Organisasjonsendring og total kvalitet i Argentina

INTRODUKSJON

Cordoba-selskaper, i forskjellige størrelser, må forberede seg på å konkurrere med andre spillere enn de som har spilt så langt i lokale markeder. I forretningsmessige termer tilsvarer det å redesigne og tilpasse informasjonssystemene sine, definere en strategi i henhold til markedets behov og ha et lederteam "i tråd" med nevnte strategi.

De bør ikke diskontere, enten det er av kommersielle, strategiske eller økonomiske grunner, muligheten for å søke midler fra tredjepart eller til og med samarbeide med andre generelt utenlandske selskaper, som det utvilsomt er nødvendig å presentere "huset i orden" som et uunnværlig krav. For dette er det viktig å ha informasjon. Denne informasjonen er den som kan gis av utenlandske selskaper i deres menneskelige ressurser, som allerede har tidligere erfaring med hensyn til kvaliteten som produkter og tjenester må konkurrere internasjonalt med.

Et viktig aspekt å gjennomgå er ledelse. Mange av medieselskapene er blitt drevet personlig av sine egne eiere, som tar overdreven risiko. Trenden er å begrense disse risikoene. Hvordan oppnås det? Nettopp gjennom adekvate informasjonssystemer som leverer data på en rettidig måte, ikke bare på operativ side, men også som kontrollmiddel som gjør det mulig å foreta rettidige rettelser.

Utfordringen med endring er - og i dette ser det ut til å være enstemmighet i meningene - for grov og sammensatt til å antas av et enkelt individ. I politikkens verden, og enda mer i virksomheten, er forestillingen om den fortrolige figuren allerede nesten helt erstattet til fordel for slagordet om teamarbeid.

Og det er her vi finner den største motstanden, fordi folk er vant til å jobbe som de gjorde for 50 år siden, og de nekter å endre disse vanene for de med den nye teknologien. I tillegg må det presiseres at det generelt oppstår modeller for endring i andre land, med andre sosiale og økonomiske situasjoner, og til og med med en annen mentalitet enn vår, noe som gjør det enda vanskeligere for oss å anvende disse modellene..

Uansett er det å gi selskapet større effektivitet og produktivitet per definisjon et verktøy som ikke burde mangle noen ledelsesmessige tiltak.

All denne informasjonen skal gjenspeiles i informative filer, sammen med rapporter om selskapets historie, markedsinntrengning, bakgrunn for ledelsespersonell, beskrivelse av produkter, markedsførte tjenester, historiske og prosjekterte regnskap som gjenspeiler en mellomstor forretningsplan. begrep.

Kvaliteten, sannheten og dybden på informasjonen gir selskapet et ytre bilde av profesjonalitet i ledelse, og det er ubestridelig at de gir den større verdi for sine eiere, med lave utførelseskostnader og med relativt enkelhet., når bruken av disse verktøyene nesten er rutinemessig.

På den annen side er det verdt å huske (og meditere) om mytiske figurer, for eksempel 1Henry Ford, promotører av sanne revolusjoner i sin tid, som blir fremkalt som beundringsverdige, men uoppholdelige fenomener. Og likevel innebærer den nye dogmen risikoen for å falle i feilen ved å glemme at enkeltpersoner etterlater spor, tegn på identitet som med kraft påvirker transformasjonsprosesser; som forbedrer, akselererer - og noen ganger frustrerer - den kollektive innsatsen.

FLATING AV ORGANISASJONER

GOODBYE TIL CHARTEN?

For å eliminere stivhet i organisasjonsstrukturer, foreslår noen akademikere og konsulenter at selskaper ødelegger organisasjonskart og funksjonshåndbøker. Hva skjer i den argentinske virkeligheten?

Når en frosk faller i en skål med kokende vann, hopper den umiddelbart og vil sannsynligvis bli reddet. Hvis vannet derimot varmes opp sakte, oppfatter ikke frosken forandringen og dør. I Argentina kokte vann på begynnelsen av 1990-tallet med konvertibilitet og økonomisk åpning. Mange selskaper hoppet på tid. For bankene var det noen som småkled inntil krisen 1994-95 førte dem til konkurs.

De nye organisasjonsstrukturene til overlevende selskaper har en tendens til å være mer uformelle, dynamiske, fleksible og uskarpe. Etter mening fra Bernardino Pérez-Santamarina, president for den lokale filialen til det internasjonale konsulentfirmaet AT Kearney, har latinamerikanske selskaper gjennomgått tre hovedprosesser: utflating av organisasjoner, reengineering og teamarbeid, som jeg nevnte i begynnelsen: Den første dynamikken refererer til reduksjon av nivåer i organisasjoner. Det er færre og færre mellomnivåer. For det andre: reengineering, som i tillegg til å endre måten å jobbe for å fokusere på kunden, eliminerer aktiviteter som ikke tilfører verdi. For det tredje teamarbeid som en systematisk arbeidsmetode.Å opprette tverrfunksjonelle team for å løse et spesifikt problem er noe vi har kjent i mange år. Den virkelige innovasjonen er å skape og vedlikeholde tverrfunksjonelle team rundt prosesser. Alt dette kommer sammen i en ny tilnærming til hvordan folk organiserer, kommuniserer, og viktigst av alt, tar grep.

FRA KUNDENS HÅND

Parallelt med hovedklienten, det statseide National Telecommunications Company (Entel), utviklet Siemens Argentina utallige hierarkiske nivåer som tilsvarte dens byråkratiske struktur. Ankomsten av privatiseringene fant det tradisjonelle tyske selskapet overbelastet med stillinger og rekker. Organisasjonskartet respekterte den klassiske funksjonelle divisjonsplanen strengt og reproduserte for hvert område den vertikale og kontrollmodellen. ”Nivåene i fabrikken var: operatør, leder eller veileder, master eller daglig leder, seksjonssjef, leder, et annet ledernivå (avhengig av fabrikkstørrelse) og til slutt fabrikkleder. Dette avhenger igjen av virksomhetslederen, og da var det en direktør eller daglig leder. Så vi kan ha åtte eller ni nivåer,forteller Hugo Mayer, direktør for Human Resources.

Etter en sterk prosess med organisasjonsendring, er det bare ett eller to nivåer mellom operatørene og sjefen for området, mer orientert om å delta i å forbedre prosessen enn å overvåke eller verifisere overholdelse.

Mye av endringene svarte på et konkret og spesielt faktum: privatiseringene. Ankomsten av Telefónica og Telecom betydde en total transformasjon i måten å gjøre arbeid på. Disse nye klientene var ikke villige til å betale prisen for intern ineffektivitet. Den nåværende strukturen består av syv forretningsenheter, hver med sin egen forretningsstrategi.

Årsaken til etableringen av strategiske forretningsenheter er den uhåndterbare dimensjonen. Målet er å danne selskaper i selskapet der hver enkelt kan si: 'Skomaker til dine sko'. Det er å lete i selskapet etter små sentre for dyktighet og samtidig opprettholde fordelene som det store selskapet kan gi deg.

HVOR ER DET SNITT

Da argentinske selskaper begynte å se til resten av verden, fant de ut at fortjenestemarginene var uholdbare på nivået med kostnadene de hadde, og at det var vanskelig å øke salget med økende internasjonal konkurranse. Så begynte den velkjente reengineering-prosessen som ved mer enn én anledning var et skjold for å redusere personell. Spørsmålet som dukker opp er: reduserte selskaper kostnader med konkurranseevne på lang sikt eller lønnsomhet på kort sikt?

Mange av selskapene som har kuttet kostnadene har trolig gjort det dårlig. Når du bare bekymrer deg for å kutte kostnader uten å tenke på hva den fremtidige virksomheten skal være, risikerer du å kutte så vel muskel som fett. Arthur D. Little kom til Argentina for å samarbeide om restruktureringen av YPF. "En sterk omstilling fant sted der, men til enhver tid ble det styrt av en klar visjon om fremtidig virksomhet." I det som ser ut til å være et paradoks, krympet selskapet men utvidet seg samtidig. I følge konsulenten er dette den store utfordringen: å oppnå en dimensjon som er stor nok til å konkurrere internasjonalt og samtidig redusere kostnadene betydelig. "Dimensjon er ikke bare et spørsmål om størrelse, det er et spørsmål om ressurser, tilgang til markeder, større makt i distribusjon,i kommersialiseringen. Du trenger ikke å være stor for å være flott, du må være god av en eller annen grunn. »

Noe mer enn et smil

"Hovedmålet som Docthos satte seg var å redusere strukturen og samtidig utvide omfanget av selskapet," sier Luis Zorraquín, president i Roberts Group forhåndsbetalte medisinalselskap, som siden dette målet ble satt i 1991, doblet antall ansatte på campus. Den strukturelle endringen oppsto fra beslutningen om å fokusere på kunden, og etterlate den økonomiske virksomheten. Dette førte til etableringen av et nytt kundeserviceareal, endringen i jobbprofiler og i styring og flyt av informasjon.

For å lansere den nye strukturen henvendte ikke Docthos seg til et konsulentfirma, men opprettet en endringskomité, "et sted for overgang for å gi prosessen et løft."

Zorraquín, som var leder av dette utvalget, er sterkt kritisk til ytre råd. Da de begynte å lete etter opplæring i kundeservice, fant de ut at de fleste av konsulentene foreslo "det berømte smilet og den vennlige hilsenen." Opprettelsen av kundeservicearealet forsøkte å endre arbeidsmåten fundamentalt: "Det vi oppnådde, var å ende opp med den typiske mappen som den ansatte har og sier: 'Jeg vet dette og jeg sier ikke til noen.' Vi begynte å ha alt i manualer, og prosessene kan konsulteres av alle, også online ».

Systematisering og inkorporering av elektronisk teknologi blir viktige faktorer i et serviceselskap som vokser jevnlig og prøver å utvide tilbudet slik at det har et nasjonalt omfang. ”Vi så at det å flytte telefonoppmerksomhet til automatiske systemer i prinsippet ikke reduserer antall mennesker eller senke kostnadene; hva det tillater er å vokse over tid basert på den samme strukturen. »

HVA IKKE blir sett

Automasjon er også en av tvangstankene til Alberto Salinas, direktør for operasjoner i Banco de Boston, som etter å ha jobbet i 15 år i operasjonsområdet til Banco O'Higgins de Chile, ble ansatt av Boston for å gjennomføre en omstilling for å oppnå en bedre tilpasning til kundenes behov.

Salinas kritiserer tilnærmingen til noen banker som, for å forbedre kvaliteten på tjenesten, er basert på massive bildekampanjer. "Mens vi er opptatt av å møte kunden, er vi også veldig opptatt av hva vi gjør bak kulissene," sier han. I denne forstand endrer banken beregningsapplikasjonene og måten å behandle informasjon gjennom omformulering av oppgaver, eliminering av kontroller og automatisering av beslutninger. Det gigantiske skiltet ved inngangen til Boston Bank hovedkvarter på Florida Street står imidlertid for bankens lange liste over områder og avdelinger, og ser ut til å indikere at det er en lang vei å gå før du endrer det kompliserte organisasjonskartet. av selskapet.

Salinas forsvarer seg: «Restrukturering handler ikke bare om å endre organisasjonskartet. Ingenting oppnås ved å endre organisasjonskartet. Du må endre måten du gjør ting på. Du må endre prosessene, du må endre støtten for de prosessene, som i tilfelle av tjenester kommer fra informasjonsbehandlingssiden ». Blir det vellykket?

HABITS MATTER

Med eliminering av mellomnivåene og etableringen av forretningsenheter, er det nåværende organisasjonskartet for Siemens redusert betydelig. I områder der store grupper jobber, er det en ansvarlig person som uten å være sjef opptrer uformelt som sådan. Det er en slags utstrakt hånd: 'den mest erfarne', 'den som erstatter meg når jeg ikke er der', 'den som på en eller annen måte leder gruppen'.

Alle ser ut til å være enige i at å endre strukturen til et selskap er mye mer enn å bryte de gamle organisasjonskartene. Du kan ikke si: 'Før hadde jeg en udifferensiert og funksjonell organisasjon. Nå skal jeg ha en organisasjon etter forretningsenheter, mer spesialiserte, mindre funksjonelle og lettere. Klar!. Folk vet ikke hvordan de skal jobbe på den måten. Folk er vant til å jobbe som de alltid har jobbet. Å endre arbeidsvanene dine er ikke en rask ting.

På Dochtos ønsket ikke medlemmene i endringsutvalget å vente på at folk skulle tilpasse seg de nye spillereglene. For å løse dette problemet innlemmet de ungdommer som støpte seg med den helt nye strukturen og presset på å endre det som ble etablert. Folk som har vært med i selskapet i flere år føler seg forvirret. De forstår for eksempel ikke at selskapet ikke har et organisasjonskart.

ORIENTERING TIL PROSESSEN

Et skritt foran forretningsenhetsstrukturen begynner Dochtos å fokusere på prosesser, en av de mest moderne måtene å bestille et selskap på. "Vi transformerer definitivt organisasjonskartet over avdelinger til et prosessdiagram," sier Zorraquín. Ideen for fremtiden er at når veksten er konsolidert, er ledernes oppgave å tenke på strategien og gi støtte og opplæring til medlemmene i arbeidsteamene. Organisasjonen vil da bestå av en gruppe ledere uten eksklusiv identifikasjon med noen avdeling, som vil fungere som mentorer for arbeidsteamene gjennom hvilke stadiene i prosessen flyter.

Hos Siemens er arbeidet med å olje prosessene og bestille strukturen overfor klientene også tenkt overfor den interne klienten. Mayer forestiller seg for sitt område, Human Resources, «en gruppe spesialister som utvikler strategiene, deretter en partner for hver forretningsenhet som svarer til menneskelige ressursbehov for hver og deretter et team av assistenter som jobber med prosjekter og skaper en art kundeservice. Sikkert den økonomiske differensieringen vil bli gitt av kravene til stillingen, men ikke av antall personer som må føre tilsyn. De skal føre tilsyn med prosjekter: hvis han tar ansvar for et prosjekt og fire personer jobber, for den perioden vil han være sjef, men hvis en annen spesialist i morgen har et annet prosjekt, vil sjefen endre seg. Utvekslingen av erfaringer kommer til å bli deilig.Men det krever en veldig annen personlig holdning enn det vi har blitt lært opp.

ENDRE KULTUREN

For at den nye strukturmodellen skal kunne opprettholdes over tid og være mer enn bare et diagram på papir eller en disposisjon i hodet til ledere og konsulenter, er deltakelse viktig. "Vi var interessert i å erstatte en rekke mennesker som jobbet med skikker og vaner, som var med ham 'dette ble alltid gjort på denne måten', av folk som kom og tenkte om hva som ble gjort," sier Zorraquín, som har promotert, i tillegg den nesten tredoblingen av investeringen i opplæring av Docthos-ansatte.

Hvis transformasjonen ikke blir fullført med opplæring, variable kompensasjonssystemer, ytelsesevalueringer eller bredere profiler, kan kostnadsreduksjonen og effektiviteten som oppnås bare være mirages. Strukturendringer har større økonomisk effekt på kort sikt. Og mange av selskapene startet der fordi de trengte å overleve. Det er forståelig, men du må være klar over at det er slik. Mange selskaper går aldri til den andre fasen, sier Roca. «Hvis kultur ikke kan endres, har strukturelle endringer ingen fremtid. Du trenger ikke lenger å se etter den nåværende strukturen i organisasjonskartene, men i resultatene. Hvis et selskap tilfredsstiller kundenes behov, er dette bevis på at strukturen er tilstrekkelig. Hvis ikke, henger endringene ved en tråd. "

FRA Hoder til mentorer

De mer tradisjonelle arbeidsgruppene fikk ordre fra en sjef og gjennomførte dem uten spørsmål. De siste trendene forutsetter at gruppen kan ta og anvende egne beslutninger. Lederen har en gruppestøttefunksjon, men griper ikke inn i ledelsen.

OG HVORDAN ENDres FLATSTRUKTUREN?

* Fundamentalt er det en kulturell endring, snarere enn en teknologisk.

* Det innebærer å se utviklingen av organisasjonsstrukturer som en ingeniøraktivitet, det vil si:

* Slutt å finne opp hjulet, bruk det på nytt.

* Vite hvordan du fordeler oppgaver og delegerer ansvar.

* Omorganiser markedet, hovedsakelig nivået av generell kunnskap om komponentene i organisasjonen.

FORDEL.

* Det er en mer naturlig måte å modellere systemer på.

* Lar deg bedre modellkompleksitet.

* Letter vedlikehold, overvåking og utvidelse av selskapets system

* Forholdet mellom celler er enkelt (Så problemene til en oppstår ikke i andre celler).

* Celler er integrert i komponentene (de gjør bare de tingene de ble opprettet for, noe som gjør det enkelt å finne problemer).

HVA ER ET MÅL?

Det er en individuell vare eller enhet (konseptuell eller ekte), med en veldefinert rolle i organisasjonen.

Disse objektene vil være minimumsenhetene til cellene, eller med andre ord, de vil være prosessene som foregår i den enheten.

EGENSKAPER AV MÅL.

* Status (for eksempel kan salgsmedarbeideren delta, fakturere og levere varer)

* Atferd (De er stimuli som får objektet til å endre tilstand (eks. En slutt på oppmerksomheten må skje slik at salgskontoret går fra å delta på fakturering)

* Identitet (f.eks. Sex, oppgave, celle den tilhører osv.)

RE-ENGINEERING AND TOTAL QUALITY

Behovet for å raskt endre syklusen for utvikling av nytt produkt, forbedre markedssvar, omdefinere drift, forbedre produktkvaliteten og styrke kundeforholdene, påvirker organisasjoner til å implementere kontinuerlige forbedringsprosesser basert på total kvalitet og prosess reengineering eller redesign.

Det hadde begynnelsen på begynnelsen av 90-tallet som et viktig bidrag til forretningstenking. Konseptet foreslår omorganisering av selskaper rundt prosesser fremfor oppgaver og funksjoner. Den foreslår også at selskaper gjennom bruk av datateknologi vil kunne forbedre ytelsen betydelig. Endringene som implementeringen av reengineering-konseptet genererer, sammen med de allerede kjente prosessene for total kvalitet, blir grunnleggende pilarer for å støtte den konkurransedyktige strategien som gjør at selskaper kan overleve og vokse i et globalt og dynamisk miljø.

Noen av endringene som kan observeres når du implementerer disse prosessene er3:

- Endringer i arbeidsenheter: funksjonelle avdelinger mot prosessteam

- Jobbendringer: multifunksjonelle oppgaver

- Atferdsendringer: fra oppgavekontroll til delt ansvar

- Endringer i personlig trening mot personlig utdanning

- Endringer i verdier: fra beskytter til produktiv

- Endringer i evaluering: fra aktivitet til evaluering av resultater

- Endring i ledermentalitet: fra sjef til trener

- Endring i organisasjonsstruktur: fra vertikal til horisontal

- Endring i ledere: fra resultatmålere til ledere.

Gjennom dette arbeidet vil realiteten i regionen og erfaringer med anvendelsen av begrepene reengineering og total kvalitet bli tatt i betraktning. Denne faktoren er grunnleggende for suksessen til selskaper i vårt land.

HVEM GJELDER DET?

Hvis et selskap eller institusjon fremdeles ikke gjør det som det må gjøre, hvis det er i klare konkurranseproblemer, hvis driftskostnadene er veldig høye og det er utsatt for å være ute av konkurranse, hvis det er i et marked i endring og har blitt holdes relativt statisk, hvis den ikke tilfredsstiller kundenes krav fullt ut, hvis tjenesten den yter til kundene sine ikke er best mulig, hvis den ikke er teknologisk på det nivået som kreves, hvis den ikke har benyttet seg av flere muligheter De tilbyr oss nesten daglig, hvis du bare har implementert relativt overfladiske omorganiseringer eller endringer, hvis prosessene dine allerede er veldig gamle og potensielt foreldede, hvis du automatiserte eksisterende prosesser uten å fullstendig omgjøre dem, hvis du har overdreven kontroller eller verifikasjoner som ikke representerer en klar merverdi,hvis det er for mange prosesser som er bestilt veldig sekvensielt eller veldig komplekse eller flere versjoner av samme prosess, hvis det er nødvendig med åpent spesialiserte personer eller personer, hvis prosessene tar for lang tid for utførelsen, hvis metodikkene som ble brukt tidligere ikke har representert spektakulære nyvinninger, kort sagt, hvis du ikke har brukt metodene for total kvalitet og kontinuerlig forbedring tilstrekkelig, er det veldig mulig at du er interessert i emnet.Hvis du ikke har brukt metodikkene for full kvalitet og kontinuerlig forbedring på riktig måte, kan du være interessert i emnet.Hvis du ikke har brukt metodikkene for full kvalitet og kontinuerlig forbedring på riktig måte, kan du være interessert i emnet.

Reengineering kan gjøre det lettere for deg å være den beste i din bransje eller være den mest effektive i møte med de spektakulære kravene som følger av dagens høye globale konkurranseevne.

TOTAL KVALITET I ARGENTINA

Definisjonen i Pocket MBA (en prestisjefylt guide til ledelsesteorier, redigert av The Economist) syntetiserer essensen av total kvalitet, et konsept utviklet av den nordamerikanske W. Edwards Deming, som bare i sin alderdom klarte å bli betraktet som en profet i sitt eget land, etter å ha utdannet japanerne i forordningen at "forbrukeren er den viktigste delen av produksjonslinjen."

Før akronymet TQM (total kvalitetsstyring) skaffet seg sin nåværende kjendis, hadde den nordamerikanske industritradisjonen bekreftet behovet for å segmentere prosesser og menneskelige ressurser så mye som mulig for å utføre små gjentatte operasjoner til uendelig. Denne praksisen, inspirert av lærdommen fra den fruktbare oppfinneren Frederick Taylor, så ut til å være nøkkelen til USAs kommersielle suksess på 1940- og 1950-tallet.

Men amerikanerne mislyktes i forsøket på å transplantere Taylorisme til Japan som en del av den økonomiske gjenoppbyggingsplanen etter krigen. Japanerne valgte i stedet banen indikert av Deming og inkorporerte disse ideene i kulturen til kaizen (forbedring), med en karakter av kontinuitet og globalitet.

Nesten tre tiår måtte gå før Demings landsmenn anerkjente lærerens innflytelse på den japanske bommen og bestemte seg for å teste teoriene hans. I 1981, konkurrert av den japanske elektronikkindustrien, ble Motorola et av de første nordamerikanske selskapene som lyktes med å omfavne den nye filosofien. Resultatene var forbløffende: Mellom 1984 og 1992 gikk det årlige omsetningen fra 5000 til 11 milliarder dollar.

Men ikke alle historiene om landing av total kvalitet i Vesten hadde en lykkelig slutt. I USA begynner sukkene fra motløshet å bli hørt. Saken som mest siteres av kritikere, er den fra luftfartsgiganten McDonnell Douglas, som ble tvunget til å skyte 4000 arbeidere etter å ha akseptert den nye læren i tre år.

Demoraliseringen forårsaket av en lang recessiv syklus og den tilbakevendende trusselen om masseoppsigelser, hevder skeptikere, gjør det umulig for USA å opprettholde de grunnleggende forholdene som gjør at et slikt program trives: utholdenhet i en langsiktig innsats, tålmodigheten til å vente på konkrete resultater og de ansattes engasjement for selskapet. Total kvalitet per definisjon når aldri målstreken. Det er alltid en fjern horisont, og amerikanere er ekstremt ivrige etter å se lyset i enden av tunnelen.

DEN ARGENTINESAKEN

Tilsvarende vanskeligheter med å forankre ideen om total kvalitet kan tenkes i Argentina, der en fortid med inflasjonskriser og spekulativ kultur har en tendens til å motvirke utholdenhet i langsiktige prosjekter, og der den pågående omskolingen genererer stillingsusikkerhet i mange sektorer.

For Leonardo Mertel, president i den argentinske foreningen for kvalitet og pålitelighet (Asadecc, stiftet i 1976), skal sistnevnte ikke betraktes som en faktor for motløshet, men snarere tvert imot. "I verste fall, selv om et program av total kvalitet ikke er nok til å sikre en kilde til arbeid, vil den ansatte forlate det med uvurderlig kapital: å forbedre selvtilliten sin."

Mertel minner om at vi på midten av 1970-tallet «i Argentina begynte å snakke om mer horisontale, mer deltakende forretningsstrukturer. I forbindelse med dette begynte vi å jobbe med konseptet med kvalitetssirkler. I den tradisjonelle organisasjonen er de laveste nivåene vanligvis de som tar kontakt med klienten (banksjef, en stewardesse, en sykepleier). Den personen er imidlertid vanligvis den minst betraktede, den minst dyktige, den minste utstyrt med verktøy. Turn dreier seg om å bli til sanne hovedpersoner de som tidligere ble bunket i devaluering. Den består av å investere alle prinsippene, alle kriteriene som var i kraft fram til det øyeblikket ».

De første kvalitetskretsene begynte å operere i Argentina på slutten av 1970-tallet i en håndfull pionérbedrifter, inkludert Ford, Propulsora Siderúrgica, Agfa og Villa del Sur. I følge lokale eksperter vokste ideen med særlig kraft i bilindustrien, farmasøytiske selskaper, oljeselskaper og i servicesektoren.

Selv noen statlige selskaper prøvde, med varierende hell, den nye veien. Det var kvalitetssirkler i Segba og Aerolineas Argentinas, YPF prøvde å starte et program med sine leverandører, og kvalitetslæren fant mange militanter i Vann og Energi. Fenomenet ga på sin side en ny strek i konsulentvirksomheten: i dag er det mer enn et dusin som tilbyr kurs og opplæring i full kvalitet.

Innenfor de argentinske forretningsstrukturene fant ideen flere tilhengere i mellomledelsen enn i de øvre nivåene, og holdt seg naturlig nok til de tradisjonelle kriteriene for vertikalitet. Fagforeningene, som en ordspråklig motstand mot endring vanligvis tilskrives, viste i de fleste tilfeller, og etter de første bekymringene, en positiv holdning. ("De forsto til slutt at de har alt å vinne og ingenting å tape. Og dette er tilfelle, med mindre man kan forestille seg at på lang sikt et vellykket program av total kvalitet kan gjøre selve eksistensen av tillitsvalgte unødvendig", en av de konsulterte ekspertene ironisert).

Merkelig nok har filosofien om total kvalitet ennå ikke trengt gjennom de offisielle akademiske klostrene. En professor ved Universitetet i Buenos Aires husket at bare tre av dem kjente Demings figur og tanker under et nylig seminar deltatt av 500 avanserte økonomistudenter.

HVEM ER HVEM

For å tegne et mer presist bilde av gyldigheten og anvendelsen av kvalitetsprogrammer i Argentina, gjennomførte firmaet Pessah Consultores en undersøkelse om emnet. Forskningen, som hadde råd fra Leonardo Mertel, tok 500 ledende selskaper i det argentinske markedet som et univers.

Spørreskjemaet ble besvart av 49 selskaper, nesten alle av dem var involvert i et totalt kvalitetsprogram (67% svarte at de gjør det, 7% har planlagt og 6% har allerede gjort det), noe som gjør at vi kan konkludere med at resultatene er representative for meningene fra de som for tiden går denne nye veien i Argentina.

Respondentene er for det meste selskaper med en betydelig omsetning (mer enn $ 90 millioner årlig i 45% av tilfellene) og med stab på mer enn 300 ansatte (79%). Produsenter av forbrukerprodukter (14%), kjemiske- og oljeselskaper (11%) og metallurgiske selskaper (9%) skiller seg ut blant dem som for tiden implementerer et totalt kvalitetsprogram.

En av de mest betydningsfulle - og oppmuntrende - dataene fra studien er at nesten alle selskaper (81%) svarte at det totale kvalitetsprogrammet er en permanent aktivitet. Selv de som satte frister (13%) refererte til relativt lange perioder, fra ett til tre år.

Når det gjelder måten å bruke programmene på, bruker flertallet (51%) sine egne ressurser, en tredje ansetter eksterne konsulenter, og 16% (alle multinasjonale selskaper) får råd fra hovedkvarteret. De aller fleste selskaper (83%) tolker riktig postulatet om at programmet må rettes til hele campus, noe som igjen innebærer å akseptere at dyptgripende kulturelle endringer er nødvendige i organisasjonen. Bare 7% av de som svarte på spørreskjemaet, gjorde den hyppige feilen å forveksle kriteriene for total kvalitet med kvalitetskontrollen, i den oppfatning at deltakerne må tilhøre fabrikkpersonalet.

Kundetilfredsheten konsentrerer nesten en tredjedel (32%) av svarene om programmålene. Dette blir fulgt av en økning i produktivitet (15%) og en økning i personalets deltakelse og motivasjon (13%). Merkelig nok vises målet om å redusere kostnadene bare på fjerdeplass, med 12% av svarene.

Analysen av vurderingene gitt av selskapene til resultatene oppnådd med de totale kvalitetsprogrammene indikerer at de største suksessene oppfattes i produksjonsområdet: "færre klager", "større kontroll over produksjonsvariablene", "større produktivitet global »var prestasjonene som fikk mer enn 7 poeng.

På den annen side fikk økningen i lønnsomheten en relativt beskjeden poengsum (6,4), og forbedringen i forholdet til leverandører (et mål av særlig betydning i programmer for total kvalitet) ser ikke ut til å ha utviklet seg tilstrekkelig i erfaringene. lokalt: bare 5,9 poeng ble oppnådd. Andre områder med tilsynelatende treg fremgang er forhold til ansatte og kunder.

Dette vil avdekke at den hittil fremtidige fremgangen har vært knyttet til den industrielle prosessen, inntil nå, mens de største vanskeligheter er registrert i endringer i lederstil og i forhold til mennesker, både i og utenfor selskapet.. Dette diagrammet gjenspeiler tydelig stadiene i prosessen i organisasjonen. De første prestasjonene sees i de mer spesifikke oppgavene (industriprodukter og prosedyrer), mens de synlige resultatene når det gjelder holdninger hos ansatte, leverandører og kunder oppfattes som fjernere. Paradokset om at "økningen i antall klienter" ser ut til å være rangert med den laveste poengsummen blant oppnådde prestasjoner (5.3), mens tilfredsstillelsen av de samme klientene oppnår den høyeste indeksen blant målene som ble søkt (32%),den avslører i hvilken grad prosessen er i gang, men krever fortsatt tid og krefter for å oppnå resultater.

TRE EKSEMPLER

For å illustrere de viktigste aspektene ved den argentinske opplevelsen med filosofien om total kvalitet, er det verdt å sitere tre stort sett paradigmatiske tilfeller: det lokale Xerox-datterselskapet (et navn som har blitt et internasjonalt symbol på TQM)., Refinerías de Maíz, et ledende produksjonsselskap innen massivprodukter, og forsikringsselskapet La Buenos Aires, som tilbyr det spesielle ved å ha brukt et totalt kvalitetsprogram i en serviceaktivitet.

"Den totale kvalitetsstrategien ble født, på Xerox Argentina, i 1985. Vi snakker bevisst om strategi og ikke program, fordi det er slik den ble tenkt, som en langsiktig innsats," sier Héctor Sambucetti, direktør for kvalitet og kundetilfredshet. av selskapet. "Ikke bare ble dette tenkt som en forretningsstrategi, men en av nøklene til suksess var permeabilisering, fordi det er en risiko for at disse tingene forblir på toppledernivå, og er en hyggelig kontortale, uten en adferdsendring i det praktiske, i det umiddelbare. Det Xerox tok i bruk var en kaskadeplan, som er at hver og en av oss først har gått gjennom læreplass og deretter deltatt i undervisningen.Det er den eneste måten å sikre at denne filosofien kommer med forpliktelsen fra det første selskapet, og når den siste ansatte som kom inn i går. "

Xerox Argentina har fire prioriteringer på dette området: kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet, markedsandel og avkastning på eiendeler. I følge Sambucetti er det "i de fire prioriteringene betydelige forbedringer, og vi måler dem, er det ikke et spørsmål om mening."

Tilfellet med Corn Refineries presenterer på sin side to unike aspekter: på den ene siden begynner implementeringen av det totale kvalitetsprosjektet med drivkraften og det personlige engasjementet som presidenten for selskapet, Oscar A. Imbellone, antok overbevist promotør av ideen på lokalt nivå. På den annen side delegerte ikke selskapet (som i dag har litt over 2000 ansatte) utformingen av planen til eksterne konsulenter eller kjøpte modeller med "lukket pakke".

”Det som ble gjort for to og et halvt år siden, var å opprette en kvalitetskomité med fire eller fem ledere som engasjerte seg i faget og opplæringen. Fra den ledelsen ble det gjennomført en generell induksjon med rundt 700 mennesker, for å presentere de grunnleggende ideene på alle nivåer og i hele landet, "forklarer Alfredo J. Giglio, koordinator for Total Quality of the company. «Vi designer en metodikk som ikke har noe med noe å gjøre, og som søker det beste for oss. Vi gikk fra det generelle til det bestemte. Av forholdene som hersker i landet, vårt samfunn, kultur, stat, makro og mikroøkonomi, og derfra til vårt selskap og vårt personell. »

Corn Refineries tar utgangspunkt i overbevisningen om at i det nåværende konkurransemiljøet, før to produkter med samme pris og kvalitet, kjøper klienten den med høyest merverdi, den som gir ham noe mer. ”Målet vårt er å oppfylle og overgå kundens forventninger, et konsept som involverer leverandører, aksjonærer, forbrukere og våre egne mennesker. Merverdien kommer fra kunde-leverandør-forholdet i selskapet, og dannes gjennom en verdikjede. Tanken er at vi selger mye mer enn majones, supper eller buljongterninger. Raffinerier selger også når en telefonoperatør svarer på en samtale, og når en transportør leverer levering, sier Giglio.

Selskapets totale kvalitetsprogram er fremdeles et sted midt i den såkalte kaskadeeffekten, som begynner med lederstaben. I noen sektorer er frontlinjen allerede nådd, med personell som er i direkte kontakt med publikum. Innen produksjonsanlegg har prosessen så langt nådd nivået av veiledere. "Vi har det ikke travelt," innrømmer Giglio. "Vi vil ikke gjøre feil."

Hastigheten markerte heller ikke banen til La Buenos Aires. Det første trinnet ble tatt for åtte år siden, da ledelsen kunngjorde at selskapet ikke skulle sees på som et forsikringsselskap, men som et serviceselskap. Oppgaven var ikke lenger å selge policyer, men innebar levering av tjenester til kunder. Også i dette tilfellet ble initiativet tenkt i kupolen. Administrerende direktør, Gonzalo Aguilar, var ikke bare overbevist, men var motoren for ideen.

I likhet med Maize Refineries valgte La Buenos Aires en egen design og utelukket alternativet å ty til eksterne konsulenter. I stedet for å bruke det klassiske konseptet med kvalitetssirkler, administrerer selskapet programmet gjennom forbedringsgrupper som opererer på det primære, mellomdepartementale nivået og i pågående aktiviteter som involverer hele selskapet.

"Kaskadeeffekten tok forskjellige tider i forskjellige sektorer," forklarer Carlos M. Guevara, knyttet til den generelle ledelsen og koordinatoren for programmet. “Dette var ikke bare avhengig av folket, men også av temaet. I juni 1988 lanserte vi for eksempel kravet jet-systemet på dagen. Dette krevde å organisere møter i alle sektorene som var involvert i avgjørelsen av et krav, fjerne barrierer, lage standarder. Men sannheten er at vi klarte å sette den på gaten på bare tre måneder. På den annen side, i andre tilfeller der det var involvert leverandør-kundeforhold i selve selskapet, tok prosessen mellom ett og tre år. ”

Målingen av resultatene fra programmet for total kvalitet oppnår en høy grad av grundighet i La Buenos Aires. En intern brosjyre publisert i 1991 avslørte at det månedlige antallet solgte politikker hadde steget fra 9 100 til 11 000, de siste fem årene hadde feilprosenten falt fra 20% til 2%, og treningstiden hadde gått fra 5 500 til 8 800 og de ukentlige møtene hadde startet fra bunnen av for å nå TQM-apostlenes drøm; De innkalte, allerede da, 95% av de ansatte.

For Guevara er det positivt at spørsmålet om kvalitet i økende grad blir utsatt for offentlig lys. "Når det er mye publisitet om kundeservice, kommer det en tid hvor kunden begynner å klage, og det er den virkelige lakmustesten for ethvert program."

KUNNSKAPSFORVALTNING

Til tross for at de investerer mer og mer i databehandling, kan mange selskaper fremdeles ikke omdanne all informasjonen de har til verdi. Aksen for konkurranseevne vil fremover gå gjennom en effektiv kunnskapsstyringsstrategi.

Peter Drucker, patriarken for moderne ledelse, hevder at opphavet til rikdom ligger i kunnskap. Hvis dette er tilfelle, vil fremtidens grunnleggende økonomiske ressurs ikke lenger være sysselsetting, verken kapital eller naturressurser, men kunnskap.

Kunnskap skal ikke forveksles med informasjon. Når vi snakker om data, viser vi til tall, ord, lyder eller bilder som ikke nødvendigvis er organisert. Når vi viser til informasjon, er dataene blitt behandlet og har en klar og definert betydning. Og når vi snakker om kunnskap, genererer vi en handling med informasjonen som kommer fra disse dataene.

5Ant Xerox undersøkte industripsykologer og sosialantropologer hvordan serviceteknikere arbeidet og fant ut at de møttes ved lunsjtider og fortalte dagens anekdoter. De delte kunnskap og dra nytte av hverandres erfaringer. Slik ble ideen om å opprette en forbedringsgruppe født, slik at teknikere fra hele organisasjonen kunne dele dem og ha tilgang til dem når de trengte dem. Resultatet var et program som het Eureka.

Systemet ble lansert for tre år siden på Xerox i Frankrike, og utnytter sosiale medier til å fange opp, validere og spre kunnskap. Programmet inneholder diagnostikk, servicedokumentasjon og informasjon som blir gitt til teknikere via bærbare datamaskiner, CD-Rom og andre elektroniske midler.

Eureka er kjernen i kunnskapshåndtering hos Xerox. Det er en måte å dele informasjon på. Når løsningen på et definert problem er funnet, legges den i en database, slik at alle i selskapet kan få tilgang til den kunnskapen. Tanken er at hvis vi har et visst problem i Frankrike, og så gjentas det i Argentina, ikke skal vi finne opp hjulet på nytt, "forklarer Cervetti.

HVOR SKAL JEG STARTE?

Konsulentselskapet Booz, Allen & Hamilton utvikler for tiden to prosjekter relatert til kunnskapsstyring i Argentina. Den ene er for et privatisert offentlig tjenesteselskap som ønsker å etablere et konkurransedyktig kunnskaps- og etterretningssystem i det indre av landet; og den andre for et multinasjonalt som planlegger å innføre sin globale kunnskapshåndteringspraksis lokalt.

"Du starter med å lage konkurransedyktige etterretningsflygere. Det er prosesser som tjener til å begynne å bestemme hvilken informasjon som skal samles inn, på hvilken måte. Disse pilotene krever ikke store investeringer: bare en database, en enkel PC og en person som fungerer som katalysator og ikke engang jobber på heltid.

Når strukturen er samlet, begynner prosessene: diskusjoner rundt bord, der alle må delta. Alt teller, til og med sladder som blir hørt på gaten. Derfra kommer konkrete handlinger: løsninger, ideer eller nye spørsmål. Det er en måte å starte en kunnskapsstyringsprosess på.

DEN MENNESKE FAKTOREN

Spesialister er enige om at de selskapene som mener at en god investering i datateknologi er nok til å utvikle kunnskapsledelse er dømt til å mislykkes. Den menneskelige faktoren er kritisk fordi opplevelsen av kunnskap alltid er i mennesker. Å administrere databaser og fylle dem med informasjon er ubrukelig hvis de ikke brukes som et kommunikasjonsverktøy.

Mange selskaper i USA har brukt titalls og til og med hundrevis av millioner av dollar på sofistikerte data mining-programvareverktøy. Imidlertid segmenterer de kundene bedre? Oppnår de større respons på direkte markedsføring? Selger de andre og tredje produkter til riktig kunde? Nei, for med en base lager vi infrastruktur for å begynne å samle informasjon, som bare vil bli omdannet til kunnskap når vi legger til en serie styringsprosesser. For eksempel å opprette konkurranseanalysegrupper, der de forskjellige områdene i selskapet er representert. Lag som har en leder som bruker tid på å koordinere og fremfor alt har kapasitet til å abstrahere for å trekke konklusjoner. Noe som ofte ikke skjer.

INFORMASJON, FOR HVA?

Forretninger er generelt en gigantisk maskin for å samle konkurransedyktig informasjon. Problemet er at de ikke forvandler det til kunnskap. Toppledelsen vet ofte mye mindre om konkurransen enn leverandørene. Det er en kapasitet for å generere kunnskap i basene som ikke brukes. På begynnelsen av dette tiåret var svaret å gi en bærbar datamaskin til hver leverandør for å utarbeide rapporter. Det fungerte ikke, fordi spørsmålet er hva du skal gjøre med den informasjonen, hvordan du kan få den til liv.

Kunnskapsstyring fordi det er som å ro i lufta. Det må ha en slutt, som er å forbedre ytelsen gjennom en velorientert og systematisk tilnærming for å skape, utvikle og anvende kunnskap gjennom kritiske prosesser. Du må tilføre verdi, og selv om i dag er et hett tema, er det ikke relevant for alle.

Kunnskap er alltid nødvendig, men i hvert selskap kreves en forhåndsdefinisjon: hva vi vil være og hva er kunnskapen som er nødvendig for å oppnå dette målet. Så jeg tenker at all slags kunnskapshåndtering bør være basert på en strategi. Før du setter deg inn i en stor innsats, må du forstå hva den sikter til og hva vi ønsker å utvikle.

Generelt krever bruk av et program for å styre kunnskap en betydelig investering, og de konkrete resultatene blir ikke sett raskt, slik at hvis de ikke er orientert mot middels og langsiktige mål, kan selskapet lett forlate forsøket og tro at det ikke er det. det er nødvendig.

De selskapene hvis primære produkt er kunnskap, for eksempel konsulentfirmaer, investerer ofte betydelige investeringer i kunnskapsstyring. Ernst & Young (en av de første som bruker det) og McKinsey, investerer henholdsvis 6 og 10% av det årlige globale overskuddet. En lignende andel ville være å fordele andre store som Price WaterhouseCoopers og Andersen.

I følge McKinsey Argentina-eksperter må du i første omgang investere i datateknologi, men det koster mest å trene og tiltrekke folk. I tillegg til kunnskapsledere, som tenker hele dagen på den beste måten å utvikle kunnskap innen firmaet, er det resten av konsulentene og lederne som i sin daglige funksjon må bruke den nødvendige tiden til å syntetisere kunnskapen sin. og kommunisere det, slik at andre kan bruke og anvende det.

Derfor sier vi at kunnskapsstyring går langt utover å kjøpe en database eller et intranett.

En fersk undersøkelse fra Management Review i USA avslørte at blant de som bruker kunnskapshåndteringsprogrammer, 78% mener at dette har økt kundetilfredsheten, 60% av de ansatte, og 59% erkjenner at det har ført til å innovere i produkter eller tjenester. For 60% er immaterielle eiendeler en del av markedsverdien, så de vurderer at å bruke kunnskapsstyring gjør at de kan øke den økonomiske verdien av selskapene.

Bare 36% av de spurte hevdet å ha senket kostnadene. For Gartner Group har ingen organisasjoner ennå registrert betydelige kostnadsreduksjoner for å ha implementert et kunnskapsstyringsprogram. Dette betyr at organisasjoner som bare kjøper informasjonsteknologi for å redusere risiko og kostnader, neppe vil investere i kunnskapsstyringsprogrammer.

Effekten av kunnskapshåndtering er mer berettiget når det gjelder å redusere tiden til markedet eller øke kvaliteten eller verdien, sier analytikere.

HVEM TRENGER DET?

Overfor hvert problem bruker bedriftene det på å oppfinne hjulet på nytt; de gjør de samme tingene flere ganger fordi folk ikke kommuniserer med hverandre; det er gode ideer, men ikke alle kjenner dem fordi de ikke blir delt, feil blir gjentatt, nye produktlanseringer mislykkes fordi de ikke er basert på god informasjon, de har problemer med å skaffe det beste personalet eller beholde det, jeg tror emnet kunnskap ledelse dukker nettopp opp i Argentina.

KUNNSKAP ER DELTT

Xerox var det første selskapet som undersøkte hvor informasjonen ligger i et selskap. Konklusjonen var at 12% er på en tilgjengelig elektronisk base, 20% på elektroniske dokumenter og 26% på papir; men majoriteten (42%) er bosatt i mennesker, som selv om det utgjør en veldig viktig kapital i selskapet, er en risikovekt fordi fordi kunnskap går med dem når noen forlater det.

Bare den lagrede informasjonen kan deles. Derfor sier vi at dokumenter er kunnskapens DNA. Derfor er det første trinnet i å anvende et kunnskapsstyringsprogram å forstå hvordan informasjon deles fra de tre eller fire kritiske prosessene som får selskapet til å fungere, hvordan de blir dokumentert eller hvordan informasjonen lagres. Å dele kunnskap for å få et konkurransefortrinn er hvordan vi bruker kunnskapsledelse.

I realiteten er deling av kunnskap en handling mot naturen. Selv i Amerika må du gjøre et hjernevask for å få folk til å bli enige om å dele det de vet. Vi har en tendens til å holde deg tilbake av frykt, skam eller latskap. Derfor må det være insentiver for innsikt som skal deles, når det kommer til styring av kunnskap, evalueringsprosesser for å overvåke bidraget som hver enkelt yter, og det er også viktig å lobbyvirke gruppen for permanent å kreve input.

DEN MENNESKE FAKTOREN FOR FORANDRING

Det er ikke nok med jakten på økt produktivitet gjennom produksjonssystemer. Det er nødvendig å ta hensyn til den personlige forvandlingen av personene som er ansvarlige for å gjennomføre disse endringene. Smarte organisasjoner, basert på læring og systemisk tenking, fremstår som et viktig alternativ for å oppnå de nødvendige kultur- og atferdsendringene.

"En lærende organisasjon er en som utvider kapasiteten for fremtiden permanent," sier Peter Senge, forfatter av The Fifth Discipline. I 1990 revolusjonerte denne eksperten fra Massachusetts Institute of Technology (MIT) ledelsens verden ved å kombinere teorien om læring i organisasjoner, formulert av Chris Argyris på slutten av 1970-tallet, med ideene om hvordan systemene ble utviklet av Jay Forrester på 1950-tallet.

"Senges store fortjeneste er å ha lagt til de fire fagområdene som er nødvendige for læring (personlig mestring, mentale modeller, teamlæring og delt visjon), en femtedel: systemisk tenking," sier César Grinstein, direktør for Center for Organizational Learning fra Southern Cone Foundation.

Grinstein har jobbet med emnet i Argentina siden 1991, i selskaper som Acindar, Agrocom, Garovaglio & Zorraquín, IBM Argentina, Banco Francés, Loma Negra, Metrogás, MetroRed og Ayling-Marsh & McLennan.

MYE MER ENN TRENING

”En organisasjon som underviser i kurs underviser, men ikke nødvendigvis lærer. Læring er å kunne gjøre noe som ikke var mulig tidligere, utvide kapasiteten til å oppnå resultater permanent, finne barrierer og overvinne dem. Følgelig handler en organisasjon som lærer seg på en slik måte at når den møter en hindring, legger den all sin energi og innsats i å overvinne det og projisere det ønskede resultatet, "forklarer argentinske Fred Koffman, direktør for organisasjonslæringssenteret til Technological Institute i Buenos Aires. Aires (Itba), en tidligere professor ved MIT og regnet som en av verdens ledende spesialister på emnet.

I 1990 grunnla Koffman og Senge Organizational Learning Center i USA, et forskningskonsortium ledet av MIT og finansiert av giganter som Ford, Chrysler, Harley Davidson, EDS, Federal Express, Shell, Hewlett-Packard og AT&T..

"En tid senere, da jeg kom med Senge for å holde en serie konferanser i Argentina, foreslo en gruppe lokale selskaper at jeg skulle gjenskape et lignende senter på Itba," sier han.

Koffman har brukt lærlingprogrammene sine i bankene Siderca, Siderar, Río og Galicia, Gancia, Ferrum, Miniphone, Molinos, EDS Argentina, Telecom og for tiden Clarín-gruppen.

YTRINGSFRIHET

For konsulenten Santiago Lazzati kan organisasjonslæring brukes gjennom fire felt: opplæringsprogrammer, opplæring i arbeidslivet, kunnskap og utvikling av menneskelige prosesser som fremmer læring. "Det er i denne siste sektoren der Senges store bidrag er fordi, avhengig av hvordan prosessene er, kan folk lære mer eller mindre. For eksempel, hvis en gruppe uttrykker sin tenkning uten store begrensninger, vil den åpenbart lære mer enn i en tradisjonell organisasjonsordning, der medlemmene alltid spiller for å vinne eller tape og skjule sine følelser. Men å oppnå dette krever endring, både individuelt og på tvers av bedriften. ”

Ernesto Gore, medforfatter med Diane Dunlap av den første boken som ble skrevet på spansk om emnet, Learning and organisation (Thesis, 1988), fastholder at alle organisasjoner lærer noe. Imidlertid er det noen som gjør det bedre: De lar dem stille spørsmål ved deres praksis, og de er villige til å endre status quo når det ikke lenger fungerer.

”I dag gir kapasiteten og hastigheten til læring konkurransefortrinn, fordi kunnskap raskt blir foreldet. Hvis vi har et eksklusivt produkt eller teknologi, vil før eller siden også konkurransen ha det. Derfor er det ikke nok å utnytte fordelene våre fullt ut; andre produkter og ferdigheter må utforskes på samme tid, sier Gore, som også skrev Education in Business (Granica, 1996) og er professor ved University of San Andrés.

Konsulenten Néstor Braidot forklarer at «tradisjonelt ble den lærende organisasjonen sett på som den som drar nytte av sin erfaring for å rette feil eller gale beslutninger; men i virkeligheten er dette bare en første fase. Et selskap av denne typen, med utsikter til å lykkes i det tredje årtusenet, vil bruke sin evne til å lære å generere en annen, innovativ løsning. ”

Silvia León, en partner i konsulentfirmaet LIM Argentina, påpeker at læring er en endring i oppførsel hvis mål er å oppnå mer effektiv handling. Det har ikke noe å si hvor mange kurs, seminarer eller potensielle ferdigheter som er utviklet, men hvordan det gjøres for å implementere all den kunnskapen. - Folk kan lære individuelt, men det får ikke organisasjoner til å flytte og transformere seg automatisk. Et selskap lærer når kunnskap og erfaringer kan deles og overføres til resten av medlemmene. På denne måten tilegner alle seg muligheten til å møte utfordringene de har for å leve på en annen måte ».

SIMULERER OGSÅ TJENESTER

"Å jobbe med teknologien til smarte organisasjoner betyr å gripe inn i kapasiteten til refleksjon og analyse av medlemmene, og samtidig forbedre kommunikasjonsevnen som gir mulighet for en mer ryddig felles handling", forklarer Grinstein. "I utgangspunktet utføres arbeidet med grupper av mennesker som, enten på grunn av deres personlige egenskaper eller stillingene de inntar, utgjør støttepunkter som ny praksis kan installeres i hele selskapet."

Aktivitetene i senteret som drives av Grinstein foregår i to grunnleggende formater: dialogprogrammer og læringslaboratorier. I det førstnevnte lærer de på nytt hvordan de skal jobbe som et team uten frykt for aggresjon eller inhabilitet, og uten å reise spørsmål om makt som kan hemme medlemmene i gruppen til å si hva de virkelig mener. Laboratoriene er basert på casestudier og simuleringsmodeller. Aktiviteten inkluderer bruk av ledelsesfluksimulatorer; en teknikk utviklet av MITs Sloan School of Management, som lar ledere teste forskjellige retningslinjer uten risiko for skade på den virkelige virksomheten.

Koffmans programmer er delt inn i to deler. I den første (offline) møtes en gruppe i to eller tre dager, på et sted borte fra selskapet. Målet er å introdusere det for nye konsepter. Neste trinn (online) er å følge gruppen med tilretteleggere når de kommer tilbake til selskapet, slik at de begynner å jobbe med den nye metodikken i det virkelige liv.

To måneder senere ble off-line gjentatt. Tanken er å få opp problemer som dukket opp i den perioden, og dramatisere dem for å svare på spørsmålet, hvordan kunne de ellers ha blitt løst?

"Det er oppsiktsvekkende hva som skjer med ledelsen i et selskap: mens et orkester eller et fotballag øver 90 eller 95% av tiden, gjør ikke lederne det," sier Koffman.

EN NY MENTAL MODELL

IBM Argentina begynte å utvikle sitt organisasjonslæringsprogram tidlig i 1995.

”For fire år siden gjorde vi en målestokk (sammenligningsstudie) med lederutviklingssentrene som IBM har i Belgia og Canada, sannsynligvis de mest avanserte i verden. Vi advarer tydelig om at konseptet lærende organisasjoner, utviklet av Senge og Argyris, fremsto som en grunnleggende referanse for virksomhetsledelse i de kommende årene ", sier Rubén Rolando, leder for lederutvikling hos IBM Argentina, og menneskelige ressurser i divisjonen Globale tjenester.

”Vi forsto at vi måtte gå fra en undervisningsmodell til en annen om læring. At lederutvikling skulle slutte å bli sett på som en hendelse, og bli en prosess, slik at ledere sluttet å delta på kurs og seminarer uten praktisk effekt på selskapet. Slik kom vi til MIT, der de ga oss en oppdatering om arbeidet som César Grinstein hadde gjort i Argentina fra Fundación Cono Sur, som vi begynte å arbeide umiddelbart.

Blant verktøyene som er innarbeidet, fremhever Rolando to: evnen til å skille mellom observasjon og mening; og øvelsen i venstre kolonne.

Den første tillater oss å skille en observasjon (uomtvistelig og unikt faktum) fra meninger, som kan være mange og alle gyldige. Den venstre kolonnen tar sikte på å forlate vanen med å si noe for ikke å se dårlig ut, når du faktisk tror noe annet. Når de tar saker fra det virkelige liv, blir deltakerne invitert til å skrive til høyre hva som ble sagt og til venstre hva som egentlig var tenkt. "Denne typen interntvask fører til at vi blir mer autentiske og gjør kommunikasjonen mye enklere," forklarer Rolando.

IBM Argentina utvikler gradvis programmet, fra topp til bunn, og Rolando sier at på et tidspunkt vil hele organisasjonen ha skaffet seg de nye verktøyene. Til syvende og sist leter vi etter oss alle til å forholde oss og jobbe på en annen måte, for å utfordre våre mentale modeller og ha den mengden våge å endre måten vi gjør ting på. Men hvis vi legger de 1250 ansatte i IBM Argentina under dette programmet i dag, ville vi ikke ha den nødvendige infrastrukturen for å opprettholde den, og vi risikerer å brenne en utmerket ide. ”

UNITAN SAICA-SAK

Unitán er et engelsk selskap som fra vårt land selger tanninderivater, et produkt utvunnet fra trær. Denne allsidige naturlige forbindelsen som er trukket ut fra treverket i Quebracho Colorado - rikelig tre i nordøst i Argentina - er til stede i hele serien med produkter som UNITAN leverer innspill til:

- skinnbrunings- og produksjonsindustrien (tanana

grønnsaker), - treindustrien (lim og tilsetningsstoffer til tavler), - oljeindustrien (injeksjonsslamdispergeringsmidler), - gruveindustrien (tilsetningsstoffer for mineralflotasjon).

Det er bransjens ledende innen volum, produktlinje og kvalitet. Den årlige produksjonen av ekstrakter overstiger 40.000 tonn, hvorav 80% blir eksportert til mer enn femti land, gjennom et kvalifisert nettverk av representanter

Det er også den eksklusive representanten i Argentina for førsteklasses internasjonale selskaper som Gardena (Tyskland), Hodgson Chemicals (Storbritannia) og Vamo Mills (Belgia).

I et par år implementerte selskapet en ISO-sertifiseringsplan for å eksportere sine produkter i Latin-Amerika.

For å oppnå dette består planen av en omstilling i alle forstand: personell, produkter, informasjonsteknologi, sikkerhet og opplæring, som er hovedparametrene som vi jobber daglig.

Når det gjelder personell: trening utføres i forskjellige spesialiteter, og søker en multifunksjonsprofil, det vil si: for eksempel er elektrikeren opplært i sveising, mekanikk og smøring, mens mekanikeren er trent i elektrisitet, sveising og smøring, og så med hver av operatørene. Dette for å finne det beste forholdet mellom person og jobb. Denne prosessen kalles «Personal Balancing».

Dette gjelder ikke bare på operasjonelt nivå, det gjelder også på ledelses- og mellomledernivå. For eksempel blir sammenligningsansvarlig endret til sluttproduksjonssjef og omvendt.

Innlemmelse av ungt personell i midtre og høyere stillinger er veldig bemerkelsesverdig.

Når det gjelder produkter: det er et forskningsområde for nye produktapplikasjoner, som er ansvarlig for å studere markedet og tilpasse produkter til disse nisjene for ikke-eksistens av produkter. Markedsføringsteknologien de bruker er den såkalte en-til-en-markedsføringen som tar sikte på å kjenne kundenes behov til enhver tid og prøve å løse dem på en riktig måte; og på den annen side å utdype oppdaterte databaser for studier av potensielle kunder i henhold til deres oppførsel og behov. Informasjonsteknologi er også involvert i dette.

Informasjonsteknologi: Det er en bemerkelsesverdig endring i håndteringen av informasjon, for eksempel er det ikke tillatt å presentere notater eller håndskrevne rapporter, noe som legger press på de ansatte til å sitte på en PC eller skrivemaskin og skrive sitt arbeid. Alle typer dokumentasjon har et etablert format, med firmanavn og logo, alle typer informasjonsutveksling bestemmes a priori med unntak av innholdet, alt dette er skrevet i instruksjoner, og de er obligatoriske å bruke, de oppdateres kontinuerlig på endre prosesser og blir automatisk varslet til alle områder og personer som involverer drift av definisjonen av prosesser.

Det er et suspensjonsregime for manglende overholdelse av enhver prosess som er etablert i instruksjonene. Disse spenner fra en til tre suspensjoner, og deretter kommer separasjonen av selskapet.

En annen endring som gjøres i IT er overføringen av det nåværende IBM AS 400-systemet til en plattform av typen Windows NT og Windows 98 og en uttømmende bruk av Office-pakken, når det gjelder Excel, Word og Outlook. er allerede i en høy grad av implementering) Outlook brukes til å formidle informasjon mellom fabrikker og faks ble erstattet av e-post, ennå ikke i sin helhet, men det vil være i løpet av kort tid.

Sikkerhet: på grunn av selskapets egenskaper, er det et område som er dedikert til å opprettholde og ivareta sikkerhet og hygiene, under et lisensansvar innen industriell sikkerhet og hygiene. For eksempel, når du får tilgang til fabrikken fra administrasjonen, må du bruke hjelm og sko med ståltå, som leveres når du slutter deg til selskapet, de er obligatoriske, hvis du av en eller annen grunn glemmer å bruke dem, lisensen sanksjoner i en første instans og en andre suspenderer den ansatte.

Denne lisensen setter stadig opp advarselsskilt og behovet for å bruke sikkerhetselementer for å skape et tryggere arbeidsmiljø og unngå sanksjoner fra ART.

trening er noe hver dag: det er to kilder til opplæring, en intern og en ekstern, den interne er den som utføres av sikkerhetslisensen. For eksempel har alle arbeiderne, og ekstern den som personalet deltar i enheter som skal ta kurs (databehandling, markedsføring, etc.). Trening er for alle fra høyeste nivå til laveste, og det er alltid en gruppe mennesker som blir trent.

Formen for kontroll med assimilering av trening gjøres gjennom overraskelsesevalueringer og revisjoner av det berørte personellet.

KONKLUSJONER OM RELEVANT INFORMASJON

SOM TIL PERSONALEN

Målet med kvalitetsstyring er å rutinemessig levere det nøyaktige produktet eller tjenesten som er lovet til kundene, og å få det riktig første gang. Målet med kvalitetsstyring er å hjelpe et selskap med å få sine ansatte til å lykkes, leverandørene lykkes og kundene lykkes. For meg er det en fullstendig prosess. Hensikten med markedsføring er å finne ut hvem en kunde kan være, bestemme nøyaktig hva de vil og gjøre dem i stand til å kjøpe produktet eller tjenesten uten konflikt, og deretter gjenta den samme prosessen; Og det er nettopp dette som blir gjort for å orientere prosessene deres til kunden og produktet, noe selskap generelt ikke fremdeles kan se. Dette,og hjelp av databaser som inneholder nyttig informasjon om kundenes behov, vil gjøre en perfekt kombinasjon for å tilfredsstille kundene og på forhånd vite hva deres behov er.

Markedsføring og kvalitet er en kraftig kombinasjon for alle som ønsker å forstå hva kvalitet egentlig er og hvordan man utvikler den. Først må vi ha en definisjon av kvalitet som vi kan kommunisere og måle. Resultatene kommer fra vårt forhold til kunder, ansatte og leverandører. Vi må kunne kommunisere hva som kommer til å skje med dem, og vi må kunne måle resultatene med effektive tilbakemeldingssystemer for å fortsette å forbedre oss ytterligere.

Mange av de lokale selskapene bør vedta planen for sine egne produksjonssystemer, og innse at det ikke bare er behov for en veileder på grensen av produksjonslinjene, men at kvaliteten går utover statistisk kontroll.

INFORMASJONSTEKNOLOGI.

En god håndtering av informasjon fra systemet er veldig nyttig hvis du vil reagere i tide på svingninger i omgivelsene, og å være forberedt på datateknologi for å maksimere informasjonshastigheten gjennom organisasjonens struktur er mye mer nyttig ennå; Men på dette tidspunktet vil jeg komme tilbake til konseptet kunnskapshåndtering.

Blant basene for å anvende kunnskapshåndtering er virtuelle kontorer, fora for deling av kunnskap, som fungerer gjennom et intranett.

Det er steder der medlemmene i firmaet, når de begynner å jobbe med et bestemt tema i en hvilken som helst del av verden, kan finne ut hvem ekspertene er, den grunnleggende dokumentasjonen for hver praksis og en historie med lignende arbeid som er gjort andre steder.

Men i tillegg til teknologi, må vi ta hensyn til den menneskelige faktoren: de selskapene som mener at en god investering i datateknologi er nok til å få mest mulig ut av informasjonen de har, er bestemt til å mislykkes. Den menneskelige faktoren er kritisk fordi opplevelsen av kunnskap alltid er i mennesker. Å administrere databaser og fylle dem med informasjon er ubrukelig hvis de ikke brukes som et kommunikasjonsverktøy.

Vi skal ikke fylle med data all kapasitet som teknologien gir oss bare fordi. Det det handler om er å sørge for at relevant kunnskap er tilgjengelig for mennesker når de trenger det. Ingen grunn til å dykke gjennom enorme databaser og, etter å ha gått gjennom tusenvis av sider, ikke finne det du virkelig trenger.

Tanken er å ha passende informasjon, til rett tid og i hendene til de aktuelle menneskene, som vil utnytte informasjonen godt og dra nytte av kunnskapen sin om emnet.

FOR SLUTTEN

Endring er ikke mulig med mindre alle involverte ønsker at det skal skje. Det er nødvendig å få ballen til å sirkulere raskt og trygt. Å skape en type arbeidsmiljø som det som er foreslått er en oppgave som innebærer bestemmelse av et stort mål, og alle medlemmene i organisasjonen må være det katalytiske middelet. De må være der og bidra til at kvalitet blir stoffet i hele organisasjonen.

For å oppnå dette, må du undersøke driften og sørge for at du har integrert begrepene kvalitetsstyring i din livsførsel.

Er ting gjort riktig første gang som en del av organisasjonsrutinen?

Er vekst alltid lønnsom?

Er det mulig å forutse kundebehov?

Klarer det å forårsake endringen?

Er ansatte stolte av å jobbe for det selskapet?

Svarene på disse spørsmålene kan besvares med en kvalitetsplan som er i samsvar med organisasjonsutviklingen.

Den totale kvalitetsstrategien implementert av Unitan har, etter min mening, følgende elementer:

1. Fortreffelighet ved alle ledelses-, administrasjons- og produksjonsprosesser;

2. En kultur for kontinuerlig forbedring i alle aspekter av aktiviteten;

3. Overbevisningen om at kvalitetsforbedring gir kostnadsfordeler og større muligheter for å øke lønnsomheten;

4. Mer intense forhold til kunder og leverandører;

5. Deltakelse av alle ansatte;

6. En markedsorientert organisasjonsstil.

Disse elementene, som nevnt i konklusjonen, kan forbedres for å oppnå dyktighet, men de krever innsats og høyere kostnader i hele strukturen, og spesielt disposisjon fra medlemmene i selskapet. Fruktene til innsatsen vil gjenspeiles på mellomlang eller lang sikt og krever kontinuerlig utvikling for å være forberedt i kampen for det stadig mer konkurransedyktige markedet.

KONKLUSJONER

Endringer i arbeidslivet for arbeidstakere har endret seg de siste 25 årene. Disse stadig mer vertiginøse endringene ga usikkerhet og spesielt "motstand mot å endre" arbeidsvanene vi var vant til.

Det gamle begrepet sysselsetting for livet ble erstattet av begrepet "ansettbarhet", forstått som de kapasitetene og evnene som gjør emnet potensielt verdifullt for en organisasjon.

Begrensede kontrakter, intern styring, deltidsarbeid er noen av måtene 2000 arbeidere vil tilby sine tjenester.

Sammen med teknologiske nyvinninger krever disse nye måtene å jobbe kontinuerlig personlig utvikling på, samt fleksibilitet og tilpasningsevne i måten å generere ideer på.

Som alltid, og for ikke å være ute av denne verden, måtte vi kopiere modellene for globalisering og de nye strukturene i utviklede land, der disse endringene skjedde gradvis og på en "naturlig" måte.

I stedet her, på grunn av behovet for endring, ble utenlandske modeller brukt omvendt. Først ble de nye strukturene og tankene pålagt oss, og så ble vi tvunget til å endre tankesettet vi har om arbeid.

Selvfølgelig er unge mennesker bedre disponert for endring, men folk som allerede er noen år gamle lider, og vi ser dette i de kontroversielle situasjonene som oppstår i selskaper i vårt land: Banker som stenger, Bryggere som forlater et mange mennesker takket være berømte nedbemanninger osv.

Vi blir møtt med en kulturendring som vil føre til store endringer og store ofre fra arbeiderklassen, forhåpentligvis er disse endringene til det beste (som det ser ut).

I motsetning til våre eldste, møter vi en total mentalitetsendring, dette har jeg allerede sagt, og evigvarende trening.

Det ser ut til at nøkkelen til konkurranseevne, fra mitt ydmyke synspunkt, er gitt i to grunnleggende begreper: evne og fleksibilitet. Og her er utfordringen å endre.

Uten fleksibilitet til å styre i komplekse strukturer både når det gjelder styring og drift; eller lære å assimilere nye realiteter og tilpasse dem i konstruksjonen av nye driftsscenarier, det er ingen mulighet til å påta seg utfordringen med endring, mye mindre av å konkurrere.

På den annen side kommunikasjonsevnen til å innta koblingsrollen mellom mangfoldet av organisasjonsceller og miljøet; og den strategiske evnen til å forutse fremtiden som et verktøy som skaper forutsetninger for å opprettholde konkurranseevnen, vil gjøre organisasjonen til et vanskelig hjul å stoppe.

Vi kan ikke stoppe verden fra å fortsette å endre seg. Det beste vi kan gjøre er å tilpasse seg. Den høye endringshastigheten har eliminert behovet for mange stillinger, dette betyr at vi i fremtiden må omformulere noen paradigmer, for ikke å være hjelpeløse før en horisont som ser ut til å være usikker.