent for leseren:
- ALTERNATIV 1. Jeg VINNER, DU VINNER. Det er den som alltid skal oppstå. Noen ganger kan det koste mye tid og arbeid. Men det er det eneste riktige alternativet. Alle må alltid vinne. (Hvis 38 personer vinner og 2 taper i en forhandling, taper noen; og det er feil). Den eneste effektive tilnærmingen på kort, mellomlang og lang sikt er I win-You-vinn. ALTERNATIV 2. Jeg VINNER, DU Mister. Den som forekommer hyppigst. Det er den mest komfortable, raske og hurtige fra de som har størst innflytelse ALTERNATIV 3. JEG Mister, du vinner. Det er sjelden å se. Først når lederen forlater sitt ansvar eller oppfører seg feil. Det ender opp med å motstå, og effektene kan ende opp med å være verre enn i ALTERNATIV 2. ALTERNATIV 4. Jeg Mister, du mister. Det er ikke logisk; men utrolig vises det med en viss frekvens.Spesielt i fagforeningsforhandlinger.
3. Definisjon av mulige typer innflytelse fra en leder over hans samarbeidspartnere.
Det er 4 mulige typer:
1. KRAFT Tvangsinnflytelse. En person bruker det eller har det når det påvirker andre fordi:
- Du kan straffe dem ved å frata dem det de trenger. ("Hvis du ikke gjør det jeg vil…") Du kan belønne dem ved å gi dem det de trenger. ("Jeg vil belønne dem med slikt, hvis du…").
Dette er en type skadelig påvirkning som en leder aldri bruker og aldri skal bruke. Denne maktpåvirkningen er hjørnesteinen i all diskusjon i forhold til hverandre.
Gjennom hele vår tilnærming til ledelse er det poenget hvor diskusjonen blir vanskeligere.
2. MYNDIGHET Legitim innflytelse fra lederen på grunn av stillingen han inntar og hans stilling i organisasjonen. Den adlyder beskrivelsen av dens mål, arbeid og ansvar.
Det genererer ikke motstand eller harme (i motsetning til makt) fordi alle godtar og forstår innflytelse som nødvendig for utførelsen av det nødvendige arbeidet.
3. KUNNSKAP: Påvirke andre av deres erfaring, spesialisering og trening. "Han snakker med autoritet" eller "han er en autoritet i denne saken" (selv om vi her for å presisere oss selv vil si "autoritet" når vi viser til den som er definert i forrige punkt). Denne påvirkningen er veldig positiv for en leder og en leder.
4. LEDERSKAP Ifølge vår definisjon er det den mest intime innflytelsen på andre, siden det er den som øker deres nivå av selvtillit mest. Det er den mest motstandere av makten, som alltid senker den.
4. Kostnaden for strøm.
Et stort flertall av ledere når ikke ledere for ikke å forstå den forferdelige prisen de betaler for å dekke deres behov, og glemme andres (jeg vinner, du taper).
Det skyldes at de ikke kan bære spenningen og angsten for konfliktene som de ser på som et symptom på deres manglende evne og et tegn på overhengende nederlag når «ikke alt er under kontroll».
For at straff og belønning skal være kildene som en persons makt er hentet fra, er det nødvendig at kollaboratørene er veldig avhengige av lederen for å tilfredsstille behovene deres og derfor ha en viss frykt.
Av dette er ikke manageren eller ønsker han ikke å være klar over.
(Nesten hver leder vil si at de trenger makt for å være effektive, men nesten ingen vil at de ansatte skal føle seg avhengige og redde).
I dagens sosiale miljø er det mindre og mindre avhengighet av makt fordi:
- Fagforeninger er sterke. Jobbmobilitet er stor. Vanskeligheter med å skyte er også kostbart (i det minste psykologisk). Det er bortkastet å trene nye ansatte. Det er en tendens til å overføre denne makten til personalledere.
5. Faktura som samarbeidspartnerne passerer før maktbruken til sjefen.
- Kommunikasjon oppover reduseres og blir fattig. Den ovenfor er alene og er den siste som vet. Mindre kommunisert. Det kommuniserer forvrengt: bare det som er interessant for samarbeidspartnerne. Å dekke ryggen til å skrive er før du løser problemet. Smiger og smiger blomstrer. Det er favoritter. Tilfellet med "Don Ángel, ja sir" forekommer oftere: Sladder, sladder, ærekrenkelser, maktkamp, bedrag, individualisme, "Kingdoms of Taifa", fravær av teamarbeid; antitesen om samarbeid, underkastelse, samsvar. Sjefen må si alt for å gjøre; det er ikke noe initiativ, konstante instruksjoner blir gitt. "Du ruler." Overholdes blindt, samsvar er alltid kontraproduktivt. I et øyeblikk kan ovennevnte endre seg og det motsatte kan skje: opprør og trass.Dannelse av allianser og koalisjoner, siden «unionen gjør styrken». Unilaterale normer utvikles: standarder for kvalitet, produksjon, godtgjørelse osv.
6. Regning betalt av ledere før strømbruken.
- Av tid. Selv om "a priori" blir bestemt raskt, blir ikke avgjørelsen til slutt akseptert, og du må starte kontinuerlig, utvikle mange regler, tykke byråkrati, møter osv. Om kvaliteten på utførelsen. På grunn av den svært lave motivasjonen, passiv motstand, glemsomhet, feil. Av ensomhet i toppen. Sjefen er ikke i nærheten av samarbeidspartnerne, og han er heller ikke sikker på at de ikke vil lure ham; Forverrede personlige forhold av bekymring. Angststress som utvikler alle vanskeligheter og konstant mistillit, gir en skyldfølelse. De trenger hele tiden å søke "mer makt" for å føle seg trygge, siden det de har de oppfatter som utilstrekkelige.Nedsettelse av deres innflytelse på kollaboratorier (paradoksalt nok) siden bunnen av deres aner går tapt over kollaboratørene og teamet.Når makt brukes (upassende innflytelse), hender det at når de deretter bruker autoritet (tilstrekkelig innflytelse), vil det også bli sett på som misbruk og vil også provosere motstand og harme.
7. Konfliktløsning og problemer
Til tross for skader på forhold og redusert effektivitet, er ledere fortsatt veldig knyttet til bruken av makt til konflikt og problemløsning, av to grunner:
- Kulturell. Denne aggressive metoden har blitt lidd siden barndommen. Det er den som er kjent, er fullt ut antatt og som en er opplært i, på grunn av den feilaktige ideen (også kulturell) om å ha mer makt betyr å ha mer innflytelse.
En leder løser konflikter og problemer alltid gjennom alternativ 1: Jeg vinner Du vinner, for gjensidig tilfredsstillelse av behov. (Når kursene indikerer at jeg vinner-du-vinn-metoden vil bli beskrevet, er den første reaksjonen fra et flertall ledere av fremmedhet, skepsis og "la oss se hva de forteller oss nå").
Nøkkelen er i følgende:
«Jeg leder og dere samarbeidspartnere har en konflikt med behov. Jeg respekterer dine behov, men du må respektere mine. Jeg vil ikke bruke min makt over deg slik at jeg vinner og du taper. Jeg ønsker heller ikke å være motvillig, slik at du kan vinne og jeg taper. La oss gå med på å lete ærlig etter en løsning som tilfredsstiller oss begge, vi vet ikke nå hva det er, slik at ingen av dem taper.
8. Metoden.
Den består ganske enkelt av:
ADRESSE KONFLIKT ELLER PROBLEM UTEN FORSINKELSE, BRUKE EN KONSTANT OG FORTSATT "SKIFT AV GJER", HAR IKKE EN OPPRINNIG OG ÅPEN KOMMUNIKASJON GJENNOM 5 TRINN.
1º IDENTIFISER OG DEFINISIER PROBLEMET ved å sende ut I-meldinger fra din side og det fra den andre som uttrykker følelser.
Kommuniser hva som er definisjonen av problemet eller konflikten slik den forstås av den andre. Lytt aktivt hvis den andre blir defensiv.
Utforsk også dine egne følelser. Ofte defineres problemet på nytt under diskusjonen.
Før du går videre til neste trinn, må du sørge for at dere begge deler definisjonen av problemet. Denne fasen, den vanskeligste, kan anta 50 til 80% av tiden for hele prosessen.
2º GENERERTE ALTERNATIVE LØSNINGER. Det er den kreative delen. Jo mer du reflekterer, jo flere løsninger vises. Spør ofte "hva foreslår du?" Lytt aktivt. Evaluer aldri på dette stadiet. Hvis søket er vanskelig, omdefiner problemet igjen.
3º EVALUER ALTERNATIVE LØSNINGER. Vær ærlig begge deler. "Tilfredsstiller det oss begge?"; "Er det virkelig rettferdig overfor oss begge?" "Vil det være gjennomførbart og enkelt å gjennomføre det?" Lytt aktivt, men send også I-meldinger om nødvendig. Diskuter å sette alle mulige løsninger på testen uten å gå over bord.
4º FOR Å FØLGE BESLUTNINGEN VELGE ET GJELDT ALTERNATIVT FOR BÅDE. Opprett en forpliktelse, ikke gjør feilen ved å pålegge bidragsyteren en løsning og prøve å godta den. Å nå en levedyktig avtale for begge, selv om den ikke var optimal for noen av dem. (Kom aldri til en dårlig "avtale" for noen av dem)
5. IMPLEMENTERING. Forkynnelse gir ikke hvete. Hvem gjør hva og når? Har tillit til at samarbeidspartneren vil fungere bra.
9. Analyse av et eksempel
Situasjon:
Du, Jorge, var sjefen for Federico, en veldig hardtarbeidende, samvittighetsfull, oppriktig, åpen ansatt, selv om den ikke var veldig diplomatisk, med liten takt og noen ganger ærlig ubehagelig; Imidlertid er han en manager som gjorde mye arbeid og gjorde det bra.
Du er blitt forfremmet, og nå ønsker lederen av Federico, en samarbeidspartner av deg, avdelingsleder som heter Tomás, klare seg uten ham og skyte ham.
Du, som kjenner Federico godt, er overrasket og liker ikke den avgjørelsen i det hele tatt. Han møter Tomás:
Jorge. God morgen, Tomás. Hva skjer i dag?
Tomás. Veldig bra, Jorge.
J. Jeg ba deg komme og snakke om Federico.
T. Hva mener du?
J. Jeg forstår at du vil skyte ham og gjøre uten ham.
T. Ja, ja. Jeg ser deg lese rapporten.
J. Jeg vil vite mer om det. Hvorfor tror du det er nødvendig?
T. Flere ting skjer.
For det første er han en vågal mann som definitivt har forstyrret arbeidet som du betrodde meg, og det er ingen som vil fullføre det mens han er i veien. Det kommer i veien for meg, og det gjør sine ting.
Jeg er bekymret for at du stiller spørsmål ved min autoritet.
J. Mener du at du ikke kan fullføre fordi det forårsaker problemer, og jeg øker bekymringen din nå ved å stille spørsmål ved autoriteten din?
T. Ja, jeg forstår ikke. Du overlater meg til en vanskelig jobb med datoen forpliktet til en klient, det er sent, du klager over forsinkelsen, jeg forteller deg hva som skjer og nå tviler du. Min avgjørelse er at Federico må gå.
J. Du tror at det er ditt privilegium å avskjedige eller ikke noen av dine samarbeidspartnere.
T. Selvfølgelig, i følge du lærte meg.
Nå ser du over skulderen min, og jeg liker ikke den. Du vet at jeg fungerer bra, jeg har innført nye prosedyrer, vi er mer effektive og jeg er stolt av det.
J. Jeg ser at du er fornøyd med innovasjonene du har oppnådd, men du tror at jeg vil overvåke deg nøye og at jeg ikke ser hva du gjør. Hvordan vil du definere problemet i henhold til dine egne følelser og følelser?
T. Jeg tror et råttent eple ødelegger alt i kurven. Hvis vi forlater Federico, vil alle ende opp med å miste min respekt og autoritet.
J. Jeg forstår; du tror at du trenger en respekt fra alle dine samarbeidspartnere som Federico kan undergrave og du trenger autoritet slik at ting blir gjort bra.
T. Rett. Noen kan være uenige. Men ikke åpenlyst foran alle! Dette gjøres av Federico og de andre føler den samme friheten til å gå videre.
J. Det er interessant. Med andre ord er du spesielt plaget av at noen uttrykker uenighet foran andre. Du føler at sånt stiller autoriteten til spørsmål.
T. Ja, det stemmer.
J. Unnskyld meg, Tomás, men jeg lurer på ideen din om autoriteten eller makten du tror du trenger.
T. Vel, for å utføre arbeidet i mengde, kvalitet og tid, og dessuten dette siste oppdraget du har gjort meg, veldig sammensatt, er det nødvendig å være tydelig hvem sjefen er.
J. Jeg forstår det. Så du vil at de skal føle at det du sier er gjort, og at du tar beslutningene.
T. Jeg liker ikke å krangle, fordi jeg ikke tror det indikerer en passende holdning fra kollaboratørenes side.
J. Jeg vil utforske med deg en ting jeg oppfatter om den typen ledelse du føler at du må utøve med folket ditt.
Selv om det er fordeler med å styre autoritivt til tider og gode jobber oppnås på denne måten, tror jeg det har mange ulemper. Han tar denne artikkelen (han får for eksempel artikkelen av Scott Meyers: "Motivasjonen til ledere, deres betingelser"; det er mange andre) som har konkrete data om at med denne ledelsesstil er det en større omsetning av personell, moral er mye verre, beslutninger er generelt av dårligere kvalitet, informasjon er også dårligere i kvalitet og kvantitet. Les den og fortell meg hva du synes om det.
Å skyte Federico vil ikke bare innebære problemet med å erstatte ham, siden de fleste mennesker setter stor pris på ham og har stor innflytelse på dem. Andre kan også bli vanlig årsak.
Jeg tror Tomás oppriktig at du gjør en veldig god jobb, men du trenger også gode samarbeidspartnere. Hva tror du?
T. Jeg ser at det er forskjell på måten vi ser tilsynsfunksjonen, som du kaller ledelse. Hva skal vi gjøre med Federico?
J. Jeg ser at selv om du ville ta i bruk en mer aktiv type ledelse eller tilsyn som du sier, ville du ikke vite hva du skulle gjøre med Federico.
T. Det stemmer.
J. Det kan være flere alternativer. Vil du være villig til å snakke med Federico?
T. Jeg tror ikke jeg kan gjøre mye med ham.
J. Jeg tror inderlig at den som har vanskeligheter, bør møte problemet. Har du diskutert nøyaktig hvordan du tenker og hvordan du ser ting med ham?
T. Vel, ikke det; men jeg er nesten sikker på at du vet hvordan jeg har det. Foreslår du at jeg har et formelt intervju med ham?
J. Ja, jeg tror det.
T. Jeg vet ikke om det vil gjøre noe for hans alder og erfaring. Man, ved å prøve er ingenting tapt!
J. Hvis du vil, kan jeg være sammen med deg, eller jeg kan bare snakke med ham. Men når jeg tenker på forholdet ditt til ham, tror jeg det ville være å foretrekke hvis du var den eneste som snakket med ham.
T. (Ettertenksom). Jeg vil heller prøve det i prinsippet alene med ham.
Hvis jeg nå møter vanskeligheter jeg forutser, vil vi begge diskutere saken med deg. Vil du være enig
J. Høres ut som en god idé. Jeg har også et forslag som nettopp har skjedd for meg, og at jeg noen ganger har øvd på det har vist seg å være hellig: Før møtet med ham møtes du og jeg igjen. Tenk på intervjuet; Jeg kjenner Federico; Jeg skal spille Federico, og vi vil gjøre en representasjon for å trene i en liten økt.
T. (med et skeptisk ansikt). Hvis du sier det….? Ja, det kan være nyttig å prøve det.
J. Veldig bra, utmerket. Vi har allerede løsningen for Federicos. Men bortsett fra dette, hvordan tror du at din lederstil kan bli slått sammen…?
Svar på følgende spørsmål:
- Hva er problemet som definert i begynnelsen? Og hvordan er det definert på slutten? Hvor mange definisjoner er gitt av problemet? Hvilke konklusjoner trekkes
10. Fordeler med denne metoden.
- SAMMEHOLD RUNDT FORPLIKTELSE for å gjennomføre beslutningen. Hvis samarbeidspartneren har deltatt, er det deres beslutning. BESTE KVALITETSBESLUTNINGER. Kreativitet er tvunget, og 4 øyne ser mer enn to, som hver gir uttrykk for sine behov og forstår de som de andre. BEDRE MENNESKE FORHOLD. Den ene ender opp med å føle deg bra med den andre, siden den ene vurderer den andres behov og ser etter en løsning til smak for begge deler. RASKERE BESLUTNINGER. Ikke i beslutningen som stammer fra en diskusjon som kan ta noen timer, men i utførelsen og implementeringen, som er det som vanligvis tar mer tid. INGEN HAR Å "selge ideen din", som ville være en metode tvang at samarbeidspartneren ville mistillit.SETTE STYRET PÅ PRØVE. Hvis lederen praktiserer denne metoden, vil han kommunisere mye bedre, motivere, lede og engasjere seg.Men dette betyr å være villig til å stille spørsmål ved deg selv, ta risiko og være villig til å lytte til hva sjefens bidragsytere synes.
11. Ulemper ved denne metoden.
- Mangel på erfaring i det. Selv om konseptualiseringen er enkel, krever det opplæring for å tilegne seg den nødvendige kompetansen for dens effektive anvendelse.. DETS PUTTING IN PRACTICE. Læring krever mer tid og tålmodighet enn den typiske metoden I WIN YOU LOSE CULTURE. Ideen er sterkt forankret at sjefen må spille "rollen som sjef" og Samarbeidspartneren som "underordnet", sjefen må være lys, rolig, rolig og kontrollert og skjule følelsene sine. Som om å være ærlig er for farlig eller formodende, å være den beste for ikke å slippe masken.
12. Farer.
Hva om en løsning som er akseptabel for begge parter ikke blir funnet?
Gjennom årene har vi blitt overbevist om at spørsmålet ALDRI OPPLEVES AV METODEN SOM SPØRGER DETTE SPØRSMÅLET, da det er priori skeptisk til mulighetene.
Det er sant at veldig unntaksvis i møte med veldig komplekse konflikter er det nødvendig med en god dose kreativitet og oppfinnsomhet.
Det kan være nødvendig å gjenta prosessen og samtalen på nytt, omdefinere problemet eller lete etter nye alternativer. Hvis alle involverte er villige til å vurdere på nytt, oppnås nesten alltid en god løsning som er akseptabel for alle.
DEN MEST SERIØSE TEMPTASJONEN (DEN TYPISKE): TILBAKE TIL IMPOSISJONEN AV MAKTEN OG JEG VINNER-DU Mister.
Når en gjensidig akseptabel løsning er inne for å komme, kan du avslutte med å si: "Jævla det, siden vi ikke kan være enige, vil jeg si hva vi skal gjøre siden det er mitt ansvar at ting går bra !!".
Hvis det er det manageren gjør, vil hans kollaborator eller kollaboratoriet lære en leksjon som de snart vil glemme: «Sjefen bruker makt igjen når ting ikke går slik han liker. Hvorfor i helvete spør du meg og prøver å være med? »
Når en leder har tålmodighet og ærlighet til å bruke "vi alle vinner" -metoden, endres holdningen til hans kollaboratorer. De vil gå ut av deres måte å hjelpe deg med å løse problemer og vil være mye mer forståelse enn du tror.
13. To korte eksempler.
FØRSTE EKSEMPEL
Eksempler på hvordan løse konflikter i organisasjonen
3 går direkte til 1, kortslutter 2 som passerer den, for å løse et problem.
Hva skal jeg gjøre?
Første alternativ, den typiske og den enkle: metoden I WIN YOU LOSE.
1 sier til 3: «Det er ikke tillatt at forskriftsledningen ikke følges. Du trenger ikke å komme til meg; løse problemet ditt direkte med 2, tilsvarende ». (Merk at logikken er overveldende.)
Det andre alternativet, det sjeldneste, vanskeligste og mest korrekte: Jeg VINDER DU VINNER.
- 1 lytter sympatisk og sympatisk til 3, ikke for å løse problemet sitt (som han ikke burde) men for å forstå og akseptere ham (aktiv lytting), så ber 1 om å komme til 2 for å uttrykke sin klage, og ber dem om å bare sende meldinger -I.3 er klar, problemet løses. Hvis det ikke er det, fortsett å kommunisere og foreslå for 3 alternativet å ringe 2 til i fellesskap å se etter en akseptabel løsning for 3 og for 2. Hvis 3 avviser dette alternativet, bør 1 forklare hvorfor han ikke er villig til å ta noen avgjørelse i fravær av 2.Hvis 3 er enige, fungerer de tre sammen som katalysator og mellommann, slik at problemet bare løses mellom 2 og 3.
Det viktige er at alle vinner.
ANDRE EKSEMPEL
Som en konsekvens av den forrige handlingen, opptrer 2 umodenhet, og er motvillig mot 3 for initiativet han tok for å kortslutte ham, forplikter han ham til oppgaver som er upassende for ham.
Hva skal 3 gjøre?
Første alternativ, den typiske og enkle: I LOSE YOU WIN-metoden. «Jeg fratrer meg, smiler og bærer det. Når jeg finner en mulighet, vil jeg komme meg ut herfra ».
Det andre alternativet, det sjeldneste, vanskeligste og mest korrekte: Jeg VINDER DU VINNER.
- 3 ber 2 om en avtale for å snakke, forklare og gi ham grunner til at han nå er ineffektiv i denne upassende oppgaven for ham, ved å sende meldinger -Jeg kombinert med aktiv lytting. Hvis 2 nekter å takle 3 problem, 3 vennligst be ham om å komme og snakke med 1, i håp om at han kan finne en 'ingen taper' -løsning. Hvis 2 nekter også, sier 3 ham at han vil få 1 til å be om hjelp uansett, selv om han foretrekker 2 Hvis 2 fortsatt nekter, går 3 for å se 1, og forklarer først at han har tatt skritt a), b) og c).
14. Konklusjon.
Til tross for de mange grunnene som støtter den foreslåtte metoden, som er oppsummert i ordtaket: "Folk snakker når de forstår hverandre", støttet av ekte praktisk erfaring, merkelig nok, fortsetter vi å finne en opposisjon noen ganger med aggressive overtoner som om vi prøvde å undergrave ledernes makt, når deres evne til å motivere og være effektiv forbedres.
Sannheten er at denne metoden fremmer og utvikler personlig ledelse slik vi har definert den.
Det er også sant at for at den skal fungere og å ha tillit til denne ideen i reell praksis, må den gjennomføres på alle nivåer, idet du starter på administrasjonshjemmet, siden kulturen alltid synker.
