I dag er vellykkede organisasjoner de som intelligent og strategisk har designet den mest passende og tidsriktige organisasjonsstrukturen for å være lønnsom. Disse organisasjonene har klart å opprettholde en permanent status quo i god strategisk design, forestille seg en fremtid og visualisere muligheter der andre ikke eksisterer. Lederne for disse organisasjonene har vært i stand til å identifisere og dra nytte av nøkkelpunktene i suksess ved å opprettholde en sterk og flerårig kultur og kontroll i hele organisasjonen. De har også en ideell organisasjonsstruktur. Dette essayet har som mål å forklare hva som gjør at visse organisasjoner har en overlegen og bærekraftig ytelse over tid med hensyn til andre? Hva gjør dem bærekraftige over tid? På denne måten,Det vil vise de viktigste og sekundære faktorene for å opprettholde en høy og bærekraftig forretningsytelse. I næringslivet er det organisasjoner som har hatt bærekraftig suksess i lang tid. Disse selskapene har implementert en nøkkel og unik strategisk design for å oppnå suksess. I følge Morosini (2014) har disse designene startet med en drøm og en prototype for å utføre den. På samme måte må de ha en spesiell leder med mennesker og lag for å kunne ha en overlegen ytelse. I sin tur har disse selskapene sterke kulturer og spesifikke verdier som skaper felles mønstre blant alle ansatte.Disse selskapene har implementert en nøkkel og unik strategisk design for å oppnå suksess. I følge Morosini (2014) har disse designene startet med en drøm og en prototype for å utføre den. På samme måte må de ha en spesiell leder med mennesker og lag for å kunne ha en overlegen ytelse. I sin tur har disse selskapene sterke kulturer og spesifikke verdier som skaper felles mønstre blant alle ansatte.Disse selskapene har implementert en nøkkel og unik strategisk design for å oppnå suksess. I følge Morosini (2014) har disse designene startet med en drøm og en prototype for å utføre den. På samme måte må de ha en spesiell leder med mennesker og lag for å kunne ha en overlegen ytelse. I sin tur har disse selskapene sterke kulturer og spesifikke verdier som skaper felles mønstre blant alle ansatte.
Disse designene har vært godt strukturert organisatorisk for å gjennomføre fremdriften i selskapet, med mye strukturell tilpasning. Imidlertid er disse strukturene ikke bærekraftige over tid, for dette må organisasjonen gjenoppfinne seg selv fra tid til annen og generere de beste innovasjonene.
Generelt, for å spesifisere strategiske utforminger av organisasjoner, er det som må gjøres "å se og observere verden på en fantasifull måte, det vil si annerledes enn slik folk flest ser" (Morosini, 2014). For dette første trinnet implementerer den strategiske designeren av organisasjoner konseptet co-opetir, som består av å konkurrere og samarbeide samtidig, i et verktøy som skal implementeres. Dette verktøyet begynner med kunder og leverandører, fordi det er essensen og oppstarten av virksomheten.
Konkurrenter og komplementører er også inkludert, som i dag blir sett på som flere konkurrenter enn komplementører. Det er nødvendig å identifisere konkurrenter der det ikke blir sett og komplementerer som vil bidra til å selge mer, tiltrekke flere kunder og redusere kostnadene. Hemmeligheten er å vite hvordan man kan identifisere komplementører der ingen har identifisert, og blant dem lærer de nye teknikker som er fraværende fra hvert selskap, med en gjensidig symbiose.
Andre involverte er nytilkomne, vikarer, regulatorer og lobbyister. Tilstedeværelsen av nye aktører skyldes lave teknologiske og regulatoriske inngangsbarrierer og tillater fri konkurranse. Innbyttere er verktøy og instrumenter som brukes til å gi merverdi til forretningsaktiviteter, samt for å gi verdi til produktet eller tjenesten. Lobbyister er kritiske til næringsvirksomhet og virkningen det har på samfunnet. Tilsynsmyndigheter er generelt fremtidige lobbyister.
Etter å ha brukt dette verktøyet og identifisert observasjonene, må de kobles sammen og kobles for å generere innovative strategier, som er sentrum for all vellykket strategisk utforming av organisasjoner. Som Morosini (2014) bekrefter, er strategien “å svare på tre spørsmål: Hvor skal man samarbeide? Med hvilke samarbeidsfordeler? og hvordan vokse og differensiere seg over tid? ”. Disse spørsmålene må stadig stilles og gjenoppfinnes, eller når det er nødvendig å endre, fordi det ikke er noen samarbeidsfordel som varer over tid. Hver gang strategien som følger av svaret på disse spørsmålene blir definert, må den være klar, enkel og forståelig for alle ansatte.
For best mulig å svare på spørsmålene, må strategien etableres basert på proposisjonsverdien av den strategiske designen til kunden og enhetskostnadene for å gi kundeopplevelsen. Når det gjelder det første, består det av settet med erfaringer med å konsumere produktet eller tjenesten i sammenligning med prisen som kunden betaler. Det er kvaliteten og prisen, det er opplevelsen kunden må betale. I forhold til det andre måles andelen av de totale kostnadene for selskapets aktiviteter over antall produkter eller tjenester som produseres hvert år.
Dette nye verktøyet resulterer i tre typer strategiske tankesett. Den første kalles den innsnevrende mentaliteten, som refererer til mentalitetene til bedriftsledere for å ofre noe viktig, for noe bedre. Det andre, tvert imot, er en strategi for kvalitetsfunksjoner og lav pris, med andre ord, et billig og vanlig produkt. Den tredje mentaliteten viser til monopolistiske aspekter, preget av dårlig kundeservice og en høy pris å betale. Og den siste, den mest indikerte, er den doble overvinne mentaliteten, den består av å levere en høyere verdi til en lavere pris enn gjennomsnittet.
Når det strategiske tankesettet er definert, bør du gjøre deg kjent med de klassiske Michael Porter-strategiene: generell ledelse innen kostnader, differensiering og fokus eller høy segmentering (Porter, 1982). Dermed ligner opposisjonens tankegang forskjellstrategien eller kostnadsledelse. Monopolmentaliteten vises til driftsstrategien. Når strategien er valgt, må samarbeidsfordelene velges, som for dette må følgende trinn følges: være en kunde, representere kundeopplevelsen, identifisere frustrasjoner, fokusere på umulige frustrasjoner, forestille det ufattelige og implementere med doble overvinne situasjoner. Og til slutt, for å vokse og differensiere seg over tid, må verdiproposisjonen som opprettes, gå gjennom åtte stadier.Denne nye verdiproposisjonen må skape nye markeder, kunder og opplevelser, en helt ny proposisjon opprettes fra essensen. Også eiendeler og ressurser som varemerker og patenter. Samspillet med konkurrenter og komplementer påvirkes av den nye verdiforslaget, og de vil reagere på en gunstig eller ugunstig måte for selskapet. Verdikjeden for verdiproposisjonen ligner andre selskaper, eller den er virkelig nyskapende og vanskelig for konkurrenter å etterligne.Verdikjeden for verdiproposisjonen ligner andre selskaper, eller den er virkelig nyskapende og vanskelig for konkurrenter å etterligne.Verdikjeden for verdiproposisjonen ligner andre selskaper, eller den er virkelig nyskapende og vanskelig for konkurrenter å etterligne.
På samme måte gir stordriftsfordelene og omfanget av forslaget en mulighet til å redusere enhetskostnadene for produksjonen mens produksjonsvolumet øker. Derfor må man forestille seg muligheten for vekst av verdiproposisjonen. Når det gjelder produkter og tjenester, må verdiforslaget være et innovativt, attraktivt og fengslende produkt. Og til slutt, på samspillet med regulatorer og pressgrupper, vil forslaget skape en plattform for samarbeidsforhold mellom de to.
Når den strategiske utformingen for organisasjonen er bestemt, må den skilles av en type ledelse som vet hvordan man skal lede og utføre nevnte design. Dette lederskapet har fem kjennetegn: Fullstendighet, som består av evnen til å tenke på å bli med på eksklusive ting, for eksempel pris og kvalitet og kostnader og kvalitet. Toleranse betyr kunsten å håndtere frustrasjoner for å sameksistere godt med forskjellige kulturer. Sammenheng refererer til hva som er tenkt, sagt og gjort. Raushet er kvaliteten på å være raus som leder for å trene folk på laget. Tålmodighet hjelper deg å ha et felles språk og takle frustrasjoner.
For at lederen skal implementere den foreslåtte strategiske utformingen av organisasjoner, må et endringsprogram implementeres. I øyeblikket mislykkes i følge Morosini (2014) to tredjedeler av de implementerte strategiske designene til organisasjoner. For å implementere endring, må du analysere hvordan forskjellige ledere tenker om endring, når de skal endres strategisk, og når de skal implementere endringsprogrammet.
På tankesett er det tre ledere tenker på. Den første refererer til endringen som en transaksjon, der jeg mottar noe av det jeg gir. Dette blir implementert av en transaksjonsleder med sine tilhengere eller ansatte når han for eksempel tilbyr en kompensasjon eller godtgjørelse i salgsøkningen. Denne endringen er en transaksjonsutveksling med en følelse av ekstrinsik motivasjon. Transformasjonsendring refererer til en transformasjon som er veldig forskjellig fra utveksling, på grunn av å endre form eller overlate en ting til en annen. Det er her essensen og identiteten til selskapet endres, generert av en transformasjonsleder. Dette er uttalt av Cummings, TG & Worley CG (2005) som definerer organisatorisk transformasjon som:
Noen ganger gjøres organisatorisk transformasjon ved å forutse radikale endringer i miljøet eller teknologien. I tillegg er disse endringene ofte ledsaget av viktige innovasjoner i forretningsstrategi, som igjen krever endring av bedriftskultur, interne prosesser og strukturer for å støtte den nye orienteringen (s. 479).
En annen type endring er den såkalte "velten", der essensen gjenstår, gjenoppfinner seg selv. Det er her endringsprogrammet innebærer å identifisere essensen av selskapet, gjennom lederen. Denne lederen vil aldri endre essensen. Og til slutt den konservative valutakursen, der alt endres for ikke å endre noe. Her aksepteres ikke endringens virkelighet, tradisjonen opprettholdes.
Dermed å vite hvilken type endring som bør tas, må du vurdere når du skal gjøre endringen. Vel, det er tre faser: foregripende, reaktiv og krise, avhengig av tid og ytelse. Fra det første vokser selskapet mye, det er få konkurrenter, teknologiene er nye, det vokser alltid. Av det andre er produktet allerede modent, det er mange konkurrenter som truer lederskap og med innovative produkter vokser salget mindre, alt er mekanisert, blant andre. Og den siste, krisen, har konkurrenten vunnet, det er en leder, det er allerede en tilstedeværelse av en teknologi. Av disse fasene er det mest hensiktsmessige tidspunktet for endring i foregripende fase, fordi det garanterer å alltid ha en høy ytelse og unngå nye konkurrenter.
Til slutt kompletteres ledelse i strategisk utforming av organisasjoner av samfunnsansvar og samfunnsansvar. Målet med samfunnsansvar innebærer å påta seg konsekvensene av handlingene eller virkningene generert av selskapet. Det involverer de involverte som ansatte, kunder, leverandører, samfunn, miljø, blant andre.
På denne måten har vellykkede organisasjoner hatt kunnskapen om å etablere en sterk strategisk utforming av organisasjoner basert på transformasjonsledelse, en ideell og betimelig organisasjonsstruktur for hver endring, veletablerte konkurransefortrinn, innovative strategier designet for hver mulighet, styring av kvalitetsendring og innovasjon og kompetent personell i all forretningsvirksomhet.
referanser
- Cummings, TG & Worley CG (2005). Organisatorisk transformasjon. I Organisasjonsutvikling og endring (s. 479 - 523). Mexico DF: Cengage Learning EditoresPorter, M. (1982). Konkurransedyktig strategi: Teknikker for analyse av bransjer og konkurrenter (24. utg.). Mexico DF: Redaksjonelt selskap ContinentalMorosini, P.. (2014, juni, 13). Introduksjon til kurset. Gjenopprettet fra https://www.youtube.com/watch?v=xDmWXasOftk Morosini, P. (2014, juni, 13). Imagining the Future II - Del 1. Hentet fra https://www.youtube.com/watch?v=ckLwqmt7jr4&list=PLGE47OxIb19hNXE2oGhwN I2jM5eu5IiNT Morosini, P.. (2014, juni, 13). Imagining the Future II - Del 2. Hentet fra https://www.youtube.com/watch?v=3vqnQrErPKg&list=PLGE47OxIb19hNXE2oGhwNI2jM5eu5IiNT & indeks = 2
