Diagnostikk av det integrerte styringssystemet for menneskelig kapital i et selskap

Anvendelse av en teknologi for diagnostisering av SGCH i et Engineering Services Company av VC fordypet i utformingen av SIGCH, for å analysere og karakterisere den eller ikke i selskap med en strategisk personalressursstyring, også for å bestemme integrasjonsnivået til SIGCH lokaler og moduler.

Integrer også prosessivt prosessene i Human Resources Management-systemet, og i sin tur dette med forretningsstrategien, basert på en integrert Human Resources Management-modell, med effektiv deltakelse av arbeidstakere for å øke arbeidsproduktiviteten.

Resultatene fra selskapet kan forbedres ved strategisk styring av menneskelige ressurser, gjennom en utvetydig tilpasning mellom strategien for menneskelige ressurser og organisasjonsstrategien, forretningsmiljøet, organisasjonsegenskapene (kultur, struktur, ressurser, etc..) og selskapets muligheter. Hvis personalressursstrategien forsømmer disse elementene, vil det sannsynligvis bli ineffektivt for selskapet; Det vil ikke være i stand til å tilføre verdi til forretningsstrategien og vil følgelig ikke forbedre forbedringen av forretningsresultatene.

Den viktigste vitenskapelige nyheten tilveiebragt i dette arbeidet ligger i anvendelsen av en integrert, strategisk modell med en deltakende tilnærming, diagnostisk og støtteteknologi, de kubanske standardene til SGIRH, identifisering av hovedmodulene til modellen med de største vanskeligheter og deres Organisatoriske tekniske interaksjoner.

Utvikling

For øyeblikket er de tre elementene som tydelig skiller en strategisk styring av HR:

Betraktningen av HR som den avgjørende ressursen i organisasjoners konkurranseevne, Den systemiske eller integrerende tilnærmingen i HRM og behovet for sammenheng eller justering mellom HRM og organisasjonsstrategi.

Med Strategic Human Resource Management forstås det settet av ledelsesbeslutninger og handlinger i organisasjonsfeltet som påvirker mennesker, som søker kontinuerlig forbedring, under planlegging, implementering og kontroll av organisasjonsstrategier, med tanke på samhandling med miljøet.

Human Resources Management blir stadig viktigere og relevant, det er enighet blant prestisjetunge forfattere og forskere om at det er fire hovedelementer som gjør det strategisk:

Overbevisningen om at mennesker er den strategiske faktoren som er fremragende for generering av konkurransefortrinn, og at Human Resources Management anses derfor å være nøkkelen til å oppnå strategiske mål. (Martell og Carrol, 1995) Orienteringen av planene på lang sikt inkludert planlegging av personellet. (Alpander, 1982); (Hendry og Pettigrew, 1986); (Valle, 1995). Forholdet mellom Human Resources Management og strategiske forretningsprosesser. (Martell og Carrol, 1995); (Hendry og Pettigrew, 1986); (Valle, 1995). Den viktige rollen som linjeledere spiller i den strategiske transformasjonen av personalressursfunksjonen. (Martell og Carrol, 1995); (Lundy og Cowling, 1996).

Resultatene fra den oppnådde studien viser at Human Resources Management er tenkt som en forsikring om den produktive forretningsaktiviteten, og ikke for å tiltrekke, opprettholde, utvikle og fremme effektiv deltakelse av arbeidstakere for å øke produktiviteten, og falle på hodet til ressursene. Menneskelig beslutningstaking om et sett med sentrale aktiviteter fordi mange styrer ikke analyserer, diskuterer og tar de tilsvarende beslutningene som de gjør for produksjon, finans, markedsføring, blant andre funksjoner.

SGCH-diagnoseteknologien som ble brukt ble anvendt i et VC Engineers Service Company fordypet i utformingen av SIGCH, for å analysere og karakterisere problemsituasjonen relatert til eksistensen eller ikke i selskapet til en Strategic Human Resources Management, i tillegg for å bestemme integrasjonsnivået til lokalene og modulene til SIGCH.

Fra det nevnte er det vitenskapelige problemet i selskapet som studeres: å bestemme integreringen av de interne prosessene i Human Resources Management og dette, i sin tur, med forretningsstrategien, i samsvar med behovene og realitetene av landet.

Når problemet er identifisert, antas det generelle målet:

Bruk en referansemodell, vitenskapelig basert, som gjør at selskapet kan designe sitt eget Human Resources Management System med intern integrasjon av prosesser og eksterne med forretningsstrategien, basert på diagnosen nivået for strategisk integrasjon og de kubanske forskriftene som de implementerer det.

Dette generelle målet ble delt opp i følgende spesifikke mål:

Konstruer det teoretiske og praktiske rammeverket for utredningen som stammer fra konsultasjon av oppdatert nasjonal og internasjonal litteratur og andre referansekilder om gjenstanden for studiet. Bruk diagnoseteknologien i selskapet som studeres, som gjør det mulig å utdype årsakene av det vitenskapelige problemet.

For å oppfylle det generelle målet og de spesifikke målene ble aksjonsforskningsprosessen utviklet etter den generelle dialektisk-materialistiske metoden i følgende generelle faser:

Teoretisk utredning om det problematiske studieobjektet, som gjorde det mulig å identifisere mangelen på intern integrasjon av prosessene for HR-ledelse og av dette med forretningsstrategien, analyse og konfrontasjon av kriterier og erfaringer samlet i den konsulterte internasjonale og nasjonale bibliografien Konstruksjon av referansemodellen, som inkluderer diagnostisk teknologi, nivået av strategisk integrasjon av menneskelige ressurser og støtteressurser, og cubanske standarder for implementering i samsvar med retningslinjene. Diagnostisk teknologi for å bestemme nivået av strategisk integrasjon av HR-ledelse i et selskap i det kubanske forretningssystemet.

Teoretiske og empiriske metoder som analyse og syntese, induksjon-deduksjon, sammenligning, generalisering og modellering, og den systemiske tilnærmingen ble brukt til å utforme referansemodellen. Følgende teknikker ble brukt: observasjon, intervjuer, undersøkelser, målinger, gruppedynamikk, statistiske metoder og beregningsinformasjon.

Følgende forskningsarbeidshypotese er formulert for å hjelpe til med å takle studien og løsningen av det vitenskapelige problemet:

I det diagnostiserte selskapet er det mulig å proaktivt integrere prosessene i Human Resources Management-systemet, og i sin tur dette med forretningsstrategien, basert på en integrert Human Resources Management-modell, med effektiv deltakelse av arbeidstakere for å øke arbeidsproduktivitet.

Følgende kan betraktes som andre bidrag:

I metodologisk rekkefølge tillater referansemodellen selskapet å designe sitt eget integrerte styringssystem for menneskelige ressurser. I tillegg skiller den anvendte forskningsaksjonsmetoden seg for den høye grad av medarbeiderdeltakelse. I praksis er gapet i det nåværende integrasjonsnivået til selskapet stabilt gjennom selvdiagnosen utført av selskapet selv, bruk av datamaskinstøtte, gjør det mulig å overvåke fremdriften som selskapet gjør innen integrasjonsområdet. I sosial orden er applikasjonen rettet mot å overholde arbeidspolitikken, som har som sin kjerne: den sosialistiske arbeidskulturen; anvendelsen av prinsippet om distribusjon "fra hver i henhold til hans evne, til hver i henhold til hans arbeid";prinsippet om bevist egnethet og jobbferdigheter; prinsippet om arbeidstakers deltakelse i analyse, beslutningstaking og problemløsning; permanent og kontinuerlig opplæring, som en investering for utvikling av arbeidskompetanse og tilfredshet med kvaliteten i samfunnets behov.

Diagnostisk teknologi er basert på å måle tilstanden til prosesser for ledelse av menneskelige ressurser, nivået av intern integrasjon, lokalene og nivået for ekstern integrasjon, hvis resultater gir mulighet for å iverksette tiltak for full strategisk integrasjon, også effektiv deltakelse fra arbeidstakere for å oppnå overlegen arbeidsytelse og øke arbeidsproduktiviteten.

Den viktigste teknikken som støtter diagnostisk teknologi er sjekklisten for å bestemme nivået av strategisk integrasjon, hvis svar er designet i tre stadier av utvikling: lav, når minimumsscore på 5 poeng er nådd; medium, når 10 poeng oppnås og høyt når maksimal poengsum er nådd, som er 15 poeng. I tillegg kan verktøy brukes til å fange opp, behandle og analysere informasjon som: intervjuer, undersøkelser, ekspertmetoder, årsaks- og virkningsdiagram, etc. under utførelsen av diagnosen.

Diagnostisk teknologi inneholder verktøyene for å måle nivået på ekstern integrasjon, ved å overholde fem premisser som definerer graden av strategisk orientering av selskapet og nivået for intern integrasjon av prosesser for personaladministrasjon, basert på i modulene til IWRM-modellen, så vel som nivået av strategisk integrasjon, som er forholdet mellom overholdelse av lokalene og overholdelse av modulene.

Lokalene som er etablert og skal verifiseres er følgende:

Strategien formulert, avtalt med arbeiderne og i implementeringsfasen for å gjøre målene til virkelighet. Ledelse leder formulering, implementering og integrering av prosesser for styring av menneskelige ressurser. Effektiv deltakelse av arbeidstakere i løsningen av problemer og beslutninger. Tilfredsstillende arbeidsmiljø. Grunnleggende kompetanse hos ledere og teknikere med ansvar for personalressurser.

Samsvar med de tidligere definerte lokalene gir selskapet strategisk orientering. Et selskap med en strategisk orientering blir vurdert når det, når man analyserer lokalenes oppførsel, oppfyller som en første betingelse, for å oppnå maksimal kvalifikasjon i forhold til utformingen av strategien og i de andre, må score som er lavere enn gjennomsnittet ikke oppnås. Deretter blir poengsummen til hver av dem delt mot maksimal mulig poengsum som skal nås og uttrykkes i prosent. Dette gjør det mulig å identifisere de som har lavest og høyest deltakelse.

Den totale summen av de fem lokalene er delt mot den totale mulige poengsum som kan oppnås, som bestemmer nivået for ekstern integrasjon.

Moduler av modellen Integrated Human Resources Management

Prosedyren for anvendelse av diagnostisk teknologi i selskapet består av:

Forklaring til de administrative lederne og representantene for organisasjonene om mål, omfang og metoder for anvendelse av diagnosen og behovet for individuell studie, for å svare på det tilsvarende spørreskjemaet. (Spørreskjema-sjekkliste.) Møte i styret for å analysere svarene på hvert spørsmål, og bare velge ett som gyldig, som er det som nærmest tilnærmer selskapets virkelighet. Hver respons vil bli vedtatt av enighet. Bedrifter som overholder lokalene har en strategisk orientering, derfor har de et visst nivå av ekstern integrasjon, de er i en bedre posisjon til å fortsette å bruke IWRM-modellen og de som er bevist ikke å oppnå den,de må fordype seg i årsakene og forholdene som forhindrer dem og vil ikke fortsette prosessen før situasjonen er snudd. Hvis en konsulent eller en representant for høyere instans deltar, vil dette fungere som en tilrettelegger for å etablere enighet. Når selskapets styre skaffer seg passende opplæring, er det opp til direktøren å gjennomføre selvdiagnoseprosessen, og stole på den datastyrte støtten som Det tillater overvåking av fremdriften som enheten gjør med tanke på integrasjon. På denne måten kan selskapet etablere en sammenlignende status med de tidligere resultatene, og at det gjentas når det bestemmer seg, til det klarer å dekke gapet med den strategiske integrasjonsindeksen for avanserte selskaper eller maksimalt mulig. Som en del av diagnoseteknologien ble en datamaskinstøtte designet,som brukes til selvdiagnostisering og overvåking av selskapet selv av fremskritt eller tilbakeslag det oppnår ved anvendelsen av IWRM-modellen, og hvis håndbok er vedlagt i vedlegg 8.I selskaper med en strategisk orientering når de fortsetter å bruke teknologi Basert på modulene til IWRM-modellen bestemmes nivået for intern integrasjon. For å bestemme nivået av intern integrasjon blir atferden i hver av de ni modulene evaluert og oppnådd poengsum delt mot den mulige som kan oppnås, og den uttrykkes i prosent, noe som gjør det mulig å bekrefte modulene som bidrar mest og minst til integrering. Den totale summen av modulenes score er delt mellom de mulige poengene som skal oppnås og nivået av intern integrasjon uttrykkes.Deretter bestemmes det strategiske integrasjonsnivået til selskapet, som består av forholdet mellom nivået på intern og ekstern integrasjon, ved å dele nivået på intern integrasjon av modulene og nivået for ekstern integrasjon av lokalene, mellom punktene mulig å oppnå i hver av disse indikatorene og uttrykkes i prosent.

Metodikken som ble brukt for utforming av støtteteknologiene består av identifisering av det eksisterende problemet i jobbkvalifiseringene, opplæringen og egnetheten til arbeiderne, analysen av årsakene og utformingen for hvert tilfelle av teknologien, som er validert gjennom deltakende metoder.

Resultatene som tilbys av diagnostisk teknologi:

TOTAL lokaler

Strategisk orientering 100,00% Effektiv deltakelse av arbeidere 86,67% Kompetanse hos ledere og teknikere som ivaretar menneskelige ressurser aktiviteter 100,00% Tilfredsstillende arbeidsklima 77,78% Ledelse i menneskelig ressursstyring 77,78%

89,47%

Resultatene som tilbys av diagnostisk teknologi:

Den fastsetter graden av strategisk orientering som selskapet nå jobber med. Det indikerer retningen på endringsprosessen som selskapet skal orienteres mot, ved å identifisere referansemodellen for full strategisk integrasjon. Den måler og evaluerer det nåværende integrasjonsnivået til Styring av menneskelige ressurser med selskapets strategi.Det viser prosessene for forvaltning av menneskelige ressurser som favoriserer denne strategiske integrasjonen mest og som minst favoriserer, på grunn av deres utviklingsnivå. Den datastyrte støtten tillater systematisk overvåking av Fremskritt som selskapet oppnår med hensyn til sin strategiske integrering.Det bestemmer integrasjonsgapet ved å sammenligne dagens integrasjonsnivå av selskapet med det gjennomsnittlige integrasjonsnivået for de avanserte selskapene i landet.

KONKLUSJONER

Modellen er en syklus som begynner med anvendelse av diagnostikk- og støtteteknologi, fulgt av anvendelsen av modulene og vil bli fullført med implementeringen av NC 3000: 2007 av SGIRH.The Integrated Management System designet i selskapet Med utgangspunkt i referansemodellen vil det innebære en grunnleggende mentalitetsendring, når den funksjonelle tilnærmingen til aktiviteten til personell og isolerte og universalistiske praksiser med menneskelige ressurser er erstattet av en total øvelse for ledelse av menneskelige ressurser, hvis sentrum er det effektive Deltakelse av kompetente arbeidere ledet av ledere og mellomledere med teoretisk og praktisk kommando om grunnlaget for modellen. Det integrerte styringssystemet for menneskelige ressurser designet av selskapet basert på modellen,i tillegg til integrering med det strategiske systemet, justering av det til andre systemer etablert av ISO 9001, ISO 14001, NC 18001 standardene, blant andre, som vil ha innvirkning på kontinuerlig forbedring og formålet med å maksimere effektiviteten og effektiviteten til selskapet.

ANBEFALINGER

Opprettholde en prosess med kontinuerlig forbedring av teknologier, verktøy, forskrifter, blant annet, samt gradvis innlemme i teoretiske og praktiske budsjetter, de nye bidragene som følger av konsolideringen av det integrerte styringssystemet for menneskelige ressurser i virksomhetsåret. Fullstendig forestillingen om modellen for integrert styring av menneskelige ressurser i selskaper med strategisk orientering slik at de designer sin egen SGIRH i henhold til deres særegenheter og behov, og deres erfaringer. Utfør forberedelsen av alle lederne og spesielt sertifiseringen av ledere og teknikere som deltar i menneskelige ressursområdene i enhetene,innen SGIRH-modellen gjennom opplæring blant annet som et grunnleggende element for å sikre endringsprosessen som innebærer anvendelse av nevnte modell.

Bibliografi

1. Albizu, E. et al. (2001). Strategisk styring av menneskelige ressurser. Ed. Pirámide, Madrid.

2. Beer, M (1990). Ledelse av menneskelige ressurser. Ed CECSA, México DF.

3. Cuesta, A. (2002). Styring etter kompetanser. Ed. Academia, Havanna City.

4. 25. Cuesta, A. (2002). Kunnskapsforvaltning. Ed. Academia, Havanna City.

5. 26. Cuesta, A. (2005). Human management management technology. Ed. Academia, City of Havana, p. 17.

6. 27. Chandler, AD (1962). Strategi og struktur. MIT, Cambridge, Massach

7. Chiavenato, I. (2004). Ledelse av menneskelige ressurser. Ed. Mc Graw-Hill, Colombia.

8. García, J. (2000). Den strategiske viktigheten av kunnskapsstyring. Tilleggsøkonomi og sysselsetting, Sevilla, Spania.

9. Hernández, M. og andre (2003). Integrert strategisk ledelse: konseptualisering under kubanske forhold. CETDIR, CUJAE, Havana.

10. ISO 9000: 2000. Kvalitetsstyringssystemer - Grunnlag og ordforråd.

11. ISO 9 001: 2000. Kvalitetsstyringssystemer-krav.

12. NC 3000: 2007. Krav til styring av menneskelige ressurser.

13. Ordoñez de Pablos, P. (1999) Strategisk betydning av måling av intellektuell kapital i organisasjoner, På http://www.injef.com, åpnet i april 2006.

14. Resolusjon nr. 8/2005 av MTSS. Generelle arbeidsforholdsregler.

15. Werther, WB og Davis, K. (2001) Personal and Human Resources Administration. Femte utgave, Ed. Mc Graw Hill, Mexico.