Det er en empirisk kontrast mellom: de tre faser av endring som er planlagt i følge Lewin (1947) som han kaller, Tining, Endring og frysing på nytt; med lederens instrumentelle personlige verdier: ansvar, respekt og ærlighet (beacons of light of hans samvittighet); og hans terminale personlige verdier: frihet, indre harmoni og visdom (hans hjerter) Fardella (2011, s. 343-349). Individuell endring garanterer ikke organisasjonsendring, men uten personlig endring er det ingen organisasjonsendring; I alle faser av denne prosessen er lederens ansikt-til-ansikt ledelse, både personlig og gruppe, grunnleggende; hvis verdiene ikke er til stede i intra- og mellommenneskelige forhold, vil det ikke være noen endring.
Stikkord: Lederverdier, gruppe, endring, kultur og organisasjonslæring.
INTRODUKSJON.-
En organisasjon er mer, mye mer enn politikken, dens mål og systemer. Det er noe som oppfattes så snart man kommer i kontakt med det, vi først observerer mer overfladiske aspekter: bygninger og fysisk fordeling, behandling, arbeidsmåte, klima og miljø osv. Senere, når det gjelder sin befolkning, skiller prinsipper som guider deres oppførsel, deres verdier, viktigheten de gir til visse ting; Til slutt vil vi kunne oppfatte visse glimt av elementer som er vanskelige å definere, unnvikende, allestedsnærværende, som tynger på medlemmers holdninger og oppførsel til enhver tid. Et første skritt for å definere disse fenomenene var studiene ved Hawthorne Roethlisberger og Dickson (1939) -anlegget, fra dem ble begrepet uformell organisering født.Med dette begrepet har vi ønsket å utpeke settet med relasjoner og normer som utvikler seg spontant i dem, men det uttømmer ikke serien med fenomener vi henviser til. Andre komplementære konsepter er utviklet: klima, verdier, filosofi og karakter av organisasjonen, blant andre. Begrepet organisasjonskultur har tillatt et avgjørende skritt å ta kunnskapen om disse fenomenene og organisasjoner.av organisasjoner.av organisasjoner.
Kraften til et godt organisert team er overlegen alle organisasjoner som er bygget rundt en eller to stjerner. "Læring av organisasjonen vil helt klart være i fokus for selskapene som prøver å produsere overlegen intellektuelle resultater gjennom teamarbeid" De Geus (2002). Selv om de fremstår som enkle og uorganiserte utenfra, støttes de av et system med delte og ustrukturerte verdier, som gjør at den uformelle organisasjonen kan kontrollere den formelle. Sikrer samhold og effektiv ledelse i teamarbeid Kets De Vries (1999).
Hvis prosessen med å danne en kultur er en del av utviklingsprosessen til en gruppe; og begge prosesser er påvirket av ledelse; Videre er en kultur uten gruppe ikke tenkelig, og denne uten kultur; Alle disse prosessene må foregå i uforutsigbare og uvitende omgivelser. Deretter overgår organisatorisk tilpasningsevne som kreves for å møte en nådeløs rekkefølgen av utfordringer noens kompetanse. De sosiologiske implikasjonene av kvante- og kaosteori antyder begge at verden ikke er en maskin, men snarere et sett av: å endre forhold. Disse er ukjente fordi ethvert forsøk på å måle dem endrer dem; Uforutsigbar fordi små forskjeller i startbetingelser raskt kan gi veldig store forskjeller i Mc Daniel-systemets fremtidige tilstand (1997).
Det eneste vi har igjen i en ukjent og uforutsigbar verden er: sammenheng, det er som å navigere med et kompass i stedet for å bruke et kart. Kart er per definisjon bare nyttige i kjente, utforskede og kartlagte verdener. Kompass er derimot nyttige når man ikke vet hvor han er og bare trenger en generell følelse av orientering ”Hurst (1985). Kart kan være støtte for ytelse, mens kompasset og dets nål, som fungerer som "menneskelige verdier", er støtte for læring og fornyelse, det vil si endring. Når tempoet øker i teknologiske, økonomiske, politiske og sosiokulturelle omgivelser, kan de samme kreftene som ble institusjonalisert bli et ansvar. Ledere må begynne å tenke nå som arkitekter for endring,fordi problemet ikke bare er hvordan man tilegner seg nye konsepter og ferdigheter, men også hvordan man lærer ut de tingene som ikke lenger er nyttige for organisasjonen. Ledere tåler kaos og mangel på struktur, er villige til å utsette en konklusjon for å forstå problemene mer i dybden; de har mye mer til felles med kunstnere, forskere og andre kreative tenkere Zaleznik (2004).
Organisasjoner er kaotiske sosiale systemer som ikke kan reguleres av stive instruksjoner eller mål. Kapasiteten for selvorganisering stammer i hovedsak fra komponentene fritt under forutsetning av et sett med delte verdier eller handlingsprinsipper. Turbulent eller høyenergisk kaos er noe annet: Forstyrrelsen inneholder ordenens frø. Kaosstilstanden som organiserer seg takket være utseendet til de såkalte “traktorene” er det ideelle underlaget for kreativitet og innovasjon i organisasjoner. I denne tilstanden av selvorganisert kaos, er folk ikke begrenset til smale roller, og utvikler gradvis sin kapasitet for differensiering og forhold i kontinuerlig vekst mot sitt maksimale potensielle bidrag til organisatorisk effektivitet. Så,verdier fungerer som arrangører eller "traktorer" av Fardella-lidelsen (2011, s. 311). "Med mindre verdier og oppfatninger endres, vil nye prosesser, godt designet som de er, aldri fungere. Å endre verdier er like mye en del av reengineering som å endre prosesser, ”påpekte Hamer og Champy Fardella (2011, s. 312) i 1994. Gitt relevansen av tilpasning til miljøet til alle typer organisasjoner og dens åpenhet for intern integrasjon; Det fører til at vi studerer og undersøker om det er en sammenheng mellom endringsprosessen og lederens verdier.Å endre verdier er like mye en del av reengineering som å endre prosesser, ”påpekte Hamer og Champy Fardella (2011, s. 312) i 1994. Gitt relevansen av tilpasning til miljøet til alle typer organisasjoner og dens åpenhet for intern integrasjon; Det fører til at vi studerer og undersøker om det er en sammenheng mellom endringsprosessen og lederens verdier.Å endre verdier er like mye en del av reengineering som å endre prosesser, ”påpekte Hamer og Champy Fardella (2011, s. 312) i 1994. Gitt relevansen av tilpasning til miljøet til alle typer organisasjoner og dens åpenhet for intern integrasjon; Det fører til at vi studerer og undersøker om det er en sammenheng mellom endringsprosessen og lederens verdier.
Hypotese: Det strategiske og operasjonelle potensialet til verdiene til lederen Fardella (2011), er røttene til teorien om planlagt endring formulert av Lewin (1947), uten at disse verdiene er skrevet i hjertet av alle medlemmene i en organisasjon: den eksisterer ikke forandringen.
LEWIN OG FARDELLA.-
Den planlagte endringen omfatter tre faser, som Lewin (1947) kaller:
- Første fase: Tining. Hensikten er å vekke motivasjonen for endring. Andre fase: Endring. Når motivasjonen er vekket, handler det nå om å utvikle vaner og / eller holdninger og / eller verdier Tredje fase: Frys på nytt. Stabilisering av endring. Det er veldig vanlig at en person lærer ting i et treningsprogram eller oppdager i en lesing og deretter ikke integrerer det stabilt, enten fordi det ikke gjør det: Det passer til deres personlighet, eller det er ikke i tråd med det som er akseptabelt i deres rammer. sosiale relasjoner. Dette forklarer viktigheten av denne tredje fasen.
Dette har blitt brukt for å forstå en rekke forskjellige fenomener, fra den tvangsoverbevisingen som ble utøvd på krigsfanger til læringsprosessen som foregår i et Schein-lederutviklingsprogram (1961).
Dette fører til å vurdere visse egenskaper ved arkitektens forandring: lederen, de som går utover å ha innovative ideer; han må vite hvordan han utfordrer det etablerte (motet), vedvarer i møte med et ugunstig medium med originaliteten til ideene (ærlighet); Du må holde ut i møte med fiasko (ansvar) og være en god formidler (selvsikker atferd) for å overvinne motstand mot endring (av vaner). Han oppnår dette med produktivitet (aktivt og kreativt forhold for: seg selv, sin neste og naturen), dette henviser til tre dimensjoner og verdier som er relatert til hverandre, i Fardella- sfæren (2013b; 2011, s. 349-350):
- … av tanker manifesterer det i forståelsen av verden gjennom fornuft og sannhet. Med sine personlige intrapersonlige instrumentelle verdier (beacons of light of his samvittighet): Respekt, ansvar og ærlighet, fører det ham til evnen til å tilgi og utstråle glede.… Av følelse uttrykker han det gjennom kjærlighet, følelsen av forening med: menn, arbeid og med hans personlige terminalintra verdier (røttene til sitt hjerte). Inner Harmony, Freedom and Wisdom, som fører ham til Personal Realisering og lykke… av handlingHan manifesterer det i produktivt arbeid, arbeidet som er gjort for: sin egen trivsel, sin neste og naturen. Med sine personlige mellommenneskelige instrumentelle verdier: Respekt (forsvarlighet), ansvar (autonomi-selvkontroll) og ærlighet (sannhet), fører det ham til: Evnen til å tilgi og utstråle glede i hans holdninger og oppførsel.
Disse tre kaotiske systemene organiserer selv sine instrumentelle og terminale personlige verdier til sine traktorer. De utgjør et totalt omfattende kaotisk system: lederen.
ANALYSE.-
Vaner er nysgjerrige, vi streber etter å ha dem fordi de lar oss la tankene løpe på autopilot og slappe av i komforten av: rutine; Dette har ikke en positiv konnotasjon, massen blir ført bort av vaner, ikke av deres eget valg. Det ser ut til å være i strid med kreativitet og innovasjon, men nevrovitenskapelige forskere har oppdaget at når vi bevisst utvikler nye vaner, skaper vi parallelle synaptiske veier, inkludert helt nye hjerneceller som kan hoppe fra vanlige tankegang til ukjente. Du må rette din egen forandring ved bevisst å utvikle og oppleve nye vaner. Jo flere nye ting vi prøver, og jo mer vi kommer ut av komfortsonen vår, jo mer sannsynlig er det å endre vane,på jobb og i våre personlige liv. Det handler ikke om å eliminere gamle vaner (de krever en prosess), siden de nye vanene som vi bevisst genererer skaper parallelle stier som kan omgå gamle stier.
Vi kan bestemme at de tre fasene: tining, endring og frysing av Lewins teori om planlagt endring, er effektive i personlig og organisatorisk endring. Noe som ikke ville oppnås uten lederen (ansikt til ansikt) av lederen, hvis prototype samsvarer med innholdet, en strukturert konsistens av verdi på en personlig måte, av respekt, ansvar og ærlighet. Den organisatoriske tilpasningsevnen som et selskap (eller institusjon) krever, for å møte en konstant rekkefølgen av utfordringer i: turbulente miljøer; Det er viktig at kjernen i organisasjonskulturen består av lederens verdier; å være dens eneste formål: å lære å lære Fardella (2015, s.23).Uten at disse verdiene først er plassert i tankesfærer og deretter skrevet i sfærens følelsesfærer for alle medlemmene, hvis totale prosess er lederens eneste og essensielle funksjon, vil ikke forandring skje.
RESULTS.-
Jo mer åpenhet (ærlig), tilpasningsevne (respekt) og proliksitet (ansvar) lederen er, først med seg selv, deretter med andre, jo raskere vil han produsere smitte og bestråling av: læring. Innovasjon for Peter Drucker er ikke bare eller hovedsakelig en forretningsaktivitet, men snarere en sosial holdning: ”Innovasjon er imidlertid mer enn en ny metode. Det er et nytt perspektiv på universet, av risiko snarere enn kausalitet eller sikkerhet. Det er en ny forståelse av menneskets rolle i universet. Og dette betyr at innovasjon, i stedet for å være en bekreftelse av menneskelig makt, er aksept av menneskelig ansvar ”Fardella (2013a). Ovennevnte er direkte relatert til ansvaret for endring, og roten til denne personlige verdien er frihet, det vil si at den må ha autonomi og selvkontroll (ikke tilknytning). Å gjøre det til beste for mennesket og naturen, styrt av samvittigheten i en tilstand av fred: indre harmoni, bare med en transcendent slutt.
Lederens påståelige oppførsel: tenker på beskrivelsen av følelser, tanker, meninger og preferanser direkte til den andre personen, ærlig, passende og ansvarlig, viser respekt både for den andre og for seg selv. Den består i å lære å respektere og være ærlig med deg selv, mens du respekterer og er ærlig mot andre, tar ansvar for holdningene og atferden din på alle områder i livet ditt.
Fardella (2017a) gjensidig tillit, som gir opphav til spontan kommunikasjon Fardella (2016a) og disse to på sin side er grunnlaget for gjensidig støtte Fardella (2017), er nødvendige for å produsere en følelse av gruppetilhørighet og samarbeid, for at endring skal skje. I tillegg må lederen skape et klima av frihet og indre harmoni i hele organisasjonen, dette er hans intrapersonlige terminale personlige verdier, basene i: Bass Fardellas intellektuelle stimulering (2013b); og ta den deretter med handlingen (holdninger og oppførsel) til alle dens mennesker: praktisk visdom.
Teamene er mer kreative og produktive når de kan oppnå høye nivåer av deltakelse, samarbeid og samarbeid mellom medlemmene. Druskat og Wolff (2001) demonstrerer at tre grunnleggende betingelser er nødvendige: tillit, identitet (følelse av tilhørighet) og gruppeeffektivitet (produktivitet, praktisk praktisk visdom); Disse presterer best når de fremmer en tilstand av indre harmoni. Kaoset som organiserer seg takket være utseendet til de såkalte “traktorene” er det ideelle underlaget for kreativitet og innovasjon: endring, en la empresa. Un a tractor extraño, cuando existe, es verdaderamente el corazón de un sistema caótico. Si un sistema concreto lleva existiendo un tiempo, los estados que no sean extremadamente próximos al a tractor bien podrían no existir; no se darán nunca Edward Lorenz.Fardella (2011, p. 150). Una cultura organizacional que genere adhesión, compromiso y entusiasmo, es desde la conexión emocional a través de valores, como la confianza (responsabilidad, respeto y honestidad) o la creatividad (libertad, armonía interior y sabiduría), donde el rendimiento profesional alcanza su máxima calidad Bolívar y Sánchez (2002).
Organisasjoner må betraktes som levende systemer, i hovedsak som biologiske organismer, i kontinuerlig vekst og evolusjon rundt en relativt stabil kjerne (verdier), men med mange endringer rundt seg. Det er rikelig med empiriske bevis, som bekrefter at bak suksessen til selskaper ligger en forretningskultur basert på etiske verdier sterkt forankret i organisasjonen García del Junco og García Pérez (1994). Vi beveger oss raskt mot en global demokratisk og samordnet kultur, som ikke avviser spontane prosesser og bedre aksepterer kaos enn en kultur der kontroll ikke blir pålagt, men oppstår: egengenerert sammenheng. Verdier er kjernen i menneskets frihet, ettersom de utgjør daglige bevisste valg eller strategiske preferanser,på mellomlang og lang sikt, ved noen handlingsmåter mot andre, overfor overlevelse eller nytt liv i et Garzón og Garcés-system (1989). Verdier er en del av kunnskapenes kraft ved at de leder veiledning i hverdagen, forener og gir mening til kollektive viljer, tjener til å løse konflikter og ta endringsvedtak Milton Rockeach Fardella (2006; 2012a, s.212).
Sinnet er ikke kreativt, alle sanne kunstnere, enten de vet det eller ikke, skaper fra et sted uten sinn, indre stillhet. Sinnet i "tankesfæren" former visjonen eller den kreative impuls som er født fra "følelsessfære." Med fornuft og sannhet tjener de til å forme og strukturere innovasjon; og til slutt med "handlingsfæren" det produserer: endring. De store forskerne har sagt at deres store kreative prestasjoner kom i et øyeblikk av mental stillhet. Dette overraskende resultatet er fra en nasjonal undersøkelse blant de mest eminente matematikerne i Nord-Amerika, inkludert Einstein, for å kjenne arbeidsmetodene deres, var at "tanken bare spiller en underordnet rolle i den korte og avgjørende fasen av selve den kreative handlingen" Koestler (1989).På denne måten er de tre kaotiske systemene som utgjør det totale integrerte kaotiske systemet relatert: lederen. “Kreativitet er født fra de intrapersonlige terminale personlige verdiene Liberty og indre harmoni, dens røtter; i denne tilstanden gir det liv til innovasjon, endring med visdom ”
BIBLIOGRAFISK REFERANSE.
Bolivar, C. og Sanchez, E. (2002): "Management by Values: praktisk case". Harvard Deusto Business Review Nº 109 juli - august.
Cartwright, D. (1980): "Å oppnå endring i mennesker: noen anvendelser av gruppedynamikk", i Leavitt, Harold, J.; Pondy, Louis, R.; Boje, David, M., Readings in Managerial Psychology, 3. utgave, Chicago, University of Chicago Press, pp. 184-189.
Cortes, J. (2003): “Factors of Leadership and Business Competitivity”, Management in Leadership. (10). Juni Santiago. Chile.
Clouse, R., and Spurgeon, K. (1995): "Corporate Analysis of Humor". Psychology: A Journal of Human Behaviour. 32: 1-24.
De Geus, A. (1988): “Planning as Learning”. Harvard Business Review. Mars april.
De Geus A. (2002): "Intervju med tankelederen". Harvard Deusto Business Review. (106) januar-februar.
Druskat, VU, Wolf, SB (2001): “Building the emotional intelligence of grupper”. Harvard Business Review, 79 (3), 81-90.
Fardella, J. (2006): “Røttene til ledelse”. School Works Magazine. Engineering. Commercial, 2004-2005, Nº5, pp. 67-75. U. Católica del Norte Coquimbo-Chile ISSN 0717-7127; Diffusjonsnotatbok nr. 26. (2007). Army War Academy. Santiago- Chile ISSN 0718-3771; Gestiopolis.com (VI- 2005).
Fardella, J. (2011): Antropologisk tilnærming: Lederens personlige verdier. Doktorgradsavhandling, Universitetet i Sevilla. Spania.
Fardella, J. (2012a): Røtter og fyrtårn av lederenes lys, redaksjonelle Académica Vicola. Tyskland.
Fardella, J. (2012b): “Roots and Beacons of Light of the Leader”. MundoCoachingMagazine.com (11. juli). Gestiopolis.com (10. juli) Nyhetsbrev nr. 274. Management Journal.net (29. november).
Fardella, J. (2013a): “Strategiske ferdigheter: av lederen”. Cuban Journal of Nursing; 29 (3): 233-243, ISSN 0864-0319; Ruta Magazine; 15 (2): 20-35.Universidad de la Serena. Fakultet for samfunns- og økonomiske vitenskaper ISSN 0717-1048; VII International Scientific Convention of the U. de Matanzas 2015. ISBN Nº 978-959-16-2442-0 Cuba; Gestiopolis.com (12-XI-2013), nyhetsbrev nr. 304 (19-XI-2013); Mundo Coaching Magazine.com (12-XI-2013). kap. I. Antropologisk tilnærming: fra lederen, pp. 7-42. Spansk akademisk redaksjon. Tyskland.
Fardella, J. (2013b): " Lederverdier og transformasjonsledelse". Leadership Magazine Nº30 Edit. Cladea, pp. 34-35. (X-2012); Mundocoaching magazine.com (2012, 3. september); Gestiopolis.com (2012, 5. september). Nyhetsbrev nr. 278 (2012, 11. september); Management Journal.net (2013, 5. mars); VI International Scientific Convention of the Univ. Of Matanza 2013. ISBN: 978-959-16-2100-9 Cuba; International Congress of Business Strategies 2013 Costa Rica ISBN Nº 978-9977-66-256-5.
Fardella, J. (2014): Regi er: Science and Art, Editorial Académica espola. Tyskland.
Fardella, J. (2015): Antropologisk tilnærming til lederen, Redaksjonell Académica Vicola, Tyskland.
Fardella, J. (2015a): “Leader Values for Conflict Management” Gestiopolis.com (2015, 26. januar); Konflikthåndtering og verdier av World Leader Coaching Magazine.com (2015, 23. januar); kap. IV. Lederens antropologiske tilnærming. Spansk akademisk redaksjon. Tyskland, pp. 87-104; VII International Scientific Convention of the U. de Matanzas ISBN Nº 978-959-16-2442-0 Cuba (8-IV-2015).
Fardella, J. (2015b): “Tuning: of the Leader”. Mundo Coaching Magazine.com (2015, 15. juni); kap. V. Lederens antropologiske tilnærming. s. 105-118; "Avstemming av lederen og hans forhold til den menneskelige hjerne" Gestiopolis.com (2015, 17. juni).
Fardella, J. (2016): "Leader's Charism: radiate love", Gestiopolis.com (18-I-2016); Mundo Coaching Magazine.com (I-27-2016); kap. III. Lederens antropologiske tilnærming, pp. 67-86. Spansk akademisk redaksjon. Tyskland.
Fardella, J. (2016a): "Verdier av leder og mellommenneskelig kommunikasjon". XI International Congress of Management, Quality and Business Competitivity. Illustrious Iberoamerican Academy of Doctors and the Univ. Michoacana, Morelia, Mexico (13-14-X-2016). Selskapet som en strategi for utvikling. ISBN: 978-607-9096-24-3; s. 726-749. kap. 2 forretningsutvikling; Mundo Coaching Magazine. Com (2016, 22. november); Gestiopolis.com (2016, 9. november).
Fardella, J. (2017): “Retningen: transcendent funksjon”. XII International Congress of Management, Quality, Law and Business Competitivity. Innovasjonsstrategier for forretningsutvikling. ISBN: 978-607-9096-25-0; s. 235-255. kap. 1. Illustrious Iberoamerican Academy of Doctors and University of Michoacán, Morelia, México (12 and 13-X); www.gestiopolis.com/la-direccion-funcion-trascendente/ (14. november); www.mundocoachingmagazine.com/la-direccion-funcion-trascendente/ (1. desember).
Fardella, J. (2017a): "Leders personlige integritet: strømmer fra røttene hans." www.gestiopolis.com (2017, juli1); www.mundocoachingmagazine.com (2017, 29. juni); XI Congress of the International Network of Researchers in Competitiveness RIICO-6606 (9-10-XI). Verdien av kunnskap og effekter på konkurransekraft, ISBN: 978-607-96203-0-6, s. 1609-1624. Universitetet i Guadalajara. Mexico: "Hvordan optimalisere ledernes integritet ?: En visjon fra Uagro for 2027"
Fardella, J. (2018): "Produktiv orientering av lederen: Livskvalitet" I. Internasjonalt verksted av Ibero-American Association of Economics Administration and Marketing ASIBEAM. Bolivia (31-I) Univ. Privada Boliviana Cochabamba; Andre. Internasjonalt seminar. APEC-ININEE studiesenter (Institute of Economic and Business Research). Univ. Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Mexico (1-VI).
Fredrickson, B. (2003): "Verdien av positive følelser" . Amerikansk vitenskapsmann. 91 (4): 330.
Garzón, A. og Garcés, J. (1989): “Mot en konseptualisering av verdi”. I: Avhandling om generell psykologi. Tro, holdninger og verdier. Rodríguez, S. og Seoane, J., Edit. Madrid, Alambra universitet.
García del Junco, J. og García Pérez, M. (1994): "Etikk i beslutningsprosesser for toppledelse", Senior Management Magazine, nr. 175, mai-juni, s.152-169.
Goffee, R og Jones. (2001): Hvorfor vil de følge ham? Trend Management. 3 (3): 62-70.
Goleman, D. og Boyatzis, R. (2008): “Sosial intelligens og lederskapets biologi”. Harvard Business Review, 86 (9): 86-95.
Henriques, J: B: & Davidson, R. (1997): "Brain Electrical Asymmetries under Cognitive Task Performance in Depression and No depressed Subjects", Biologisk psykiatri, 42; 1039-1050.
Homans, GC (1950): The Human Group, Harcourt, Brace and Company, New York.
House, RJ (1971): "A Path-Goal Theory of Leader Effektivitet". Administrative Science Quarterly, pp. 321-328. September
Hurst, DK (1985): “Noe hvordan og hva som er av ledelsestenkning: Implikasjoner for fremtidige hærledere”. I JG Hunt & JD Blair (red.): Leadership on the Future Battlefield, pp. 168-181. Dulles, Va.: Pergamon-Brassey´s.
Kets de Vries M. (1999): “Lessons from the jungle”. Trend Management Magazine. 1 (5): 68-71. Juli august. Chile.
Koestler, A. (1989): The Ghost in the Machine. London: Arkana. s. 180.
Kohlberg, L. (1981): "Essays in moral development" V.1. New York: Harper and Row, pp. 409-412.
Lewin, K. (1947): "Frontiers in group dynamics", Human Relations, 1; 5-41.
Likert, R. (1961): New Patterns of Management. New York. McGraw-Hill
Markova, D. (1996): The open mind, York Beach: Red Wheel / Weiser.
McDaniel, RR, jr. (1997): "Strategisk ledelse: Et syn fra kvante- og kaosteorier". Health Care Management Review. 22 (1); 21-37.
Pérez López, JA (1979): "Theory of organisation- (B) Theory of human motivations". FHN-120 Teknisk merknad fra IESE.
Roethlisberger, FJ og Dickson, WJ (1939): Management and the Worker, Harvard University Press, Cambridge, Mass.
Schein EH (2006): "Ledelse og organisasjonskultur", fremtidens leder. Redigere. Deusto. Barcelona, pp. 89-99.
Schein, EH (1985): Organisasjonskultur og ledelse, San Francisco, Jossey-Bass.
Schein, EH (1983): "Grunnleggerens rolle i å skape organisasjonskultur", i Organizational Dynamics, American management Association, New York.
Schein, EH (1961): "Ledelsesutvikling som en prosess av innflytelse", Sloan Management Review, 2 (2).
Scheler, M. (1941): "Etikk", Revista de Occidente, tome II p. 391 i Denise 1979.
Schutz, WC (1958): FIRO: A Three Dimensional Theory of Interpersonal Behaviour, Rinehart and Company, New York.
Sternberg, R. (1985): "Implisitte teorier om intelligens". Journal of Personality and Social Psychology. 49 (3): 607-627.
Sternberg, R. (2007): “En systemmodell for ledelse”. Amerikansk psykolog. 62 (1): 34-42.
Zaleznik, A. (2004): "Ledere og ledere: er de forskjellige?" Business Review, 126; Deusto-utgaver. Spania.
