Strategi og produktivitet. Forringelse av produktivitet på grunn av manglende strategi
Har du noen gang lurt på, hvorfor er ikke virksomheten min så produktiv hvis jeg følger full oppmerksomhet, all administrasjon og jeg er klar over hva mine ansatte gjør?
Det er veldig gjennomførbart at de menneskene som deltar i virksomheten effektivt har et ønske om å jobbe og sette all entusiasme i sine aktiviteter.
Men hvorfor, hvorfor går ikke virksomheten så bra som vi alle ønsker?
Vel, det er mange faktorer som kan påvirke en så kompleks situasjon som den vi beskriver, der selv om folk er helt motiverte, er de litt forundret over ikke å vite hvorfor produktiviteten deres ikke er så høy og hvorfor derfor tåler de ikke angrepene fra konkurransen, verken fordi vi ikke har konkurransedyktige priser, eller fordi vi ved å senke våre priser senker lønnsomheten til virksomheten.
I mer enn 28 år med å jobbe på ledernivå, for forskjellige organisasjoner, både nasjonale og transnasjonale, og etter å ha analysert et stort antall saker gjennom mine professorater i Master of Business Administration, Marketing and Investment Management, Jeg har innsett at det er en stor faktor som fremstår som en fellesnevner i dette problemet, som er strategien.
Hva er strategi ?: Nedenfor vil jeg gi deg noen beskrivelser av forfattere, men denne artikkelen vil ikke stoppe på det alene, for da ville jeg ikke gi en ny verdi til samfunnet. Det viktigste er faktisk den anvendte delen som følger den faglige delen, men det er ikke praktisk å hoppe over den alltid nødvendige faglige delen som utgangspunkt.
Det er mange definisjoner av strategi helt fra opprinnelsen, der vi refererer til de greske ordene: Stratos = Hær og siden = Jeg leder, noe som bringer oss som den første betydningen Strategia = Det er kunsten å lede hærene.
På samme måte på 1940-tallet introduserte Von Newman og Morgerstern konseptet i spillteori, samtidig som de opprettholdt ideen om å vinne i konkurransevilkår eller rivalisering.
Alfred Chandler definerer strategi som å bestemme selskapets mål og handlingslinjer for å oppnå dem.
KJ Halten: Den forteller oss at strategi "er prosessen som en organisasjon formulerer mål og er rettet mot å oppnå dem."
Michael Porter. I 1979 foreslo han analysen av de fem kreftene som bærer navnet hans, der strategien inkluderer forståelse av miljøet gjennom kunnskap om bevegelser og resultater fra direkte konkurrenter og de hvis produkter kan erstatte noe av vårt, som blir også i mulige konkurrenter. På samme måte gjennomføres kraften som klienter har over vår virksomhet når de gjennomfører forhandlinger med dem og den samme analysen med leverandører.
Deretter publiserte han sin neste bok Competitive Strategy, hvor han utvikler matrisen av generiske strategier der to mulige veier foreslås: Kostnadsledelse, rettet mot massemarkedet eller differensiering rettet mot et spesifikt og fokusert marked.
Det er verdt å ta opp det George forteller oss. A. Steiner i sin bok Strategic Planning, What Every Director Should Know, hvor han uttaler at strategien kan gjennomføres i to retninger, den første på høyeste nivå kalt Strategic Management, som er den som har ansvaret for den langsiktige tilnærmingen. termin og det andre er operasjonsdirektoratet der strategien støttes gjennom operasjoner.
Det reiser behovet basert på spørsmålene som Peter Drucker har reist, om pliktene til toppledelsen der vi bør spørre oss selv hva er vår virksomhet og hva skal den være? Dette kan bare tas opp av de som kjenner organisasjonen fullt ut og kan ta de tilsvarende beslutningene.
Marvin Bower: (direktør i Mc Kinsey and Company) presenterer de 14 lederprosessene som følger:
- Sette mål Planleggingsstrategi Sette mål Utvikle selskapets filosofi Å etablere politikker Planlegging Organisasjonsstruktur Gi personell Etablering av prosedyrer Tilveiebringe fasiliteter som gir kapital, etablere styringsprogrammer og driftsplaner som gir kontrollert informasjon Motiverende mennesker
Vi kan fortsette å navngi utallige forfattere som kanskje legger til noe nytt element, men som går hånd i hånd med det de første forfatterne forteller oss, men det store problemet som jeg har visualisert er ikke å kjenne til og forstå konseptene, men i anvendelsen av det samme i virkeligheten.
Det er her den påførte delen kommer fra:
Problemet starter fra det øyeblikket vi ønsker å etablere spørsmålet: Er dette virksomheten du ønsket fra begynnelsen? Og hvis ikke, hvor gikk jeg seg vill? Hvorfor er vi her?
På tidspunktet for adressering av disse to spørsmålene kommer en veldig kompleks prosess som ikke bare er avhengig av virksomheten, men av personligheten, mentaliteten, paradigmene og motivasjonen til den gründeren som gjennomfører analyseprosessen.
En første situasjon som kan oppstå er begrunnelse, ved å tenke at alt er i orden, og hvis det ikke er det som opprinnelig ble trodd, kan det sies at en stor prosentandel er oppnådd og at det er veldig nær det som var planlagt.
Hvis situasjonen er riktig, kan det i dette tilfellet sies at hvis en retning og styring av strategien blir gjennomført, og selvfølgelig er det en strategi.
Bare du må være forsiktig fordi tallene mange ganger indikerer at situasjonen er veldig forskjellig fra den som var planlagt, men lederne begrunner resultatene som er oppnådd som en konsekvens av situasjoner utenfor organisasjonen som kriser som kom fra utlandet, eller den økonomiske situasjonen. av landet eller den alvorlige sammentrekningen av markedet eller økonomien eller krisen i Hellas, Spania, Italia, etc. Her er det alvorlige blindhetsproblemer hos ledelsen, som påvirker hele organisasjonen fordi da endres fokuset og vi mister produktiviteten i virksomheten, vi prøver tydelig å senke kostnadene, søke salg, redusere tap, lavere nivåer av avslag, etc.. Noe som i seg selv er riktig, og det kan sies at det er det som holder dagen til dagen.
Imidlertid, uten å være klar over et fremtidsutsikt eller en adekvat tilnærming, kan det føre til at vi navigerer i et hav av muligheter som alle fulgte på samme tid, noe som generelt gjør at organisasjonen ender opp strandet i det enorme hav av muligheter uten å spesifisere noen.
De fokuserer kanskje bare på den taktiske driften (dag til dag) uten å generere prosjektene som kan gi livsopphold og vekst til selskaper i fremtiden. Det er når organisasjoner mister visjonen.
Et annet scenario som kan oppstå er at ved å ikke være klar over den forventede fremtidsituasjonen, blir selskaper mindre selektive i å gjennomføre fremtidige prosjekter. Det er sannsynlig at noen av dem vil begynne uten ytterligere undersøkelser av gjennomførbarhet og lønnsomhet, med hvilke ressurser av alle slag (materiell, økonomisk, menneskelig, etc.) forbrukes uten å oppnå det som var tenkt på slutten av prosjektet.
Hva er praktisk under disse forholdene?
Utvilsomt det viktigste er generasjonen av selskapets strategi, som vi anser som forståelsen av organisasjonens situasjon, som blir visualisert på lang sikt (mer enn 3 år).
For å bringe organisasjonen til denne situasjonen, må du ha en bred kunnskap om organisasjonens nåværende situasjon i de forskjellige miljøene, både i og utenfor organisasjonen.
Innenfor det interne miljøet: Det er veldig nyttig å forstå prosessene som utføres i selskapet, hvor vi skal kunne bestemme styrkene, svakhetene, mulighetene og truslene våre.
Husk at styrker og svakheter er interne kjennetegn ved hver organisasjon, og at mulighetene bestemmes i det ytre miljø.
Akkurat som trusler er eksterne situasjoner som organisasjonen kanskje eller ikke kan oppnå, avhengig av bruken av styrker og / eller beskyttelsen tatt fra svakhetene våre.
Det er da strategien kommer i spill:
Når det er klart, er det en stor mulighet for å skille mellom et bredt utvalg av aktiviteter og prosjekter, og bare velge de som fører oss til å oppnå det etablerte målet i tiden som er satt.
Ved å ha klare strategier, kan du også fordele spesifikke og svært nødvendige ressurser for å drive organisasjonen mot målet.
Nå ser vi tydelig at mangelen på strategi kan forvirre oss i den daglige driften og kan føre til at vi bruker ressursene riktig brukt til prosjekter eller aktiviteter som ikke fører oss til den forventede situasjonen.
Og i din bedrift, hvor sterk er strategien din?
Vet du hvordan virksomheten din skal være fra det øyeblikket du åpnet den til dags dato, og hvordan den vil være i løpet av de neste 5 årene?
