Endringen av organisatoriske paradigmer. tilpasse selskapet til megatrender

Denne artikkelen introduserer spørsmålet om organisatorisk paradigmeskifte, og at strategien din bør starte med å øke bevisstheten blant de ansatte om å ta i bruk nye paradigmer på en rasjonell måte, siden det å være tankene endrer seg tregest, er det ikke Lov, vedtak, rundskriv eller oppløsning, instrumentene som setter prosessen med endring i bevegelse, siden det til slutt er menneskene som skal utføre det, opprettholde og konsolidere det til det punktet at det ikke kommer tilbake.

Den sier også at endring ledes, ikke delegeres, og hovedkvarteret (koordinatorer) må være ledere for endringen, og støtte dens forskjellige faser, inkludert det emosjonelle støttenettet når folk må variere arbeidsformer, ta i bruk nye teknologier eller nye paradigmer. som vil utgjøre den nye organisasjonskulturen som er ment å oppnå, siden endring må skje.

På paradigmeskiftet:

Abraham Maslow uttalte i sin teori om hierarkiet om menneskelige behov at mennesker er evige søkere av sikkerhet, og når vi finner det, klamrer vi oss til det, representert i "noe" (modeller, tro) som vi antar å være sant selv om de er usanne, men som vil være sant i dens konsekvenser, som uttalt av Thomas 'teorem: "Selv om noe er usant i dens årsaker, er det sant i dets konsekvenser."

"At noe" er paradigmene (fra det greske mønsteret), definert som mentale strukturer, tro, modeller, mønstre, stereotyper som når det antas som sant, er det lett for oss å adoptere dem, og produsere en av de mest alvorlige organisasjonssykdommene som kalles "paradigmatisk lammelse". ”, Forårsaket av“ paradigmeeffekten ”som ikke tillater oss å tenke eller tvile på paradigmets gyldighet eller gyldighet når det antas å være sant.

Eksempler på noen paradigmer - for å nevne bare tre svært synlige og negative konsekvenser:

Den uberørbare og pachydermiske pyramidestrukturen, når det nye paradigmet forteller oss (nederlandsk teori) at hvis tjenestestrategien endres, må organisasjonskartet endre seg, fordi organisasjonskartet er et middel og ikke et mål i seg selv. "Struktur følger strategi," sier nederlenderen. Paradigmet som har vært urettmessig styrt er: "Strategien må tilpasse seg den strukturen vi har."

Serien i innleggene (sekretær 1, sekretær 2, sekretær 3) truer teamarbeid og arbeidssolidaritet, siden dette perverse systemet med å utarbeide klasser av stillinger på en brøkdelende måte "utdanner" personen til å være egoistisk, i strid med definisjonen av ordet "arbeid": samarbeidsinnsats mellom mennesker for å oppnå mål og mål under betingelser for effektivitet og effektivitet, med knappe ressurser for å øke behovene.

La oss ikke klage da over personalets oppførsel, fordi det ofte er produktet av systemet der den samme institusjonen fungerer.

Ikke-roterende sjefer spikret i det samme innlegget i så lange perioder, at de begynner å se alt normalt, til det punktet at de ikke lenger ser noe, siden normalt ikke har betydning for intellektet, for eksempel: det er normalt at alt faller ned, til at Isaac Nuewton lurte på "hvorfor?" og oppdaget tyngdekraftsloven.

Tiden markerer et annet paradigme: gjør alt som har blitt normalt unormalt, kvitt vanen! Den tyske modellen - bekreftet av japanerne - foreslår roterende perioder på fem år i lignende stillinger, med tanke på at dette er den maksimale tiden et hovedkvarter opprettholder nyskapende kapasitet, og hvis den eneste konstanten er konstant endring, bør organisasjonssystemet fremme holdning til endring.

Kulturen med å fremmedgjøre gjentakelse - innflytelse fra den industrielle revolusjonen - tillater ikke refleksjon og tvil om kontinuerlig forbedring, siden repetisjon er i strid med den og menneskers tenkende tilstand.

Paradigmene er så sterke at jeg benyttet meg av endringsledelsesaktiviteter med matforskere og helseforskere, og personlig gjennomførte jeg to eksperimenter med paradigmer, med følgende resultater:

Jeg skaffet meg en avtakbar menneskeskikkelse i trebiter, og de, uten å vite hva det var, svarte - i deres oppfatning - hva stykket viste dem, uten å vite at det var en del av andre deler.

Svarene: en nål for å fikse fiskegarn, en hårkam, en sjokolade, en ocarina (musikkinstrument), noe å fange vinden. Jeg satte stykket i en stilling, og ingen ba meg om å undersøke stykket, og heller ikke noen ba meg om å sette det i en annen stilling.

Det var faktisk undertøyet eller skjørtet til menneskeskikkelsen (en ballettdanser), hvis andre deler jeg hadde dekket til.

Da jeg startet eksperimentet, satte jeg ingen begrensninger.

Rett etterpå tok jeg ut en annen del, og svarene var forskjellige uten å korrelere dem med menneskeskikkelsen. Suksessfullt skjedde det samme med de andre delene, helt til jeg satte figuren sammen.

Da jeg spurte grunnen til at ingen - til tross for at jeg var forskere - hadde bedt meg om noen del for å undersøke den før avgivelse av uttalelsen, eller hvorfor jeg ikke hadde blitt bedt om å sette den i en annen stilling, var svarene: Jeg trodde Du lånte det ikke ut fordi du hadde et veldig stramt grep, jeg tenkte at siden du er læreren var det respektløst å be om det, det var at det ikke virket riktig å be om det, det er at du ikke sa at vi kunne be om det.

Da jeg svarte at jeg ikke hadde lagt noen begrensninger for eksperimentet, smilte de, og konkluderte med at de selv hadde laget restriktive regler for seg og antok at de var sanne… oppfinne dem og få dem til å gå i oppfyllelse!

Endelig konklusjon: det er slik paradigmer dannes. Hver person får dem til å gå i oppfyllelse, og mesteparten av tiden utgjør de tro, som kan være usanne - som i dette tilfellet - konsekvensene deres ble sanne. Paradigmene trenger da ikke være eksplisitte, siden de opererer mer implisitt.

Forandring og klassiske filosofer:

Menneskets historie har vært preget av forandring, derfor er paradigmeskiftet ikke karakteristisk for moderne tid, og det samme er hastigheten på det, siden før en endring skjedde hvert 25. år og nå skjer det hvert 25. minutt, med forferdelige setninger, for eksempel:

Den eneste konstanten er konstant endring. Hvem som ikke endrer seg med endring, endrer endringer. Vær hovedpersonen i forandring, ikke et offer for den. Å være skuespiller, ikke tilskuer. Endringen er gjort med smerte eller med glede… man velger! Hvem som ikke er en del av løsningen, er en del av problemet. Den som ikke forstår endringens krefter, forstår ikke noe.

Siden 1600 dømte Baltazar Gracián:

"Det er vanskelig å gi forståelse for de som ikke har en holdning, men det er vanskeligere å gi en holdning til de som ikke vil forstå, fordi de er døve for å høre og ikke åpner øynene for å se."

Det evige problemet med holdning. I mine erfaringer med endringshåndteringsprosesser hører jeg ofte uttrykket at en slik person ikke har en holdning til endring, og når jeg har spurt hva det vil si å "ikke ha noen holdning", er svarene vage, utvannede, upresise, for eksempel: som ikke vil endre seg, er at det er i en annen epoke, er at slik er han (eller hun), det er ingenting å gjøre fordi det er et tre som vokste skjevt, det er at han ikke bryr seg, det er at…

Disse "små setningene" førte til at jeg analyserte hvorfor folk adopterer slik oppførsel, og hva som kan gjøres for å endre dem. For dette måtte jeg gjøre et diskusjon om oppfatninger, om sannhetsbegrepet og om holdning, finne noen filosofiske holdninger til begrepene "sannhet" og "paradigmer" som kunne hjelpe oss i svaret, nemlig:

Aristoteles sier at det naturlige stedet for sannhet er dom, men dommer kommer fra oppfatninger, på en slik måte at hvis vi oppfatter noe galt, vil det føre oss til gale dommer, selv om vi anser at vi er i sannheten. Francis Bacon (1561- 1626) predat Descartes av et par generasjoner. I Bacon føyer spekulativ interesse seg til den tekniske interessen: å vite er makt, å sette på samme plan å gjøre og forstå, det vil si hånden og intellektet, og dermed gi levende mening til den aristoteliske posisjonen til å utpeke logikk: ikke engang den bare hånden heller ikke den forlatte forståelsen kan dominere ting.

Bacons verdi for den nåværende epoken er at endringen krever en tidligere undersøkelse av fordommer (for tiden paradigmer og at han kalte avguder), som kan skjule sannheten. Som i kartesianisme peker kritisk bekymring og frykt for feil her.

Ifølge Bacon er det fire avguder som påvirker sannheten:

Iboende fordommer til menneskets art til dens natur er sansens feil, fordi ikke alle av oss oppfatter det samme faktum på samme måte, individuelle tendenser og disponeringer som kan føre til feil. For eksempel vil den posisjonen som en person har i forhold til machismo-paradigmet føre til at han kritiserer eller begrunner det, gjentar jeg, avhengig av hans individuelle paradigmer. Fordommene til samfunnet og språket. Her kommer spillet om kulturell relativisme - antropologiske aspekter - av paradigmer, siden et gyldig paradigme i ett samfunn ikke vil være gyldig i et annet. For eksempel har Tarahumara-indianerne i Mexico paradigmet med å løpe hele tiden (de gjør alt som løper), og lager ruter som overskrider maratonet som er så utbredt på andre "moderne" steder.Og det er ikke sånn at Taramara konkurrerer, det er at for dem "å gå" er synonymt med "løping", et paradigme som rett og slett ikke kan sammenlignes i urbane samfunn. Fordømmene til autoritet, basert på prestisje som noen liker i offentlig scene og som kan kompromittere den direkte og personlige visjonen om ting og villede den rette oppfatningen. Det vil si, avhengig av hvem som sier noe, kan det betraktes som sant, selv om det er usant.kan betraktes som sant, selv om det er usant.kan betraktes som sant, selv om det er usant.

For Kant (1724-1804) betyr å vite ting kunnskap, men ting "kommer til meg i mine ideer" og disse ideene kan være galt. Kant sier at ting er utilgjengelige, og jeg kan ikke kjenne dem fordi når jeg kjenner dem, er de allerede i meg, påvirket av min subjektivitet (fordommer som Bacon snakker om).

Kant skiller to elementer i kunnskap: det gitte og det satte. Det er noe som blir gitt til meg (sensasjonene) og det jeg har (kategorier, rom / tid), og fra foreningen av både fenomenet eller kjent ting oppstår, så oppstår tanken, ved å beordre sensasjonens kaos, gjøre ting, ved at Kant sa at det ikke var tanken som tilpasset seg ting, men omvendt, det vil si ting å tenke på.

For ham var det tre måter å vite på: sensitivitet, diskursiv forståelse og fornuft (som Kant legger til "ren" eller grunnen til et rasjonelt vesen).

Vi kunne snakke om Heidegger: den fenomenologiske beskrivelsen (å sette i lys, å sette i sannheten) påvirkes av tolkningen. Og selvfølgelig, i følge Heidegger hvordan jeg tolker ting i henhold til mine oppfatninger eller dommer, vil jeg føre meg til "min sannhet"… selv om jeg tar feil! På en slik måte at i paradigme endringsledelse er det mennesker som urettmessig (uvitende) handler innenfor "sin sannhet", i henhold til deres paradigmer, slik at deres handling, til tross for at de er galt, er riktig for dem (innen deres paradigmer).

Dette har ført til at jeg har studert og analysert et annet tema som ikke er utviklet i denne forfatterskapet: motstand mot endring. Jeg tror at ingen motstår endring på grunn av trangen til å gjøre det, men fordi de ikke har forstått (de har ikke hjulpet dem med å gjøre det) for å forstå paradigmeskiftet, med utgangspunkt i kausalitetsprinsippet: hver effekt har sin årsak. Fra nå av jobber jeg med hypotesen om at det ikke er noen motstand mot endring som sådan, men heller at det oppstår på grunn av metodologiske problemer da strategien for endring på utdanning ikke er utarbeidet rettet mot paradigmene som bør elimineres og de nye som skal vedtas., med sin respektive gruppe konsekvensanalyse.

Det er mange selskaper hvis organisasjonskultur ikke etterlater rom for ytelse ved rangering eller myndiggjøring av ansatte, og transformerer dem til å overholde regler og ordrer, men ikke en kreativ leder som ikke kan bidra til kontinuerlig forbedring, blir parameterisert. dens handling av et sett med normer og paradigmer, på en slik måte at for å fortsette med "paradigmeeffekten", skjer følgende:

1. Informasjon og intelligens er viktig, men ingen garanterer evnen til å tenke, for selv om du tenker på det, vil det være anvendelsen av normen som vil seire, selv på samarbeidspartnerens egne kriterier, "siden den er så etablert". Paradigmet er det som styrer, selv om klientens eller brukerens velferd eller tilfredshet. Reelt sett: prosedyren betyr mer enn resultatet, siden kontroll er viktigere enn resultatet.

2. Dette normative paradigmet gjør intelligens om til en reise langs de samme etablerte stier, i den grad at - for eksempel - i vederlagssystemer, er erfaring betalt som et synonym for antikken, uten å kvalifisere hva personen har gjort med den ansienniteten. Fordi faktisk, hvis personen lærte noe det første året og gjentok det år etter år, har personen virkelig ett års erfaring, selv om de har vært i institusjonen i 20 år.

Det nye erfaringsparadigmet indikerer at erfaring er hva personen har gjort med det som har skjedd med ham, og ikke den enkle opphopningen av år, som bare var å tilføre år og ikke tilføre verdi til den opphopningen av år.

3. I den nåværende tidsperioden når ikke den standardtenkningen som den offentlige tjenestemannen er utsatt for av paradigmene som styrer ham, fordi det å være den eneste konstante forandringen, nødvendigvis nye paradigmer bør tillate ham å "tenke utenfor boksen" (tenke diskontinuerlig) for å ha den tilpasningsevnen til et miljø i endring (Charles Darwins teori om artens utvikling på artens tilpasningsevne til miljøet).

"Å tenke utenfor boksen" betyr: å lete etter alternativer, gå gjennom ikke-rutineordninger, flytte bort fra den historiske skolen som forsvarer repetisjonslogikken, basert på det faktum at hvis vi alltid har gjort det, hvorfor endre ?, med paradigmatiske begrunnelser som f.eks.: “Slik gikk det ikke så dårlig”, “Vi er ikke de beste, men vi er ikke de verste” (alloplastisk oppførsel: på jakt etter begrunnelser i miljøet som ikke fører til kontinuerlig forbedring. Som når en fotballtrener rettferdiggjør nederlag i domstolens dårlige tilstand Noen som tviler på denne alloplastiske oppførselen kan spørre: Og hvor spilte det andre laget som slo deg?

4. Tankefeilene da er ikke feil i logikken, men av oppfatning (paradigmer), fordi det meste av tanken stammer fra hvordan vi oppfatter ting, det vil si fra våre vurderinger. Derfor hvis oppfatningen er feil, vil vi ha gale dommer, slik at uansett hva logikken er: resultatet blir feil!

5. Derfor tror jeg at folk bør bli utdannet til å forbedre sin oppfatning (nye paradigmer), for å dra nytte av menneskelig talent i organisasjoner. Det er ikke ved å lære eller styrke logikken at vi kan forbedre organisasjonens intellektuelle kapital, men ved å styrke tankegangen slik at oppfatninger eller vurderinger forbedres, siden logikk ikke er nok hvis vi ikke forbedrer vår oppfatning, det vil si hvis vi ikke forbedrer måten der vi ser paradigmene (kunnskap om epistemologi eller socratiana mayéutica: å være i tvil).

6. Vi må styrke kreativ tenking, ikke skjematisk paradigmatisk tenking, full av oppmuntrende metodologier som begrenser tenkning fordi de ikke stimulerer til tenking, men heller handler, for eksempel det berømte svaret om "du kan ikke" er lammende, fordi det ikke forlater rom å "la oss se om det kan gjøres".

7. Derfor trengs det ikke mer logikk, men mer kreativitet. Og paradigmene lar oss ikke være kreative, siden de rammer tankegangen vår for å ”passe” med paradigmet, det vil si at all tenking som passer mine paradigmer vil være velkommen!… Selv om tankegangen er feil.

8. I EU tildeles for eksempel 25% av skoletiden til matematikk, men ifølge noen kritikere som ikke deler dette paradigmet til læreplanutviklere, brukes i det daglige knapt 3% av den kunnskapen. I kompetansestyringsmodellen skal utdanning heller ikke standardisere oss fordi ikke alle av oss har letthet, smak eller yrkesinteresse i matematikk.

9. I tillegg forteller nevrovitenskap at hjernen behandler omtrent 70 000 daglige tanker, hvorav bare 1% utgjør nye tanker, derfor er hjernen "en harddisk" med stor kapasitet til å redde paradigmer (oppførsel basert på erfaring, i motsetning til dyr som er basert på instinkt).

Muligens er denne biologiske tilnærmingen til hjernen også en grunn til at endring - i utgangspunktet sett - er vanskelig for mennesker å ta i bruk, et aspekt som jeg personlig ikke deler, da det er en helt biologisk tilnærming, når sannheten er at i endringen av Paradigmer spiller inn sosiologiske aspekter, miljø, kultur eller antropologiske aspekter, opptjente interesser, organisatorisk risikokapasitet, ledelse, endringsstrategier og spesielt metodiske, siden forferdelige ideer er implementert med en utmerket salgstrategi og motsatt sensu, gode ideer har dødd fordi folk så dem som en trussel og ikke som en mulighet, et produkt av elendige salgsstrategier.

10. Oppsummert: vitenskapens historie er full av kunnskap oppnådd gjennom spørsmålet: Hvorfor? (de tvilte på paradigmene). Andre fikk det tilfeldig (røntgenbilder, tyngdeloven, psykotropika, Viagra, førstepersons-TV, cellegift).

Derfor bør tvilen styrkes som kunnskapens mor, fordi sannheten blir tvunnet i tvil. Rutinen vil resultere i mer rutine. Vi må huske at ideer er basert på "dommene" som fører til at vi avviser eller ikke, på en slik måte at ved bruk av den såkalte "logikken", vil vi bare akseptere det som passer vår oppfatning eller dom, selv om de er gale. På den annen side er kreativiteten bare interessert i hvor en idé går og hva den provoserer, derfor er det en vene å søke kunnskap, selv om den ikke samsvarer med logikken.

Konklusjon på disse filosofiske teoriene og anvendelse av dem på den paradigmatiske endringen:

Jeg tror at strategiene for offentlig eller privat organisasjonsendring, institusjonell modernisering, rasjonalisering av staten eller transformasjonsprosesser, bør starte med å utdanne og sensibilisere personalet for å gjøre dem oppmerksom på den dårlige effekten av noen paradigmer og dermed skape betingelser for å endre dem til det punktet at de ikke komme tilbake.

Øk også bevisstheten om den gunstige effekten som nye paradigmer vil føre til, fordi ellers ikke folk vil vite hvor de skal endre seg eller den paradigmatiske overgangsprosessen de vil bli utsatt for. Dette er det som kalles "endringens retning" dannet av nye paradigmer og ikke bare fortelle folk at de må endre seg, siden det ikke vil - gjentar jeg - hvis endringen ikke har strategisk retningslighet basert på paradigmeskiftet.

Nye paradigmer:

I forhold til den forrige konklusjonen, for eksempel, hvis institusjonen eller selskapet vedtok det nye paradigmet med flat struktur og organisering etter prosesser, skal det ikke tro at ved å modifisere firkanter i organisasjonskartet vil alt endre seg ved arbeidet og nåden til en usynlig hånd (parafraserer Adam Smith) som vil koordinere dem automatisk.

Snarere bør ideen om paradigmeskifte selges til ansatte i tre strategiske retninger:

3.1. Ulempene med pyramidestrukturen: langsom, pachydemisk, borte fra klienten, en grunn til å være i seg selv, der –som indikert av Northcole Parkinson- enhver udugelig person er skjult fordi arbeidet vil bli utført av "ovenfra" eller "fra ned ”og til slutt vil arbeidet bli gjort før eller senere.

3.2. Fordelene med flat struktur og drift av prosesser, slik at klienten eller brukeren ikke trenger å gå gjennom hele bygningen for å oppnå noe (POS-organisasjon: alle beslutninger i nærheten av salgsstedet).

3.3. Den eneste måten å forsvare selskapet eller institusjonen på er å forsvare klienten.

Det samme med andre nye paradigmer som institusjonen kunne ta i bruk, for eksempel:

1. Tjenesteplattformer: å gi omfattende pleie på samme punkt.

2. Koordinatorer, ikke sjefer: Personalet må jobbe for klienter eller brukere, ikke for Chiefs, derfor må Chief være en koordinator (byggmester av stillaser, ikke hindringer) for å gjøre klienten eller brukeren fornøyd.

3. Høy teknologi: teknologi er å produsere informasjon online for å løse foran klienten eller brukeren. Teknologi er ikke for å produsere papirer.

4. Empowerment: Personalet skal ha fullmakt til å tjene og ta beslutninger, for ikke å motta dokumenter med vanlig svar: "La dette ligge, vi vil varsle deg, ikke bekymre deg." Og hvis klienten eller brukeren spør når de skal svare, svarer det klassiske: "Når du er klar", eller "lim inn denne forespørselen i vinduet til huset ditt, der vil de opprette forbindelse".

5. Organisering utenfra i: Organisasjoner må vokse på erfaringer fra kunder eller brukere, ikke på komforten til de ansatte. Jeg tror vi alle har blitt utsatt for: "Sjekker blir levert fra klokka 11 til klokka 12, bare på onsdager" (er det ikke at de jobber på heltid?). “Kontinuerlige timer fra 08.00 til 16.00), så hvorfor er det ingen ved middagstid eller bare en ansatt igjen?)

6. Fleksibilitet: Organisasjoner skal se etter måter å si "ja", ikke streve med å si "nei". Fleksibilitet må være organisatorisk, men det må også komme fra mental fleksibilitet. Det er ikke slik at du skal falle i kaos, men ikke vær kaoskunder, brukere eller borgere.

7. Tjenestestrategier: Institusjoner må være tydelige på kundeservicestrategien og ha muligheten til å svare på topper i etterspørsel, dele tidsplaner, ansette personer på deltid. Hvis servering er viktigst, hvor er tjenestestrategiene?

8. Polyfunksjonalitet og rotasjon: Personalet må utføre et sett med polyfunksjonelle funksjoner og ikke gjenta den samme funksjonen, og kultivere den allerede berømte: "Det berører meg ikke".

9. Lytt til klientens stemme: Endre måten å evaluere ytelsen til personalet som inkluderer notatet til klientene (interne og eksterne) slik at prosessene blir bedre. Når bare sjefen kvalifiserer, får alle 100% og noen "lav" karakter vil være rundt 97% eller 98%, uten å korrelere det med resultat av ledelsen. For eksempel: Hvis alt ligger bak i en regnskap, hvorfor fikk alle ansatte en gjennomsnittskarakter på 98%? Hvis lovovertredelser går opp og opp, hvorfor fikk ansatte i samlingene en gjennomsnittskarakter på 97%? De er onde systemer!

10. Funksjon på basis av etterspørsel, ikke på grunnlag av tilbud: Organiser for å tilpasse organisasjonen til behovene i etterspørselen og la paradigmet som folk må tilpasse seg “oss”. For eksempel planer basert på komforten til brukerne eller klientene, ikke de timeplanene som passer best for personalet, siden grunnen til å være kundene, derfor bør organisasjonen være rundt dem og som noen fra hverandre.

11. Organisasjon med tilpasningsevne: hvis den eneste konstanten er konstant endring, hvorfor får vi ikke organisasjonen til å ha den tilpasningsevnen til skiftende miljøer? Ved paradigmatisk lammelse.

12. Kultur av kundeservice: Tren personalet i verdiene av tjenesten, kultiverer kundeservicen. Nok av å gi dem smilekurs, hvor de smiler "de kan ikke", "det er umulig her".

13. Høyt kommunikasjon i enhver forstand: Ryktet er letingen etter sannhet som ikke kommer på andre måter. Et rykte som ikke blir nektet i tide blir sant. Altså: er det sladderarbeidere eller er det sjefer som ikke melder fra?

14. Intelligent organisering: Lær av erfaringer, se etter klager, forhindre, få den intelligente organisasjonen til å samle erfaringer som vi gjør - heldigvis - mennesker.

15. Stimulere diskontinuerlig tenking: Der alle tenker likt, er det ingen som tenker. Mennesker bør oppmuntres til å tenke annerledes, det vil si å ta i bruk nye paradigmer.

16. Ledelse: Sjefen har autoritet fordi stillingen blir gitt ham. Sjefen overholdes. Lederen har autoritet tjent med eksempel og dedikasjon. Lederen blir fulgt.

17. Differensiering, ikke mye: Å differensiere oss ved å være en spesiell organisasjon som klienter, brukere eller borgere er villige til å forsvare for fortreffelighet i deres tjeneste.

18. Resultatene er det som snakker, ikke unnskyldninger: Å danne ansvarlighetskulturen og forlate den alloplastiske kulturen med å skylde på systemet som om vi ikke var en del av det.

De tidligere nye paradigmene kan betraktes som privat administrasjon, noe som er sant, men vi må også være klar over at stadig oftere det offentlige og det private har en tendens til å slå sammen konsepter, spesielt med de nye organisasjonsformene til offentlige selskaper, for å nevn bare ett eksempel.

Historisk beliggenhet på bølgen av kunnskap:

I kompetansestyringsmodellen, en av kompetansene som de ”ledende” private selskapene etterspør i ledelses- og teknisk-profesjonelle stillinger, kalles ”historisk realisme”, refererer det til paradigmene som kandidaten har inngrodd, siden i funksjon av sin paradigmatiske kartlegging, vil dette være dens oppførsel. For eksempel, hvis personen fremdeles har paradigmer av den industrielle bølgen, vil hans ledelse eller hans tverrfaglige (eller tverrsektorielle) team være mistenksomme, ved å tenke at noen tror og andre handler, at strengt tilsyn er den beste måten å oppnå resultater og vil være mer fokusert på kontrollen enn på resultatet, med mer fokus på hvem som kom tidlig enn hvem som gir den høyeste merverdien i jobben.

Personlig har det korrespondert med meg i noen selskaper som jeg råder eller har rådet, til å være en del av et Ad-Hoc-utvalg for å lokalisere kandidatene paradigmatisk, og observere hvordan folk er utmerket utdannet akademisk, det endret seg ikke med endringen, noe som førte til at det var en ikke-kvalifisert person fordi Han har en "paradigmatisk lammelse" og lever en verden som ikke lenger eksisterer, fordi kunnskapens bølge har nye paradigmer som er veldig forskjellige fra den industrielle bølgen. Det er ikke mulig å ansette noen med paradigmer av Industrial Wave, for å utøve lederroller i Wave of Knowledge.

Alvin Tofler dømte ham:

"Fremtiden vil tilhøre lærlingene, fordi de som tror at de vet alt, lever en verden som ikke lenger eksisterer."

Denne bølgen av kunnskap er preget av:

Mestring av intelligens for å styre kunnskap: kunnskap må være verdt når du gjør det. Likestilling mellom kjønn: fysisk makt og sex er ikke de dominerende kriteriene, siden intelligens er distribuert og ikke akkurat en deling for kvinner og en annen for menn. Polyfunksjonalitet og rotasjon av menneskelige ressurser: å skaffe og utvikle de beste kompetansene (menneskelig ressursstyring etter kompetanse), siden en person innebygd i en stilling, aldri vil vite hva andre ting er utmerket til. Den søker å drepe konseptet rutine, ved begrepet "kilde til utfordringer og prestasjoner." Prosesser, ikke oppgaver på grunn av teknologiske og funksjonelle krav: eksperter i prosessen, ikke i oppgaven. At personellet blir en verdikjede,ikke i å utføre funksjoner som ofte mangler den systemiske tilnærmingen Kvalitet råder over produktiviteten: innbyggerne trenger kvalitet i tjenesten, ikke en kald statistikk over "hvor mange tilfeller" som ble sett forrige måned. Åpen systemteknologi. Nettverk. Intranett. Internett. Grensesnitt. Klienter med tilgang til servicenettverket. Dyktigheten gjenvinnes av mennesket: mennesket over maskinen og teknologien. Kapitalisering av opplevelsen. Kundebehov. Selskapet må vokse på kundenes erfaringer. I harmoni med naturen. Arbeid med etterspørsel, ikke på tilbud. Ansvarlighet. Globalisering. Alt ligger i tett med kommunikasjon.Tverrfaglighet. Intersectorality. Arbeidslag (i motsetning til teamarbeid).Nytt begrep om intelligens: intelligent er ikke den med den høyeste IQ. Tenk på teorien om flere intelligenser og teorien om emosjonell intelligens.

5. Ideer eller stillinger?

Endelig må paradigmeskiftstrategien være basert på ideer, ikke posisjoner.

Ideen tillater dialog, gjør det mulig å verdsette, skille fordeler og ulemper, det vil si å opprettholde en analytisk rasjonalitet.

I motsetning til sensu, forankrer stillingen tanken og tillater ikke tenking, derfor vil ideen være fraværende og konflikten vil komme, siden stillingen dreper ideen selv om den er den riktige. Utmerkede ideer har dødd fra dårlige strategier, og gir plass til forferdelige posisjoner der vi alle mister.

Og det er at i endringene oppstår situasjoner som kan generere konflikter og misforståelser, må prosessen med å formidle ideer derfor være konstant, gjennomsiktig og føres tilbake, og ta vare på uttrykket "det er sannheter som, dårlig sagt, kan ha så ødeleggende effekter som hvis de var løgner, eller som Cicero sa: "det er løgner som inneholder små sannheter som gjør hele løgnen sann".

Når det er ideer er det analyse, når det er posisjoner, er det posisjonskamp: poeng av tilfeldigheter og poeng av ikke-tilfeldighet trekkes. Du kan forhandle om ikke-kamppoengene. Mange ganger må du ta et skritt tilbake for å ta et skritt fremover, fordi forhandlingene innebærer at verken den ene parten ga fra seg alt, eller den andre delen vant alt, selvfølgelig når forhandlingene ikke påvirker totalprosjektet. Handelsfilosofien er "Win / Win" i den såkalte "Theory of Balance" (Dr. John Nash - Nobelprisen for sin Theory of Balance).

Når den paradigmebrytende strategien ikke har noen planlagte handlinger for "stillingene", er det imidlertid ingen ide som er verdt det, for det som vil være verdt det vil være å opprettholde posisjonen til de som lider av sykdommen "paradigmatisk lammelse".

Stillingen "per se" er tankeløs, irrasjonell og fører til antagonisme. Når det ikke er noen ideer under diskusjon, kommer vold i sine forskjellige former (muntlig, for eksempel). Vold overflater når ideer er ferdige og endring vil stoppe eller begynne en kronglete og noen ganger lammende vei.

Endelige konklusjoner om endring av organisatoriske paradigmer:

6.1. Når vi snakker om bedriftsmodernisering, statsreform, modernisering av offentlig administrasjon, institusjonell transformasjon, statlig rasjonalisering og andre, kommer paradigmene nødvendigvis i spill, siden alt endrer seg innebærer å forlate noen paradigmer for å adoptere andre, som er ment å være bedre enn de forrige.

Personlig liker jeg ikke å snakke om endring som noe abstrakt, men metodologisk må jeg være tydelig på paradigmene som vi må rive ned og som vi må ta i bruk slik at endring har strategisk retning (for å vite hvor vi leder endringsinnsats).

6.2. Men mange ganger har vi observert at når vi snakker om denne moderniseringen, hvilke paradigmer vi bør eliminere og som vi bør ta i bruk, ikke blir identifisert, er jeg i mitt konsept et av de store problemene eller manglene som endringsstrategiene har hatt, slik at aktørene i endring uten det påkrevde "skriptet" eller instruksjonene hvor du kan endre.

Derfor må endringen begrunnes på grunnlag av paradigmatisk analyse, ikke på grunnlag av "snobberi" eller mote som skjedde med Reengineering (av så dårlig minne og som senere forfatteren Hammer ville angre på), ganske enkelt vedtatt en mote, tankeløs.

En banksjef fortalte meg at endring skjer så raskt at noen ganger blir en ny trend vedtatt uten å vurdere om den forrige var riktig. Han refererte spøkefullt til "månedens smak", det vil si at det stadig kommer motuser av forandringer som folk tar i bruk uten å være klar over nye paradigmer, noe som hadde ført til at han var veldig forsiktig med snobberiene i endringen hvis de ikke ble opprettholdt Paradigmskiftet.

6.3. Folk blir fortalt at de må endre seg, men de blir ikke lært hvordan de skal gjøre det, som om fremtiden var en forlengelse av fortiden med nytt ordbruk. I denne forstand tilbyr endring oss en delikat frase for å analysere: "Ikke støtt endring eller motstå den, bare forstå den." Og forståelse av endring er at det å forstå det, skille, rasjonalisere, bevisstgjøre den skadelige effekten av dårlige paradigmer, så vel som fordelene som nye paradigmer vil bringe organisatorisk helse til fordel for organisasjonens grunn til å være. Dette innebærer da at forandringsaktørene må være forberedt og følsomme overfor begrepet “paradigme” (ingen elsker det de ikke vet), og lærer dem å identifisere dårlige paradigmer og at de selv konkluderer med virkningene av disse paradigmene.Det samme med den forventede virkningen av de nye paradigmene slik at de adopterer dem samvittighetsfullt.

6.4. Å endre paradigmer er ikke lett, fordi det handler om å danne en ny organisasjonskultur. Vi vet allerede at organisasjonskultur er vanskelig å endre fordi den utgjør summen av verdiene, antiverdiene, troen, modellene eller mentale strukturer som har tatt tak over tid, og at endringer i sinnet er de tregeste, som Det skal ikke være et hinder å ikke påta seg det. Det må huskes at nåtiden til en organisasjon - som en persons - er et produkt av fortiden, og at fremtiden vil være det den bygger i dag. Det verste er å gjøre ingenting, for å gjøre ingenting vil garantere at alt vil være det samme. Å gjøre ingenting garanterer: ingenting! Ha en langsiktig visjon med endring. Mahatma Gandhi: "Hvis du ikke gjør noe, er du garantert at du ikke oppnår noe."

6.5. Hovedkvarteret må lede forandringen, ikke delegere den, og de skal være de første til å gå inn i den første fasen av paradigmatisk analyse og av måten de vil lede, motivere, lede og opprettholde paradigmeskiftet med ”sitt folk”. Mange ganger spør personalet som deltar i organisasjonsendringen seg på seminarer eller workshops om endringen: og hvor er de som skal være her? Hvorfor skal den som skal være her bare åpne arrangementet og trekke seg?

6.6. I tillegg betyr å lede endringen at lederne må ha en konsistens i sine handlinger som et team, og markerer linjen at endringen begynner med dem. Mange ganger møter vi sjefer som snakker godt om endring, men når det kommer til deres tur til å endre, blir ting vanskelig. Derav uttrykket til en sjef som gjennomgikk en slik prosess som han ble klar over og styrket: "Da jeg gikk ut for å lete etter forandringens fiender, innså jeg at jeg var fienden."

6.7. Slik sett er hovedkvarterets handlinger etablert innenfor følgende atferdsrammer:

6.7.1. Nysgjerrighet: se etter svar på forskjellige typer problemer og problemer. Undersøk årsaker og forklar hendelser. Still spørsmål om hvorfor og hvordan ting blir.

6.7.2. Objektivitet: Stole på gyldige argumenter. Ikke la deg påvirke av emosjonelle og subjektive faktorer å konkludere.

6.7.3. Åpent sinn: Vilje til å vurdere at et bredt utvalg av tro kan være sant. Form dommer / blir ikke ført bort av fordommer.

6.7.4. Fleksibilitet: vær villig til å ombestemme deg. Ikke innta paradigmatiske stillinger. La alltid mulighetene være åpne.

6.7.5. Intellektuell ærlighet: å akseptere sannheten om visse påstander når det ikke er nok bevis til å støtte dem, selv når det er benektelse av personlig tro.

6.7.6. Vær systematisk: følg en konsekvent begrunnelseslinje til konklusjonen. Unngå saker som ikke er relevante for resonnementet.

6.7.7. Utholdenhet: insisterer på å lete etter måter å løse tvister og få bevis og argumenter for å støtte et bestemt synspunkt. Utholdenhet er det som har formet fremtiden.

6.7.8. Intellektuell skepsis: utsetter aksept av en konklusjon som sann til det er fremlagt tilstrekkelig bevis.

6.7.9. Oppløsning: Du må ha en resolusjon for å godta visse konklusjoner når bevisene tilsier det.

6.7.10. Respekt for andre synspunkter: vilje til å innrømme at man kan ta feil, og at andre ideer som man ikke deler kan være sanne.

6.7.11. Aksepter at det vil være problematiske situasjoner med endringsprosessene: tenk at vi alle ønsker å unngå og løse slike problemer.

6.7.12. Vær selvkritisk og behandle andres synspunkt synlig: intelligens distribueres.

6.7.13. Å tro på verdien av rasjonalitet: enhver forandring søker å bli bedre. All endring er basert på rasjonalitetsprinsippet.

6.7.14. Ansvar og mot til å forstå og akseptere konsekvensene av transformasjon:

Her lurer ingen noen.

6.7.15. Kontinuerlig læring og vekstholdning: erfaring er ikke å lære noe det første året og deretter fortsette å gjenta det hvert år det samme. Endring innebærer transformasjon eller nytenking. Å ha den holdningen til å endre med endring.

En siste tanke:

Verken støtte endres eller innse det…

Bare forstå det!

Endring blir forstått når man godtar at

paradigmer har endret seg!

… Og det du leter etter kommer:

Endringen i organisasjonskultur

Bibliografi:

GUNS, J. 1997. Ledelse i kollektive læringsprosesser. Høy retning. Januar februar.

ARBUES, M. 1997. Profilen til lærende organisasjoner. Høy retning. Januar februar.

SAKAIYA, T. 1995. Fremtidens historie. Kunnskapssamfunnet. Redaksjon Andrés Bello. Chile.

SCOTT C./JAFFE D.1993. Hvordan rette endring i organisasjoner. Grupo Editorial Iberoamérica, México.