1. Hva er kunnskapsledelse?
Opprettelse av organisasjonskunnskap (Nonaka, 1995)det må forstås som den organiske kapasiteten til å generere ny kunnskap, spre den blant medlemmene i en organisasjon og materialisere den i produkter, tjenester og systemer. Det er nøkkelen til prosessen firmaene innoverer.
Det generelle konseptet for kunnskapsstyring innebærer i utgangspunktet utvikling av strategisk styring av følgende områder (Blanchart, 2000):
- Informasjonsstyring Etterretningsstyring Dokumentasjonsstyring Personalstyring Innovasjons- og endringsledelse Arbeidsorganisasjon
Det er derfor en formell og integrerende prosess, hvis implementering er orientert basert på svaret på følgende spørsmål:
- Hvilke prosesser i organisasjonen vår har størst innvirkning på resultatlinjen? Hvilken kunnskap, hvis vi hadde den i organisasjonen, ville la prosessene fungere mer effektivt? Er den kunnskapen allerede i organisasjonen, men når ikke den Rette steder til rett tid? Eller er det kunnskap vi må tilegne oss utenfor organisasjonen? Hvem bruker kunnskapen? Hvordan kan vi begynne å overføre kunnskap til mennesker?
2. Hva er dimensjonene ved å skape organisasjonskunnskap?
Kunnskapskaping forekommer i to dimensjoner: epistemologisk og ontologisk (Nonaka, 1995). Nøkkelen til kunnskapsskaping er mobilisering, konvertering og samhandling mellom stilltiende og eksplisitt kunnskap på individ-, gruppe-, organisasjons- og interorganisatorisk nivå. Når samspillet mellom stilltiende og eksplisitt kunnskap dynamisk stiger fra et lavt ontologisk nivå til høyere, oppstår det en spiral.
3. Hva er forholdet mellom kunnskapshåndtering og informasjonsteknologi?
Hvis vi vurderer et kontinuum som består av data - informasjon - kunnskap, oppstår den siste dimensjonen fra effektiv ledelse av de to foregående. Som:
|
Data |
informasjon |
Kunnskap |
| Enkle observasjoner av verdens stater.
· De er lett strukturerte · De blir lett fanget i maskinene · De blir ofte kvantifisert · De overføres enkelt |
Data utstyrt med relevans og formål.
· Krever en analyseenhet · Trenger enighet om betydningen · Menneskelig formidling er viktig |
Verdifull informasjon fra det menneskelige sinn. Inkluderer refleksjon, syntese og kontekst.
· Vanskelig å strukturere · Vanskelig å fange på maskiner · Ofte uuttalt · Overføring er komplisert |
Graden av menneskelig deltakelse øker da vi beveger oss langs dette kontinuumet (Davenport, 1999). Informasjonsteknologier påvirker spesielt de to første dimensjonene og bidrar til å lette generasjonen av den tredje, men de er ikke tilstrekkelige, siden datamaskiner er ideelle for å hjelpe oss med å administrere data, mindre egnet for informasjon og mye mindre egnet til kunnskap.
Derfor, i en trilogi av mennesker - prosesser - teknologi, legger kunnskapsstyring vekt på mennesker som symbolprosessorer for å generere nye betydninger og prosesser, og etterlater teknologi som et nødvendig verktøy, men henvist til sisteplass.
4. Hva er fordelene ved å bruke Knowledge Management? Hvorfor er det et imperativ for organisasjoner i dag?
I en tid karakterisert som informasjonsalderen, med en veldig høy vekst i både tempo og dybde av endring; imperativet er: innovere eller henge etter. Denne eldgamle versjonen av den darwinistiske "tilpasse eller dø" krever at organisasjoner hele tiden skal gjenskape seg ved å generere nye betydninger i sitt samspill med miljøet, som igjen gjenskaper miljøet.
For å oppnå dette vil implementeringen av kunnskapshåndtering tillate dem å oppnå:
- Møtet for en strategisk differensiering. Å kunne produsere ny kunnskap gjennom erfaring, ferdigheter og holdningsendringer i organisasjonskulturen. Forbedre kommunikasjonen. Identifisere og kvalifisere kunnskapskildene og kunne overføre den effektivt. Kunne å kunne måle resultatene fra data, informasjon og kunnskap i og utenfor organisasjonen. For å forkorte tidene i planprosjektene. For å optimalisere prosessene, øke produktiviteten. Å bruke i større grad de eksisterende ressursene i organisasjonen. å skape en dydig sirkel mellom individuell læring og den for hele organisasjonen.
5. Kan målinger gjøres på Knowledge Management-prosesser?
Ja. Siden selv om vi forvalter en immateriell, genererer Knowledge Management en ny type kapital - Intellektuell kapital - og i denne forstand er det mulig å lage indekser for sin kvalitative og kvantitative måling.
6. Hva er hovedrisikoen ved dårlig implementering av denne styringsmetodikken?
Avhengig av den adopsjonsorganisasjonens institusjonelle kultur, blir den hyppigste risikoen gitt ved å stole overdreven på teknologi og installere en database fra begynnelsen av, og stole på at folk vil komme med bidrag spontant, uten først å ha generert passende policyer.
En annen risikofaktor gis for å starte med et altfor ambisiøst program, siden deling av kunnskap er unaturlig. Av denne grunn er det å foretrekke å starte med et pilotprosjekt som gjør at resultatene kan måles klart i løpet av ett år.
Endelig er den største faren å isolere prosjektet, gjøre det til domene for noen få "opplyste" og ikke involvere hele organisasjonen i det.
For dette er aktiv deltakelse av ledelse og utøvelse av ledelse grunnleggende elementer i suksess.
7. Kan kunnskapshåndtering brukes på enhver organisasjon, inkludert statlige organisasjoner?
Ja, det kan brukes på alle slags organisasjoner. Men særlig har statlige organisasjoner en betydelig komparativ fordel over sine jevnaldrende i den private sfære: betydelig høyere jobbstabilitet.
Dette gir et solid institusjonelt kunnskapsgrunnlag for å etablere strategier for å heve kondisjonsnivået ved å gjenopprette den dialogiske kapasiteten til medlemmene.
I denne forstand gjenvinner Knowledge Management en viss antropologisk følelse av observasjon av den uformelle bruken som folk er avhengige av å "få ting til å gå", og deretter overføre dem til resten av organisasjonen.
8. Hva skiller kunnskapsledelse fra andre styringsområder (HR, informasjonssystemer, organisasjon osv.)?
I hovedsak dens objekt. Kunnskapsstyring krever en kunnskapsledelse, bestående av mennesker som har som hovedmål å styre organisasjonskunnskap.
Mens hele organisasjonen må være involvert i den synergistiske prosessen med å skape kunnskap, enten det er som kunnskapsarbeidere, ingeniører eller tjenestemenn; ansvaret for å generere kunnskapsstyringspolitikker, strategier og taktikker er denne ledelsens funksjon.
Ettersom det er en særdeles politisk aktivitet, må Knowledge Management ha denne kapasiteten som et første krav, som den deretter komplementerer med teknisk evne og dyp interaksjon med andre styringsområder.
9. Hva vil være hovedindikatorene for at Knowledge Management fungerer effektivt?
Som et eksempel vil jeg sitere noen indikatorer, for eksempel:
- Økning i nivået av tilfredshet hos innbyggerbrukeren Økning i vekstraten for produkt / ansatt. Økning i markedsandel. Nedgang i kostnader per produkt. Økning i antall fornøyde ansatte. av påvirkningsnivåene etter produkt. Vekst av ledelsesindekser. Beholdning av ansatte. Økning av motivasjonsindeksen. Vekst av kunnskapsbasen. Reduksjon av responstider til krav.
10. Hva vil være hovedkostnadene ved å ikke bruke Knowledge Management?
Selv om det kanskje ikke er en perfekt løsning i jakten på nye betydninger som gjør at vi kan konkurrere effektivt i dagens raskt muterende miljø, parafraserer Edvinsson: "Det er å foretrekke å ha rett om galt, nettopp."
Unnlatelse av å effektivt forvalte den primære organiske eiendelen i kunnskapsalderen kan ganske enkelt bety et spørsmål om liv og død; Derfor er det nødvendig å først kjenne dem for å bryte med reglene som har styrt verden så langt.
Bibliografi:
1. Nonaka, I, Tackeuchi, H; The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, 1995.
2. Blanchart, Claudio: Knowledge Management, Cosmoseguros Nro 74, Panamá, april 2000.
3. Davenport, T.; Information Ecology, Oxford University Press, 1999.
