Selskapene i den tid hvor informasjonen er vellykket, vil bli investert i deres intellektuelle eiendeler og deres forvaltning. En funksjonell spesialisering må være fokusert på våre kundebaserte prosesser. Med innovasjon av produkter, tjenester og prosesser vil de bli styrt av høyt forberedte ansatte, en overlegen teknologi med informasjon og tilpassede organisasjonsprosedyrer. Organisasjonene som er investert i anskaffelse av disse nye mulighetene, deres suksess eller fiasko kan ikke motiveres eller måles på kort sikt av den tradisjonelle modellen for finansiell regnskap, da denne økonomiske modellen, utviklet for kommersielle og industrielle selskaper, ikke skjedde i fortiden. som investeringer i evner som gir verdi for fremtiden.
I denne forstand oppstår Balanced Scorecard - BSC, som er et sett med indikatorer som gir en rask og omfattende visjon om forretningsresultater fra forskjellige perspektiver. O BSC oversatte en strategi for selskapet på fire prioriterte områder: økonomi, kunde, prosess / læreplass og vekst. Det er et ledelsesverktøy, basert på et strategisk informasjonskart, der det er mulig å visualisere og ledsage selskapets mål og mål. Ele é muito nyttige, pois bevis på at du er ubalanser, og tillater omdirigering av ressurser for skjøre sektorer. Den store forskjellen til BSC er nøyaktig å representere eller balansere mellom de interne og eksterne indikatorene i organisasjonen.
1. Introduksjon
På slutten av 70-tallet, eller verdien av et selskap var rimelig godt refletido us seus økonomiske dokumenter, ou seja, no seu balanço. For å svare på spørsmålet "hvor mye er et selskap verdt?", Var det nok å konsultere saldoen for å finne ut hva verdien var eller verdien av eiendelene. Denne visjonen ble også delt av markedet, med en nær sammenheng mellom den regnskapsmessige verdien av selskapet og noteringen av aksjene på børsen.
I løpet av 80- og 90-tallet har det skjedd en gradvis forskyvning mellom regnskapsmessig verdi for et selskap og dets fastsatte markedsverdi (notering på aksjemarkedet), det er ikke uvanlig at selskaper med børsnotering er høyere eller lavere enn verdien. tellbart.
I denne perioden har vi verdsatt immaterielle eiendeler, som for eksempel: kvalifisering av teamet, image of company, nivå av teknologisk oppdatering, portefølje av kunder og kvalifisering av produktet.
I tradisjonell regnskap presenterer nenhuma linha do balanço contaábil spesifikke overskrifter for disse immaterielle eiendelene. Disse eiendelene gir mange ganger en større følelse av verdi for markedet enn de effektive økonomiske resultatene (likviditet eller avkastning), slik det kan oppleves av "ponto com" selskaper.
Assim, eller en annen side av trenden, er den økende betydningen av to immaterielle eiendeler som på en måte må overvåkes av toppledelsen, til tross for at det er to tradisjonelle rapporter om økonomiske resultater.
Med tanke på denne utfordringen vil Kaplan (professor ved University of Harvard) og Norton (førstekonsulent) opprette et råd for organisering av informasjon som oversetter strategiene til selskapet til et organisert sett med informasjon som er gruppert sammen i økonomiske, operasjonelle, markedsmessige og relaterte perspektiver. à infrastruktur. Esse modell foi chamado av BSC - Balanced Scorecard.
O BSC balanserer de økonomiske dimensjonene og de økonomiske aspektene ved virksomheten, slik at Senior Management kan overvåke organisasjonen som balansen mellom økonomisk visjon (vanligvis utdatert og bakover), som en operasjonell visjon (vanligvis online og generere resultater). fremtid) og vis a vis langsiktig (vanligvis investeringer som vil gi avkastning på lang sikt og som, hvis ikke gjennomført, vil underminere undergrave kapasiteten til den fremtidige organisasjonen).
2 - Balansert målkort: sua função
Balanced Scorecard (BSC) gir ledere et instrument de trenger for fremtidig konkurransesuksess. Opprinnelsen til BSC går tilbake til 1990, da målet om å godkjenne det jeg satte på plass, følte ledere av selskapene trygge med de eksisterende metodene for evaluering av forretningsresultater.
Det er også kjent som landene i det latinamerikanske språket América do Sul de Tablero de Comando, ou Quadro de Mando Integral na Península Ibérica, eller BSC tem suas opprinnelse oss i USA på 90-tallet, fra spørreskjemaet til ledere quanto à segurança og adequação to metoder eksisterende for en måling av selskapenes resultater.
De strategiske målene for et selskap oppnås bare når styret er i stand til å spre en felles visjon og indusere relevante handlinger som skal oppnås eller forretningssuksess. O BSC integrerer de tre gruppene av land som fører til dette:
Strategisk, operasjonell og organisatorisk, etablering av en strukturert prosess for å lage adekvate tiltak og mål for dere alle, noe som muliggjør integrasjon mellom gruppene av organisasjoner og garanterer eller støtter hele organisasjonen. Figur 1 er vist i denne gruppen år.
Figur 1 - Gruppe av ações
Fonte: Picorelli (2003).
Resultatet av denne studien indikerte stor misnøye med kapasiteten til to indikatorer som ble brukt til å gi tilstrekkelig eller overvåke strategien som er skissert for eller negasjon. Denne kritikken som presenteres viser til at vurderingsmetodene ikke er basert på, som utelukkende har konsoliderte regnskaper i disse tilfellene, eller at de ikke representerte selskapene i selskapet, rettet mot eller forhold til kunden, produktutvikling, Total kvalitet, individuelle og organisatoriske kompetanser.
Med fremveksten av behovet for et øyeblikk med stor konkurranse og universell enighet ble det opprettet en studiegruppe med mål om å utvikle et nytt råd for måling av bedriftens resultater. Foran denne jobben er det en professor ved Harvard Business School, Robert S. Kaplan, og utøvende David P. Norton, som vil finne at to indikatorer ikke teller økonomisk for å måle verdiskapende aktiviteter, hovedsakelig relatert til immaterielle eiendeler og evner., competências e tecnologia da informação.
Dette skjemaet, som kompletterer de økonomiske indikatorene som måler eller tidligere resultater, eller BSC innoverer med en samling av fremtidige resultatmål, strategisk fokusert på perspektivene til bedriftsøkonomi - økonomisk resultat for de to aksjonærene, to kunder - nossos produtos e serviços sob a To interne prosesser - konsentrer innsatsen om prosesser som betjener aksjonærer og kunder og læretid hos Crescimento - til evnen til å bevege seg og forbedre seg kontinuerlig. En definisjon og integrering av to mål og initiativer fra fire perspektiver utgjør pilarene i BSC-systemet, som må være koblet til organisasjonens strategiske tenkning, som vist i figur 2.
Figur 2 - Generell visjon av BSC-perspektivene
Fonte: Kaplan og Norton (2000).
2.1 - Financeira perspektiv
Det støtter den lukrative aktiviteten til strategi. Det gjør det mulig å måle og evaluere resultater som virksomheten gir og trenger for vekst og utvikling, samt tilfredshet for to aksjonærer. Blant de økonomiske indikatorene som kan vurderes, er det avkastning eller investering, eller økt økonomisk verdi, til lønnsomhet, eller økning i oppskrifter, reduksjon av kostnader og andre mål for et finanssystem som er i tråd med strategi.
2.2 - Kundeperspektiv
Den identifiserer markedssegmentene som er godkjent og målingene av suksess for selskapets nesse-segment. Identifiser belastningene som er viktige for unnfangelsen av to klienter og kravet til BSC, og for bekymringen til de i generelle situasjoner rundt fire kategorier: tid, kvalitet, ytelse og service. Når det gjelder indikatorer som er sett på som et perspektiv, har vi konstante markedsandeler, kjøp av kunder, kundebeholdning, overskudd fra to kunder og et nivå av tilfredshet for to forbrukere.
2.3 - Perspektiv av to interne prosesser
Han har utarbeidet to økonomiske perspektiver for to klienter, som er retningslinjene for målene hans. De interne prosessene er bare de forskjellige aktivitetene som utføres i organisasjonen som vi kan utføre fra identifisering av behovene til to klienter. De dekker prosessene for innovasjon (avl av produkter og tjenester), operasjonell (produksjon og markedsføring) og etter salg etter tjenester (støtte til forbrukeren etter salg). To interne prosesser er ikke til stede og en nøkkelindikator for økonomisk fremtidig suksess.
2.4 - Perspektiv lært og Crescimento
Det gir et grunnlag for å oppnå to mål fra andre perspektiver. Med den identifiseres den nødvendige infrastrukturen for å fremme eller vokse melhoriene på lang sikt, ettersom den er levert av tre hovedkilder: mennesker, systemer og organisasjonsprosedyrer. Den identifiserer også mulighetene et selskap må ha for å oppnå interne prosesser som kan skape verdier for kunder og aksjonærer. Som viktige indikatorer kan vi vurdere: tilfredshetsnivå for to tjenestemenn, rotasjoner av to funksjonærer, overskudd per funksjon, opplæring av to funksjonærer og deltakelse av to funksjonærer med forslag til reduksjon av kostnader eller økning av oppskrifter.
Disse perspektivene må knyttes sammen, i årsak-og-virkning-forhold som "forteller historien" om selskapets strategi, som vist i figur 3.
Figur 3 - Forhold mellom årsak og virkning mellom perspektivene til BSC
Fonte: Lopes 2002.
O BSC er et forretningsstyringsråd som korrelerer økonomisk og ikke-finansiell informasjon med et analyse- og resultatmålingskart, som letter utdypingen og kommunikasjonen av forretningsstrategier. De ikke-økonomiske aspektene kalles indikatorer for trend, eller annen informasjon, om interne prosesser, eksterne klienter eller utvikling av mennesker i veksten i organisasjonen.
3 - Balansert målkort som et strategisk styringssystem
Som selskaper som bruker BSC som hjørnesteinen i et nytt strategisk styringssystem, må du utdype eller scorecard og om nødvendig bruke eller scorecard.
O BSC introduserte fire nye prosesser som hjelper selskaper å koble sammen målene til longo prazo às ações de curto prazo. Identifisert som kritiske vektorer av Kaplan og Norton (2000), er de vist i figur 4.
Figur 4 - Kritiske ostorer for det balanserte målkortet
Fonte: Kaplan e Norton. (2000).
Prosessene og hovedfunksjonene deres kan syntetiseres som følger:
- oversettelse av visão - hjelper ledere med å utvikle eller nå enighet om strategien til selskapet, ved å uttrykke vilkårene som guider lokalt nivå, kommunikasjon og forbindelse - lar ledere kommunisere til toppen og bunnen av organisasjonen koble sammen målene til enhetene og to individer; forretningsplanlegging - gjør det mulig for selskapet å integrere forretningsplanen eller den økonomiske planen; tilbakemelding og læreplass - gir selskapet strategiske læringsevner, som består av å samle tilbakemeldinger, teste hypoteser der var basert på strategi og foreta nødvendige justeringer.
Som en BSC som ikke er sentrum for styringssystemet, er selskapet i stand til å overvåke resultatene på kort sikt ut fra sine perspektiver og godkjenne strategien i lys av nyere resultater. Assim eller BSC skaper forutsetninger for selskaper å endre strategien i en funksjon som læres i sanntid.
4 - O Balanced Scorecard ea sociedade do conhecimento
Eller en grunnleggende ressurs i en økonomi basert på ikke-samhørighet og kapasiteten som enhver organisasjon frykter å skape ny sammenhenger. Eller hovedtilgode for et samfunn basert på ingen conhecimento é o sett med mennesker som trabalham nela, seu intellektuell kapital eller o conhecimento ea experiência som besitter, så vel som dens evne til å dele sine sehecimentos.
Forvaltning av den enorme viktigheten av immaterielle eiendeler er måten å håndtere beregninger på. I denne forstand sier Tejedor (2003) at styringen av filosofien som støtter eller BSC. Når vi mislykkes i strategi og ledelse, går vi fra midler til mål eller formål, vi har ikke inngått to resultater eller to konsekvenser av sysselsetting eller arbeid for alle samarbeidspartnere i organisasjonen.
Ettersom mulighetene er enorme og av stor overskridelse for ledelsen av selskaper og organisasjoner av alle slag i fremtiden, er det en realitet for mange som eller BSC opprettholder filosofien som støtter samfunnet med informasjon, teknologier for informasjon og kommunikasjon. Novo strategiråd som var fryktet i dette miljøet, for å anse som viktig eller spille to immaterielle eiendeler som ikke prosess for avlsverdier.
Den primære filosofien for denne styringsmodellen var basert på hvordan den bare kan styres eller kan måles, og at bestemmelsen av verdien av selskaper eller organisasjoner i økende grad er fokusert på de immaterielle eiendelene du tangerer. Et annet prinsipp er at du, basert på tiltakene vi har fått, vil ha tilstrekkelig økonomisk informasjon, ikke bare økonomiske aspekter, men også fremtidig garanti eller fremtidig suksess.
For tiden, i et samfunn med informasjon, både intellektuell kapital og andre fedre av immateriell art, er det enda mer verdi som for eksempel eller immobilisert seg selv er tilstrekkelig grunn til å forsvare at det er nødvendig å tilby verktøy som lar noen verdsette dem.
O BSC er en forretningsstyringsmodell som vi for tiden hever prestisje med mindre forretningsfolk opptatt av å forvalte to immaterielle eiendeler; Det er et styringsverktøy med indikatorer basert på strategier.
5 - O Balanced Scorecard som et strategisk miljøkontrollsystem
I 1996 utstedte International Organization for Standardization eller den første standarden for miljøledelsessystemer, til ISO 14001. Denne standarden gir primære elementer i et effektivt miljøstyringssystem, som kan integreres med andre administrative systemer i en organisasjon. Den sanne verdien av ISO 14001 kan bare oppfattes hvis praktiske ferramentas brukes til å implementere en miljøstrategi. I enhver strategi for en globalisert virksomhet, eller grunnleggende fokus i miljøstrategien, er det nødvendig å være i samsvar med forretningsstillingen, dens produkter og interesserte parter.
For å implementere den effektive miljøstrategien, er det nødvendig med en definisjon av en proaktiv administrasjon med produksjon, produkter og interesserte parter.
I samsvar med ISO 14031 om miljøvurdering vil miljøindikatorer bli samlet inn fra organisasjoner som en måte å evaluere miljøprestasjoner gjennom drifts- og styringsindikatorer. For at indikatorene skal oversette de beste prestasjonene, hovedområdene i et miljøstyringssystem, er det nødvendig å bruke et strategisk kontrollsystem som BSC, som kan brukes til å utvikle og måle hvilke indikatorer som er bestemt og faste. Dette systemet kan brukes som et kommunikasjonssystem, informasjon og læring, og ikke bare som et kontrollsystem.
Indikatorene du setter skal vise en reell og gjennomsiktig verdi for selskaper og deres aktiviteter. For at vi skal kunne kontrolleres og overvåkes, må disse indikatorene måles, slik at vi virkelig viser en økning i effektiviteten til selskapet, i dets prosesser, i overlegen kvalitet på to produkter og i sin sammenligningsaktivitet med sine konkurrenter.
Indikatorene for at miljømodus eller ytelse skal utvikles for hver av to sektorer: dette garanterer at indikatorene vil gi gjennomsiktig støtte til alle operasjoner i en funksjonell enhet i selskapet. Eller prosess for å etablere hvilke som vil være de inkluderte indikatorene, i følge Banas (2002):
- definere kriteriene som vil bli godkjent for ikke å utføre, velg indikatorene som skal måle eller utføre miljømessig, samle og samle informasjon om eller utføre miljømessig, evaluere eller utvikle ytelsen og sette mål for det, utvikle indikatorer som bidrar til kontinuerlig melhoria.
I praksis inkluderer det følgende faser:
1 - Definer kriteriene for å nå og måle de kritiske elementene i hendelsen, som ikke vil bli evaluert eller målt.
2 - Bestem hvilke fatorer som skal måles.
3 - Organiser og samle informasjon fra organisasjoner som vil bli brukt av en pilotenhet.
4 - Test eller modellarbeid av pilotenheten i andre enheter i organisasjonen.
5 - Fastsette indikatorene som skal måle miljøytelsen til andre forretningsenheter.
Miljøindikatorene kan brukes som et internt instrument for å kontrollere og overvåke realisering av miljømål, de forventede resultatene, og et eksternt instrument som en måte å sammenligne selskapets miljørevisjoner som samtidig bruk i markedsføring som en ferramenta de støtte med kunder og interessegrupper.
5.1 - Fordelene med balansert målkort som et strategisk miljøkontrollsystem
Den viktigste fordelen med BSC er å skaffe indikatorer som er i samsvar med miljøaspektene, som er felles for alle enhetene i en organisasjon og for alle organisasjoner knyttet til et miljøsett, for eksempel et støtteapparat med kunder og interessegrupper. Indikatorene vil være i stand til å lage en base av miljøinformasjon, og gjøre selskapet til et referansesenter for ikke-referansemåling. Andre fordeler med BSC são:
- Øk bevisstheten om to miljøaspekter og viktigheten av to forskjellige smerter relatert til dem; muligheten for å øke lønnsomheten til to virksomheter med den høyeste miljøkvaliteten, sammenlignet med konkurrentene, med reduserte kostnader og ingen økning gir effektivitet i sine prosesser og produkter, økt konkurranseevne, forbedret image av organisasjonen, større engasjement for bærekraftig utvikling.
6 - O Balanced Scorecard som et verktøy for integrering av miljømessige og strategiske organisasjoner
Miljøstyrings- og vurderingssystemet - SGADA ble utviklet som et resultat av å integrere miljøinnstillinger i strategiske spørsmål i organisasjonene, noe som ga betingelser for ytelsesindikatorer av høy kvalitet for miljøspørsmål.
For dette miljøstyringssystemet, foreslå eller bruk eller BSC, som er et strategisk styringssystem, som tillater en miljøvisjon og kan struktureres i forskjellige perspektiver som et formål å tillate organisasjoners beundring av en effektiv miljøstyring.
Systemene for evaluering av ytelse er alltid tiveram uma natureza muito mais financira. Eller BSC skiller mellom to resultatevalueringssystemer i den grad det fungerer med mindre enn tre perspektiver, i tillegg til det økonomiske perspektivet, og søker å balansere økonomiske aspekter, klienten, to interne prosesser og læring og vekst.
For Rocha & Neves & Selig (2002) er det nødvendig å ha et komplementært perspektiv for selskaper som er opptatt av miljøspørsmålene. For at en miljøledelse skal kunne gjennomføres på en mer effektiv og responsiv måte for alle dine forretningsmessige og sosiale behov, er det nødvendig å tenke på aspekter knyttet til juridiske spørsmål, produksjon, image, menneskelige ressurser, finansiell forskning og utvikling.
For forfatterne, eller BSC, i miljøtilstand, egenskaper som kan formateres i seks perspektiver, og bestemme mål, mål, indikatorer og initiativer som arbeider med en årsak-virkning-relasjon.
Derfor, eller BSC er mer enn et tiltakssystem, må det også omsette til visjon en strategi for en enhet av virksomheter i mål og konkrete tiltak, som representerer eller balanserer mellom eksterne indikatorer rettet mot aksjonærer og klienter og interne tiltak to kritiske prosesser, av innovasjon, læring og vekst.
7 - O Balanced Scorecard som et integrert styringssystem basert på et synspunkt om bærekraft
Foi oppdro ikke Grupo Nueva, hvis hovedkvarter ligger i Costa Rica, et integrert styringssystem kalt bærekraftens målkort (SSC). Slike kvaliteter eller Balanced Scorecard, en ferramenta gjør det mulig for selskapet å gjøre det bra eller å utføre saken sin, med tanke på bærekraft. O SSC er delt inn i fem forskjellige dimensjoner: økonomisk; relatert til klienter; prosessene for teknologi; en saúde, en segurança eo meio ambiente; og til slutt, menneskelige ressurser og samfunnsansvar.
Det balanserte bærekraftskortet gjør at indikatorer kan settes og assosieres med ytelse (finans og finans) som skal knyttes til de tradisjonelle prosessene i forretningsplanlegging og for å gi et eller flere viktige sett med indikatorer for hvert perspektiv. Det er en gjære som gir energi til bærekraften, justerer og kontrollerer de uhindrede alvene for miljøledelse og innarbeidet samfunnsansvar.
Det diskuteres som en passende tenkelige struktur mulig for innarbeidet samfunnsansvar, med følgende mål:
- o utvikling av instrumentet og den balanserte målkortmetodikken for bærekraft, for å måle miljømessige og sosiale prestasjoner, definere bærekraftsstrategier, trekke fra strategiske mål, indikatorer og tiltak.
8 - O Balanced Scorecard na avaliação de ativos ambientais
Miljøverdier anskaffes bare av selskapet som som en endelig kontroll, bevaring og gjenvinning av miljøet. Dine utgifter kan settes innenfor rammen for innregning av en eiendel, vi må klassifiseres som thai. Du kan dra nytte av økningen i kapasitet og effektivitet i sikkerheten til andre eiendeler knyttet til selskapet, reduksjon eller forebygging av miljøforurensning som vil oppstå som følge av fremtidig drift eller ytterligere bevaring av miljøet.
São ativos du angir alle bens og direitos som er bestemt til å komme fra aktiviteten til miljøledelse, å være i form av sirkulerende kapital eller fast kapital. Som eiendeler setter du temaet: to aksjer, flåter, peças, acessórios, etc. brukte ingen prosess for eliminering eller reduksjon av to forurensningsnivåer; Investeringene i maskiner, utstyr, installasjoner, etc., anskaffet eller produsert med den hensikt å dempe miljøbelastningene; Utgiftene til forskning med sikte på utvikling av moderne teknologier på mellomlang og lang sikt, siden de utgjør fordeler eller handlinger som vil avgrense følgende øvelser.
På grunn av dets betydning for organisasjoner, er det nødvendig å vurdere eiendelene sine, noe som faktisk muliggjør de mest hensiktsmessige forutsetninger for ledelsen. I denne sammenheng oppstår eller BSC med sine fire perspektiver på Levs verdikjedeplantavle med sine tre faser konfigurert som et forslag, andre Wernke (2003). Som potensielle kunder, innlærte og interne prosesser av BSC kan omfatte eller tilsvarer henholdsvis markedsføring, oppdagelse og læring-faser og implementering av resultattavlen, forsvarer de vedtakelsen av den grunnleggende strukturen i Lev-modellen når bruk av indikatorer ble Miljøverdiene, som fremhever Financeira-perspektivet med en annen tilnærming fra det opprinnelige BSC, i samsvar med eller tabell 1.
Quadro 1 - Avaliação de Ativos Ambientais
| PERSPEKTIVER | INDIKATORER |
| FINANSIERE | UTGIFTER (tilknyttet) miljømidler
AMORTIZAÇÃO DE ATIVOS AMBIENTAIS
ØKONOMISK YTELSE
|
| DESCOBERTA E APRENDIZAGEM | INTERN RENOVAÇÃO
OPKJENT KUNNSKAP
FORHOLDSNETT
|
| IMPLEMENTAÇÃO E INTERN PROSESS | ÅNDSVERK
TEKNOLOGISK VIABILITET
KUNDER
FUNKSJONÆRER
|
| KOMMERSIALISERING | SALG OU TOP LINE
LUCRATIVITY
OPÇÕES DE CRESCIMENTO
|
Fonte: Wernke (2003)
Denne proposisjonen er mer en ledelsesmessig ferramenta til disposisjon for to administratorer for evaluering av to miljøinnstillinger. Wernke (2003) forsvarer felles bruken av to tidligere etablerte modeller, Balanced Scorecard and Scoreboard, ikke en følelse av komplement - eliminering av manglene som er identifisert i begge og deres vurdering av to miljøressurser.
9 - O Balanced Scorecard som et instrument for en strategisk regnskap
I løpet av de siste tiårene har to systemer for regnskapsinformasjon, ikke et nytt produksjonsmiljø, blitt avhørt for tilstrekkelighet. Ettersom nye informasjonsbehov tilveiebringes av systemer, har du dynamisk og fleksibelt, i konstant utvikling for å beholde nye av adequação das mudanças. I denne sammenhengen ser det ut til strategisk regnskap som en ny regnskapsgren, som er ansvarlig for å gi støtteinformasjon for strategisk ledelse, som antar fremgangen i styringsregnskapssystemer som tradisjonelt har blitt brukt av selskaper.
En strategisk regnskap er nødvendig for å utvikle ledelsesregnskapet, som et resultat av prosessen med tilpasning til det nye forretningsmiljøet, med globaliseringen av to markeder, eller økt konkurranse, med en økende betydning av klientens figur, eller en ny tilnærming fra selskapets perspektiv. av verdi, eller teknologisk utvikling, uavhengig av kvalitet, krever informasjonsnivåer som er passende for de nye beslutningene som skal tas.
Med strategisk regnskap, som en globaliserende tilnærming, omfattende til lang sikt, er målet å tilfredsstille dette kravet om mer og mindre informasjon for bedriftsledere. Det inkluderer innhenting og analyse av finansiell styringsinformasjon for segmentet og gjennomgang av strategien, om eller om egen virksomhet, på produktmarkedene til selskapet og for nåværende og potensielle konkurrenter.
En strategisk styring av kostnadene er av grunnleggende betydning, som fremhevet av Shank (1989) og Shank & Govindarajan (1993), apud Souto & Rodrigues (2003). Jeg har en tendens til å ha et mer tradisjonelt syn, eller å skissere ledelsen av selskapet som en syklus ou kontinuerlig prosess av fire faser: formulering av strategier, kommunikasjon gjennom organisasjonen, implementering av implementering av strategi og utvikling og implementering av kontroller for å oppnå eller lykkes med å oppnå to strategiske mål.
En strategisk regnskap gir de nødvendige ferramentene for å avgrense den strategiske forretningsmodellen, ikke at de forskjellige relevante er eksplisitt angitt hva du vil bestemme. Få derfor informasjon om alle de to komponentene i den strategiske modellen som ikke er tilstrekkelige; Det er også viktig å koordinere denne informasjonen med en global visjon, som bestemmer verdiene for interaksjonene og relateres mellom disse komponentene. I denne integrerende retningen vil en strategisk regnskap knapt være effektiv.
Denne forstanden, eller BSC presenterer organisert og strukturert strategisk regnskapsinformasjon, slik at disse planene kan utvikles i praksis. Ettersom selskaper bør velge to passende verdier i deres tilfelle, vil ledere derfor, uavhengig av hvilke som er valgt, være på betingelse av å bekrefte og oppdage anomaliene så raskt som mulig, vurdere deres innvirkning og estimere riktigheten. Det vil være generiske indikatorer, du vil bruke for alle organisasjoner, og spesifikke indikatorer, og følgelig den spesifikke strategien du har tenkt å utvikle. Uansett vil målene være koblet og innbyrdes relatert til hverandre, på en slik måte at det er etablerte årsak-og-virkning koblinger som tjener til å kommunisere eller bety strategien for hele organisasjonen.
O BSC er et nyttig verktøy i strategisk ledelse, for å gjøre det mulig å tolke to strategiske mål, og gir en målemodell (financira og não financira) som forfølger eller balanserer fire forskjellige perspektiver: finansierer, klienter, interne prosesser og opplæring og vekst, gjennom En definisjon av strategiske indikatorer for organisasjonen. Assim er oversatt til en organisasjonsstrategi i en integrert representasjon av fire perspektiver, på en måte som reflekterer tilstrekkelig den tidligere definerte og medvirkende strategien for integrering av styringssystemet.
Å være assim, eller BSC, innebærer en undersøkelse av dybden i selskapet. Denne analysen er av stor betydning, siden den innebærer en bevisst refleksjon hvor det er mulig å identifisere de elementene som ikke er ment å bli innlemmet i organisasjonen, ved mange anledninger på grunn av kortsiktig press.
10 - Conclusão
Det generelle målet med BSC er å kommunisere forretningsstrategien til alle selskaper; analysere de strategiske målene og korrelere med de tunge belønningene; identifisere, analysere resultatene oppnådd i forhold til de etablerte målene og gi eller gi tilbakemelding. BSC er ikke en statisk liste over tiltak, men også en struktur for implementering og for eller implementering av komplekse bevegelige programmer, og kort sagt for styring av organisasjoner med fokus på strategi. Det er implementert i strategiske forretningsenheter i selskaper, delte tjenestefunksjoner og foi har spredd seg blant enkeltpersoner og team av hundrevis av organisasjoner, både offentlige og private, i forskjellige land.
Foi escolhido skreller Harvard Business Review (HBR) som en av de viktigste ledelsespraksisene i løpet av de siste 75 årene, fordi den avslører seg selv som en gjære som er i stand til å oppfylle de nye kravene til ledelse innen to økonomiske sentre i konstante mutasjoner. Nessa nova ledelsesform skiller seg ut, som et instrument av stor betydning, for konstruksjonen av en struktur av strategiske indikatorer som gir mulighet for avvik og sammenheng som er kompatibel med den nye epoken som fremfor alt gjør det mulig å betrakte to immaterielle verdier som økende betydning. år tradisjonelle fysiske verdier.
Derfor forventes det at regnskapsmiljøet eller selskapsmiljøet vil tilpasse seg endringene, og hjelpe lederne i planleggings-, utførelses- og kontrollprosessene, siden BSC er et essensielt verktøy for regnskap for ledelsen av selskapet.
Bibliografi
I henhold til ISO 14000 har den seks verdenshårkonsepter. Banas Qualidade, v. 11, n. 122, side 67-69, 07/2002.
FELT, LMS SELIG. PM SGADA - Miljøstyrings- og vurderingssystem: Bruke en SGA-modell som er brukt eller balansert scorekort. Eletrônica de Administração Magazine. Porto Alegre, n. 6, v. 8. desember 2002.
KAPLAN, RS e NORTON, DP A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, RS og JOHNSON, HT. En relevant Mitt da Contabilidade de Custos. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
KAPLAN, RS e NORTON, DP Bruke eller balansert målkort som et strategisk styringssystem. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KRAEMER, MEP O balansert målkort og dens innvirkning på ledelsesregnskap. Vis & Magasinregnskap. Minas Gerais, n. 3, s.53-70, dez.2002.
LOPES, FG Balanced Scorecard and ISO 9001: 2000.
PICORELLI, R. Balanced Scorecard: assegurando o compromisso com o performance. www.tablerodecomando.com. Tilgang 06/30/2003.
ROCHA, JS NEVES, RB SELIG, PM Balanced Scorecard na gestão ambiental. I SEMINAR OF SOCIAL AND MILJØANSVAR, 2., 2002, Aquiraz. Anais do II Seminário da Responsabilidade Social e Ambiental. Aquiraz: CE, 2002.
SOUTO, BFF RODRIGUEZ, SG HOYOS, IU Det balanserte målkortet for små og mellomstore bedrifter: et verktøy for din strategiske regnskap. Dobbeltkamp. Espanha, n. 145, s.40-53, juni 2003.
TEJEDOR, JM Informasjonssamfunnet og det balanserte målkortet - Quadro de Mando Integral. www.gestiondelconocimiento.com. Tilgang 13. juni. 2003.
WERNKE. R. Proposa for avaliação de ativos ambientais. Magasinet for Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, n. 112, s.20-29, mai 2003.
