Kostnadsmodellen som tradisjonelt ble brukt til selskaper i nyere tid har mistet gyldigheten, siden produktiv effektivitet ikke bare refererer til maksimalisering av produksjonen og minimering av kostnadene.
Verden, samfunnet, organisasjoner, individer og miljøet har en tendens til å endre seg raskt, det er grunnen til at alle tingene som omgir disse systemene må tilpasse seg rytmen for substitusjon av normene som styrer den nye sosiale ordenen og for den saks skyld som tilsvarer denne artikkelen, den produktive og forretningsmessige.
Kostnadsberegningsmodellen for selskaper er av største betydning, siden det er disse som avgjør virksomhetens levedyktighet, de som for det meste bestemmer graden av produktivitet og effektivitet i ressursbruken, så en kostnadsmodell det kan ikke bare baseres på tildeling av kostnader på en viss faktor, som for forretningsordren kan være ubetydelig eller ikke veldig representativ for hva den faktisk symboliserer.
Nedenfor er en klar forklaring av begrunnelsen og komponentene i det aktivitetsbaserte kostnadssystemet.
Teoretisk kontekst
A = AKTIVITET B = BASERT C = KOSTNAD
Aktiviteter er hele settet med grunnleggende oppgaver og oppgaver hvis ytelse bestemmer de endelige produktene av produksjonen.
KOSTNADENES ABC
Bedrifter kan ikke lenger utføre oppgaver som ikke genererer verdi, alle de oppgavene som hindrer eller ikke hjelper effektiv ytelse av produktive faktorer må elimineres, fordi denne verdien er det som gir markedet en privilegert eller undervurdert posisjon, målt dette etter kvaliteten på produktene, effektiviteten til tjenestene, de lave prisene, gjenværende kreditt, etc.
Kostnadsmodellen bør brukes på dannelsen av selskapets verdikjede og fordele kostnadene på minst mulig vilkårlige måter.
Det aktivitetsbaserte kostnadssystemet har som mål å etablere et sett med handlinger som tar sikte på å skape forretningsverdi, gjennom forbruk av alternative ressurser, som i denne forbindelse finner deres årsakssammenheng. "Aktivitetskostnadsregnskap foreslår ikke bare en kostnadsberegningsmodell for forretningsaktiviteter, idet beregningen av produkter er et vesentlig biprodukt, men ikke en hovedtype, av denne tilnærmingen, men den utgjør et grunnleggende instrument for strategisk analyse og refleksjon både av virksomhetsorganisasjonen så vel som lansering og utnyttelse av nye produkter, så handlingsfeltet strekker seg fra unnfangelse og design av hvert produkt til dets endelige utnyttelse.
Faser for å implementere ABC
ABC-kostnadsmodellen er en modell som er basert på gruppering i kostnadssentre som utgjør en verdisekvens av produktene og tjenestene til selskapets produktive aktivitet. Den fokuserer sin innsats på begrunnelsen for å styre de aktiviteter som forårsaker kostnader på en tilstrekkelig måte, og som er knyttet til forbruket til produktene. Det viktigste er å kjenne til generering av kostnader for å oppnå størst mulig utbytte av dem, og minimere alle faktorene som ikke tilfører verdi.
Aktivitetene er relatert i grupper som utgjør summen av produktive prosesser, som blir ordnet sekvensielt og samtidig, for å få de forskjellige kostnadsoppgavene som akkumuleres i produksjonen og verdien som de tilfører hver prosess. Prosessene er definert som "Hele den rasjonelle organisasjonen av anlegg, maskiner, arbeidskraft, råvarer, energi og prosedyrer for å oppnå det endelige resultatet." I studiene utført på ABC blir aktiviteter og prosesser separert eller beskrevet, de vanligste er listet nedenfor:
aktiviteter
- Godkjenn produkter Forhandle priser Klassifiser leverandører Motta materiale Planlegg produksjon Utstedelsesbestillinger Fakturering Samle Design nye produkter, etc.
prosesser
- InnkjøpSalgFinansierAnsattePlanleggingForskning og utvikling, etc.
Aktivitetene og prosessene som skal være operative ut fra effektivitetssynspunktet, må være homogene for å måle dem i produktets driftsfunksjoner.
Identifisering av aktiviteter
I identifiseringsprosessen innenfor ABC-modellen må aktiviteter først være hensiktsmessig lokalisert i de produktive prosessene som tilfører verdi, slik at når operasjoner starter, har organisasjonen evnen til å svare effektivt og effektivt på kravene som markedet stiller til det. Etter at aktivitetene i selskapet er spesifisert og gruppert i passende prosesser, er det nødvendig å etablere arbeidsenhetene, kostnadssendere og transformasjonsforholdet for faktorene for derved å måle produktiviteten til inngangene og for å overføre rasjonelt kostnadene for innganger over kostnadene for utgangene.
En studie av rekkefølgen av aktiviteter og prosesser, sammen med tilhørende kostnader, kan tilby organisasjonens ledere en oversikt over de kritiske punktene i verdikjeden, samt den relative informasjonen for å gjennomføre kontinuerlig forbedring som kan brukes i den verdiskapende prosessen. Ved å kjenne til årsaksfaktorene som driver aktivitetene, er det enkelt å anvende effektivitetsinduserende midler (Perfomance drivere), som er de faktorene som avgjørende påvirker forbedringen av en viss effektivitetsegenskap for aktiviteten hvis forbedring vil bidra til å fullføre harmonien i den produktive kombinasjonen.. Disse induktorene har en tendens til å fokusere på å forbedre kvaliteten eller egenskapene til prosessene og produktene, på å redusere tidsfrister,å forbedre den kritiske banen til kjerneaktiviteter og redusere kostnader.
Til slutt er det nødvendig å etablere et system med kontrollindikatorer som kontinuerlig viser hvordan aktivitetene og prosessene fungerer og effektiviteten som fremkaller effektiviteten. Denne kontrollen består i å sammenligne den virkelige tilstanden til handlingen mot det foreslåtte målet, etablere de riktige korrekturene for å ta dem til den foreslåtte verdikjeden.
ABC KOSTNADSYSTEMET ER BASERT PÅ TO STADER, DE FØRSTE KOSTNADENE HELE KOSTNADER TIL AKTIVITETSBASERTE KOSTNADSBOLIER, OG DE ANDRE BRUKER EN SERIE AV KOSTDRIVERE BASERT Ratioer for å tilordne KOSTNADER FOR POOLER TIL PRODUKTLINJER
ABC instrumentering
Etter å ha identifisert og etablert aktiviteter, prosesser og faktorer som måler transformasjonen av faktorene, er det nødvendig å anvende en driftskostnadsfase på modellen, siden det er kjent at alle aktiviteter og prosesser bruker en kostnad, så vel som produkter og tjenester. konsumere en aktivitet. I denne modellen påvirker kostnadene direkte råvarer og arbeidskraft sammenlignet med sluttprodukter, og fordeler resten mellom aktivitetene, fordi det på den ene siden blir brukt ressurser og på den andre siden de brukes til å oppnå resultater.
Ettersom aktivitetene har et direkte forhold til produktene, og kostnadssystemet som er basert på aktivitetene, er det mulig å transformere de indirekte kostnadene med hensyn til produktene til direkte kostnader i forhold til aktivitetene, noe som fører til en mer effektiv form for transformasjon. av kostnadene for faktorer i kostnadene for produkter og tjenester.
Etter å ha utført de foregående trinnene, må kostnadene for aktivitetene grupperes etter deres årsakssammenheng for å skaffe produktene og tjenestene i:
- Aktiviteter på det interne nivået av produktet (Enhetsnivå) Aktiviteter relatert til produksjonsordrer (Batch-nivå) Aktiviteter relatert til produktvedlikehold (Produktnivå) Aktiviteter relatert til produksjonsvedlikehold (Produktopprettholdelse) Aktiviteter relatert til forskning og utvikling (Fasilitetsnivå) Aktiviteter rettet mot kontinuerlig prosess med kundestøtte (Kundenivå)
Tildeling av kostnader
I et ABC-kostnadssystem tildeles kostnadene først aktivitetene og deretter produktene, noe som fører til større presisjon i tildelingen.
Faser for tildeling
Første trinn: I dette stadiet blir kostnadene klassifisert i et sett med generelle kostnader eller et basseng som variasjonene kan forklares med en enkelt kostnadsdriver.
Andre trinn: I dette stadiet blir kostnadene per enhet for hvert basseng tilordnet produktene. Det gjøres ved å bruke bassengforholdet beregnet i første trinn og måle mengden ressurser som forbrukes av hvert produkt. Beregningen av kostnadene tildelt fra hvert kostnadspulje til hvert produkt er:
Kostnadskostnader brukt = Pool ratio * Kostnadsdriverenheter brukt
Det totale overhead som er tildelt på denne måten er delt på antall produserte enheter. Resultatet er enhetskostnaden for generelle produksjonskostnader. Ved å legge til denne kostnaden til enhetskostnaden for materialer og direkte arbeid, oppnås enhetskostnadene for produksjon.
Tildelingsfaktorer
Tildelingsfaktorene er relatert til stadiene sammenlignet med deres design og drift direkte. Disse faktorene er valg av kostnadsbassenger, valg av distribusjonsmidler for de generelle kostnadene til kostnadsbassengene og valg av kostnadsdrivere for hvert kostnadsbasseng. Disse faktorene representerer den grunnleggende mekanismen til et ABC-system.
Formål med ABC-modellen
Forskere av dette systemet har forskjellige teorier om formålet med modellen, blant de mest anvendelige de kan hentes ut:
- Produser nyttig informasjon for å fastsette kostnadene per produkt. Få informasjon om kostnadene etter produksjonslinjer. Analyse av lønnsomheten i etterkant. Bruk informasjonen som er innhentet for å etablere beslutningsregler for ledelsen. Produser informasjon som hjelper i produksjonsprosessstyring.
Etablering av et ABC-kostnadssystem i selskapet
fordeler
- Tilrettelegger for rimelig kostpris per produksjonslinje, spesielt der ikke store volumkostnader er betydelige. Analyser andre kostnadsobjekter foruten produkter. Angir entydig langvarige produktkostnader. Produserer økonomiske og ikke-økonomiske tiltak. De brukes til kostnadsstyring og evaluering av driftsresultater.Det hjelper til med å identifisere og oppføre seg kostnader og har dermed potensial til å forbedre kostnadsestimeringen.
begrensninger
- Det er lite som tyder på at implementeringen forbedrer lønnsomheten i bedriften. Det er ingen kjente konsekvenser for menneskelig og organisatorisk atferd. Informasjonen som er innhentet er historisk. Valget av kostnadsdrivere og kostnader som er felles for ulike aktiviteter, løses ikke tilfredsstillende. Det er et generisk formålssystem hvis ytelser er tilstrekkelige uten kvalitative vurderinger. Innenfor kontroll og måling er implikasjonene fortsatt usikre.
Som en endelig konklusjon må det tas med i betraktningen at det aktivitetsbaserte kostnadssystemet er etablert som en forretningsstyringsfilosofi, der alle personene som utgjør selskapet må delta, fra fabrikkarbeidere til Høyere ledere, siden å ha dekket alle produktive sektorer, fører selskapet til å oppnå konkurransedyktige og komparative fordeler sammenlignet med enhetene som utfører samme aktivitet.
1. introduksjon
Målet med denne artikkelen er å tilby en analyse som syntetiserer og systematiserer det teoretiske rammeverket for aktivitetsbasert kostberegning, gjennom å studere hovedkonsepter og antecedenter og identifisere fordeler og begrensninger, slik at det muliggjør bestemmelse av mulighetene for denne metoden. for sin introduksjon i hotellaktiviteten.
Det som er reist stammer fra det faktum at kostnadsfastsettelse i økende grad blir et konkurransefortrinn innen virksomhetsstyring, som er ansvarlig for å finne optimale effektivitetsnivåer for riktig innføring i den internasjonale økonomien. Dette aspektet for et land som Cuba er av særlig betydning hvis det haster med å generere nødvendige ressurser for dets samfunnsøkonomiske utvikling.
Spørsmålet som er gjenstand for denne artikkelen slik den kommer til uttrykk, er følgende: Hva er fordelene ved bruk av aktivitetsbasert kostnadskostnad kan gi brukerne av et regnskapsinformasjonssystem i et hotellfirma? I forbindelse med denne bekymringen er den sentrale ideen for denne delen av forskningen at aktivitetsbasert kostpris er et komplekst og selvmotsigende fenomen, på grunn av de mange begrensningene den tilbyr, men det har flere elementer som kan være nyttige for å øke regnskapssystemet av hotellbedrifter som ønsker å optimalisere kostnadsstyringen.
Organisasjonen som følger denne artikkelen går fra det logiske til det historiske, først lokaliserer den til å begynne med de konseptuelle aspektene ved forskningen, og fremhever sin plass med hensyn til strategisk kostnadsstyring, og deretter introduserer seg selv i bakgrunnen til det undersøkte objektet. Dette gjør det mulig å bestemme fordeler og ulemper som kolofon.
For avklaring er det viktig å angi forutsetningene fra forfatteren til denne forskningen her, den første er at dette arbeidet starter med å erkjenne at kostnadsmetoden ikke bare identifiseres med aktivitetsbasert kostnadsberegning, men at den er en del av et sett med eksisterende kostnadsmetoder. En klassifisering av disse i henhold til den delen av kostnadene som tilskrives produktene, ifølge Amat Oriol og Soldevila Pilar er som følger:
-Kampkostnadssystemer: inkludert direkte kostnadssystem, utviklede direkte kostnader, variable kostnader, utviklede variable kostnader. På den annen side er det komplette kostnadssystemer, hvor det mest kjente er følgende: Seksjonskostnadssystemer og aktivitetsbaserte kostnadssystemer.
På grunn av viktigheten som er gitt i regnskapslitteraturen for den aktivitetsbaserte kostnadsmetoden, fokuserer denne forskningen imidlertid på dette emnet. Den andre antakelsen er at den mer generelle forestillingen om produksjonskostnadene ikke blir forlatt som det monetære uttrykket av de materielle, menneskelige og økonomiske ressursene som brukes til å skaffe et produkt eller en tjeneste, og at de må gjenvinnes ved salg av den ferdige produksjonen. og / eller for inntektene oppnådd ved levering av tjenester.
2. Grunnleggende konseptuelle aspekter
For at leseren ikke er kjent med emnet, er det praktisk å tydeliggjøre at begrepet aktivitetsbasert kostpris kommer fra det engelske motstykket Activity Based Costing, som er identifisert i litteraturen om emnet som en forenkling som ABC.
I utgangspunktet er ABC assosiert med produkter eller tjenester som oppnås som en konsekvens av påfølgende aktiviteter som krever ressursforbruk eller menneskelige, tekniske og økonomiske faktorer. Fra dette følger at kostnadene som et selskap bærer er et resultat av å utføre visse aktiviteter, som igjen er en konsekvens av å skaffe produkter eller tjenester som selskapet selger.
Målet med ABC-søknaden er ikke å skaffe mer nøyaktig informasjon eller en mer korrekt bevilgning av kostnadene.
Den grunnleggende forskjellen mellom ABC og den tradisjonelle metoden er at førstnevnte vurderer kostnader fra aktivitetssynspunkt, mens den tradisjonelle metoden vurderer kostnader fra synspunkt på funksjoner. Denne forskjellen skyldes den type informasjon som kreves av høyere nivåer. ABC stammer nettopp fra et krav som stilles av aktivitetsbasert ledelse (Activity Based Management - ABM).
Innenfor denne ledelsesmetoden er det som er viktig å kontrollere og analysere aktivitetene for å bestemme riktig disposisjon av tilgjengelige ressurser. Når kostnaden er blitt bestemt, kan du bestemme om det er praktisk å endre aktiviteten, ansette den fra tredjepart eller eliminere den.
Vi må endre de aktivitetene vi har visse forventninger til forbedringer for. Vi må henvise en aktivitet til en tredjepart som, avhengig av dens driftsstruktur (lavere faste kostnader med høyere spesialisering i oppgaven eller tjenesten) gir oss en mye lavere aktivitetskostnad enn vår eller et tilfredshetsnivå mye høyere enn vår. Det siste trinnet å vurdere, jeg synes det burde være eliminering av aktiviteten. For en slik vurdering bør nevnte aktivitet ikke tilføre noen verdi til produktet eller tjenesten som vi vurderer.
ABC-filosofien er basert på prinsippet om at aktiviteten er årsaken som bestemmer kostnadsforekomsten og at produktene eller tjenestene konsumerer aktiviteter. En aktivitet kan defineres som settet med oppgaver som genererer kostnader og som er orientert for å skaffe et output for å øke merverdien av organisasjonen.
Aktiviteter er handlinger eller sett med handlinger som er nødvendige for å oppnå målene og målene for en funksjon. Vi forstår med aktivitet, «oppgavesettet som er etablert på en slik måte at kostnadene med hensyn til dem kan bestemmes på en mest mulig direkte måte og samtidig som gjør det mulig for oss å finne en kostnadsgenerator som gjør det mulig å overføre til produktet forbruket som den aktiviteten gjør det, så langt det er mulig ».
Aktiviteter klassifiseres vanligvis etter forskjellige kriterier:
- I henhold til funksjonene til selskapet de er inkludert i (forskning og utvikling, logistikk, produksjon, markedsføring, administrasjon og ledelse).
- I henhold til deres forhold til produktene eller tjenestene som selskapet produserer eller markedsfører: i denne forstand er det hovedaktivitetene (direkte relatert til produktene eller tjenestene) og hjelpeaktivitetene (støtter hovedaktivitetene).
For å identifisere aktivitetene er en tidligere diagnose nødvendig, så vel som en dyp kunnskap om selskapet, dets egenskaper og anvendte prosesser. Å velge mange aktiviteter kan komplisere og gjøre kostnadsberegningsprosessen dyrere. Tvert imot, hvis få aktiviteter velges, reduseres mulighetene for analyse. Derfor må det optimale antallet aktiviteter velges for å muliggjøre riktig funksjon av systemet.
Det er viktig å skille aktiviteter fra oppgaver. I prinsippet består en aktivitet av et sett med oppgaver, og for å gjøre kostnadssystemet operativt, er det viktig å velge aktiviteter som samler et sett med oppgaver. En betydelig forskjell mellom aktivitet og oppgave er at den første er orientert for å generere en utgang, mens den andre er et nødvendig trinn for å fullføre aktiviteten.
Som referanse til forholdet til produktet, skiller de i følge Cooper (1990) fire kategorier: på enhetsnivå, på batchnivå, på produktnivå og på fabrikknivå.
På en enhetsnivå er de aktivitetene som kostnadene øker eller synker avhengig av volumet i antall enheter innrammet, så kostnadene er vanligvis varierende.
På batchnivå er aktiviteter preget av at kostnadene deres er relatert til antall produserte produksjonspartier. Følgelig vil kostnadene som tilsvarer hver enhet av produktmengde variere avhengig av om en komplett batch er laget eller ikke. Også i dette tilfellet er kostnadene som danner dem vanligvis varierende.
På produktnivå (produktopprettholdelsesnivå) eller på linjenivå er aktivitetene som støtter produktene. Kostnadene anses å være grunnleggende faste og direkte med hensyn til et spesifikt produkt.
På fabrikknivå (anleggsnivå) eller på bedriftsnivå er aktivitetene for å støtte organisasjonen, det vil si de som samler inn generelle kostnader for anlegget, og dermed kan de ikke knyttes til et spesifikt produkt eller organisasjon fordi de er vanlige alle sammen.
Fra den foreslåtte analysen blir det tydelig at kostnadene for de tre første aktivitetskategoriene kan fordeles mellom produktene ved å bruke distribusjonsbaser som i stor grad opprettholder årsak-virkningsforholdet mellom aktivitetene og produktene. Når det gjelder aktiviteter på fabrikknivå, er det veldig vanskelig å tilordne det til produkter, så blant flere varianter anbefales det som det beste, å betrakte det som en gruppering av kostnader og fordele kostnadene mellom resten av aktivitetene det er knyttet til.
Akkurat som seksjonene eller kostnadssentrene er relatert til organisasjonskartet for selskapet og har en person som er ansvarlig for dens mål og kostnader, er kostnadsbassengene mindre enheter og er relatert direkte med aktivitetene. Kostnadspuljer brukes til å lokalisere indirekte kostnader i forhold til produkter eller andre kostnadsmål. På en måte kan det sies at kostnadssentre er grupper av kostnader. Derimot utgjør ikke alle kostnadsgrupper kostnadssentre. Derfor er antallet kostnadssentre i et selskap mindre enn antall kostnadsgrupper som brukes i ABC-modellen.
Et annet viktig bidrag fra ABC er at det refererer til måling av aktiviteter. Disse aktivitetene måles gjennom de såkalte kostnadsdriverne, som til syvende og sist er årsaken til kostnader eller faktorene til kostnadsvariabilitet. Kostnadsdriverne er ikke så relatert til volum, men noen ganger kan det være mer interessant å analysere oppførselen til aktiviteten og kostnadene som faller på den, basert på indikatorer som ikke er relatert til volum, for eksempel i funksjon av antall ganger en aktivitet må utføres.
Kostnadsdriverne er klassifisert i to typer: kostnadsdrivere på første nivå, de som brukes til å distribuere kostnadselementene til settet med aktiviteter, og kostnadsdrivere på andre nivå som er grunnlaget for distribusjon gjennom som kostnadene for aktivitetene fordeles på produktene.
ABC-systemet gjør det mulig å bestemme kostnadene for tjenesten eller produktet gjennom en prosess som består av følgende trinn som hovedregel:
- Direkte kostnader tildeles direkte til produkter eller tjenester. Del selskapet inn i seksjoner eller ansvarsområder. Bestem kriteriene som skal brukes til å laste indirekte kostnader i seksjoner eller ansvarsområder. Fordel indirekte kostnader etter seksjoner eller ansvarsområder. i henhold til de valgte kriteriene. Definer for hvert ansvarsområde aktivitetene som skal brukes i systemet, i tillegg til å bestemme hvilke som er hovedaktivitetene og hvilke som er hjelpeaktivitetene. Finn kostnadene for seksjonene i kostnadsgrupper som tilsvarer aktivitetene. kostnader for hjelpeaktivitetene til hovedaktivitetene Velg kostnadsinduktorer for hovedaktivitetene Beregn kostnad per induktorTildel kostnadene ved hovedaktivitetene til produktene eller andre kostnadsmål gjennom andre nivå induktorer.
Oppsummert kan vi si at ABC-modellen har som sitt grunnleggende mål fordelingen av indirekte kostnader til produkter og tjenester. For hvilke tre viktige trinn er utviklet: det første vil bestå av fordeling av indirekte kostnader mellom kostnadsgruppene, det andre består av å fordele kostnadsgruppene til de forskjellige aktivitetene, og det tredje består av fordelingen av kostnadene for aktivitetene. til produktene.
Aspektene som tas opp lar oss forestille ABC, som et system som er litt vinkelrett på tradisjonelle systemer, som oppstår som en konsekvens av dens iboende filosofi og som fremhever behovet for å styre aktiviteter, i stedet for å styre kostnader, som er veiledning vedtatt av tradisjonelle regnskapssystemer.
Denne uttalelsen er ikke ment å ugyldiggjøre konvensjonelle kostnadssystemer, men snarere å understreke at aktivitetsbaserte systemer noen ganger øker påliteligheten av kostnadsinformasjon. Det handler om å få nye måter, i utformingen og bruken av forretningsinformasjon, i henhold til de eksterne og interne kjennetegnene til selskapet.
Fra dette perspektivet er det snakk om å tenke et kostnadssystem som gjør at hvert kostnadskonsept kan knyttes til en enkelt aktivitet, siden det som bestemmer forbruket av faktorer er oppgavene som må utføres og måten de utføres på. Dette unngår kobling av kostnader med elementene som utgjør det endelige målet for operasjonen. Denne orienteringen rundt aktiviteter gjør det mulig å vite de sanne årsakene som motiverer forekomsten av kostnader, å ta i bruk handlingsforløpene som fører selskapet til å oppnå en konkurransedyktig kostnadsstruktur, og også å kunne identifisere og eliminere kostnadene knyttet til sterile eller unødvendige aktiviteter.
Filosofien om aktivitetsbasert kostpris er basert på prinsippet om at aktivitet er årsaken som bestemmer forekomsten av kostnader, og at produkter konsumerer aktiviteter, og av denne grunn fremhever ABC behovet for å styre aktiviteter, i stedet for å administrere kostnader. I hovedsak er hver komponent av indirekte kostnader forårsaket av en viss aktivitet, og det er grunnen til at ABC-prinsippet er at hvert produkt skal belastes av den delen av komponenten det deltar i, basert på andelen det forårsaker i den aktiviteten.
Fra dette prinsippet legger analysene som er utført på ABC vekt på aktivitetene, og fremhever følgende trekk ved denne filosofien:
- Administrer prestasjoner, hva som gjøres mer, enn hva som brukes. Det betyr behovet for å kontrollere aktiviteter i stedet for ressurser, og prøve å tilfredsstille kundenes behov så mye som mulig. Det vil være de som virkelig bestemmer hvilke aktiviteter vi har å utføre. Analyser aktiviteter som integrerte deler av en forretningsprosess og ikke isolert. Fjern aktiviteter som ikke gir verdi til organisasjonen, i stedet for å forbedre det som virkelig er undertrykkelig. Aktiviteter må innrammes i en global handlingsplan. Støtte, forplikte og søke konsensus fra de som er direkte involvert i utførelsen av aktivitetene, siden det er de som virkelig finner muligheter for forbedring og differensiering i aktivitetene de vanligvis utfører.Opprettholde et mål om permanent forbedring i utviklingen av aktiviteter, og antakelsen om at det alltid er en måte å forbedre ytelsen til aktiviteter.
3. ABC og dets sammenheng med den strategiske kostnadsstyringen.
Foreløpig er de vesentligste egenskapene som definerer aktivitetsbasert kostnadskostnad lokalisert, men det er fortsatt et sammenheng med nivået av sammenheng med tilnærmingen til Strategic Cost Management (GEC), som har kommet til å innta et sted. gjentakende i analysene som ble utført på 1990-tallet, basert på at kostnadssystemene som ble brukt av store selskaper, pleier å bli erklært foreldet. Blant hovedformidlere er J. Shank og V. Govindarajan med sitt arbeid Strategic Cost Management (1993), der forfatterne demonstrerer at GEC er den første analytiske ordningen når det gjelder å relatere passende informasjon til selskapets strategi.
For å svare på antagelsen som forklarer sammenhengen mellom (ABC) og GEC, er det nødvendig å lokalisere konseptet med GEC, det består i bruken som ledelsen gjør om kostnadsinformasjon i ett eller flere av de fire stadiene i strategisk styring, som er spesifisert i virksomhetsstyring, tenkt som en kontinuerlig syklisk prosess av: 1) Formulering av strategier, 2) Kommunikasjon av disse strategiene til organisasjonen, 3) Utvikling og bruk av taktikker for å implementere strategiene, 4) Utvikling og etablering av kontroller for å overvåke suksess i implementeringsstadiene og følgelig måling av graden av suksess for å oppnå de strategiske målene.
Utseendet til GEC er resultatet av kombinasjonen av tre grunnleggende temaer, hver enkelt hentet fra de strategiske ledelsespublikasjonene: verdikjedeanalyse, strategisk posisjonsanalyse og kostnadskausal analyse.
I analysen av verdikjeden og dens forhold til ABC, uttaler en artikkel av Rubio Misas M. følgende: Det blir ofte uttalt (Johnson, 1988) at filosofien om aktivitetsstyring har sin forutgående i Porters arbeid (1985) på verdikjeden; For Porter definerer verdikjeden i ethvert område av selskapet det sammenhengende settet med verdiskapende aktiviteter, som strekker seg gjennom alle prosesser, alt fra innkjøp av råvarer til komponentleverandører, til det ferdige produktet. den blir endelig levert i hendene på forbrukeren. Her er spørsmålet: Hva antar dette konseptet?
Det innebærer flere ting, først en ekstern tilnærming til selskapet, med tanke på hvert enkelt selskap i sammenheng med hele kjeden av verdiskapende aktiviteter som selskapet bare er en del av, fra de grunnleggende komponentene i råvarer til den endelige forbrukeren. Det foreslår en analyse av selskapets aktiviteter, med tanke på merverdien som hver av dem innebærer for klienten.
For å forstå, ifølge Johnson, at selskaper som skal være konkurransedyktige, trenger deres ledere å identifisere og eliminere aktiviteter som ikke genererer verdi og for å være lønnsomme, krever de informasjon som lar dem administrere kostnadene for aktiviteter (Carmona, 1993: p. 316).
Derfor knytter begrepet verdikjede ved å legge vekt på aktiviteten til ABC, hvorfra det følger at dette er en del av GEC-tilnærmingen. På den annen side kan det påpekes at dette konseptet er forskjellig fra det med verdiøkning, siden fra det strategiske synspunktet begynner dette andre konseptet i henhold til kriterier for sent og slutter veldig tidlig, fordi det faktum å starte kostnadsanalysen ved kjøp mister han alle muligheter til å dra nytte av eksisterende bånd med selskapets leverandører.
Nivåene av sammenheng mellom ABC og GEC blir tydeligere, hvis en undersøkelse blir utført på årsakene til kostnadene, i felt med det andre aspektet, i dette aksepteres det at kostnadene er forårsaket eller drevet av mange faktorer., de som henger sammen på en kompleks måte. Derfor betyr å forstå kostnadenes oppførsel å forstå den komplekse gjensidigheten til settet med kostnadsdrivere som fungerer i en gitt situasjon.
Dette problemet har sine særegenheter avhengig av graden av analyse som er avledet, i tradisjonell ledelsesregnskap, er kostnadene i utgangspunktet en funksjon av en enkelt årsak til kostnader: produksjonsvolumet. I GEC anses volumet av produksjon som sådan for å fange opp veldig lite av rikdommen i kostnadsatferden i henhold til dette, årsakene til kostnadene er delt inn i to hovedklasser: strukturelle årsaker og grunnleggende årsaker til utførelsen.
Blant de grunnleggende årsakene til utførelse er minst følgende: engasjement fra arbeidsgruppen, total kvalitetsstyring, kapasitetsutnyttelse, effektivitet i anleggsdistribusjon, produktkonfigurasjon og dra nytte av eksisterende bånd med leverandører. og / eller klienter gjennom selskapets verdikjede.
De strukturelle årsakene til kostnadene er følgende:
- Målestokk: Mengde investeringer som skal gjøres innen ressurser for produksjon, forskning, utvikling og markedsføring Utvidelse: Grad av vertikal integrasjon. Horisontal integrasjon er mer relatert til skalaer. Erfaring: Antall ganger tidligere har selskapet gjort det de gjør nå igjen. Teknologi: Teknologiske metoder som brukes i hvert trinn i selskapets verdikjede. Kompleksitet: Amplitude av linjen av produkter eller tjenester som skal tilbys kundene.
Dette siste aspektet, kompleksiteten som en strukturell variabel, har blitt et objekt av interesse for regnskapsførere. Noen eksempler på den potensielle viktigheten av kompleksitet som en determinant av kostnadene finnes i det aktivitetsbaserte kostarbeidet som ble utført av Kaplan (1987) og Cooper (1986).
Nivåene av sammenheng mellom ABC og GEC ligger, der de legger oppmerksomhet på de forskjellige stadiene i hele verdikjeden, som selskapet er en del av, under særpreget en ekstern tilnærming, med tanke på konseptet verdiskapning et begrenset konsept, i dem regnes kostnadene som en funksjon av strategiske valg, basert på strukturelle årsaker og kostnadsutførelse.
En analyse av de grunnleggende aspektene av paradigmet ved strategisk kostnad kontra ledelsesregnskap, gjør det mulig å observere deres oppdelingsnivå og de essensielle oppgavene som er involvert i ABC som en del av GEC.
| Ledelsens regnskapsparadigme | Paradigmet med strategisk kostnadsstyring | |
| Hva er den mest nyttige måten å analysere kostnader på? | Basert på produkter, kunder og funksjoner. Med et veldig markert fokus på det interne. Merverdi er et nøkkelkonsept. | Avhengig av de forskjellige stadiene i hele verdikjeden som selskapet er en del av. Med et veldig markert fokus på det eksterne. Merverdi anses som et sterkt begrenset konsept. |
| Hva er målet med kostnadsanalyse? | Tre mål brukes fullt ut uavhengig av den strategiske konteksten: journalføring, unntakshåndtering og feilsøking. | Selv om de tre målene alltid er til stede, endres utformingen av kostnadsstyringssystemer vesentlig avhengig av selskapets strategiske posisjon, enten under en kostnadsledelse eller produktdifferensieringsstrategi. |
| Hvordan skal vi prøve å tolke kostnadsatferd? | Kostnaden er i utgangspunktet en funksjon av produksjonsvolumet: variabel, fast, trinn og kombinert kostnad. | Kostnadene er en funksjon av de strategiske valgene på planen for å konkurrere og av ledelsesmessige evner til å utføre de strategiske valgene, basert på de strukturelle årsakene til kostnadene og årsakene til kostnadsutførelsen. |
4. Endelige betraktninger
- Et aktivitetsbasert system kan gi en tydeligere og mer praktisk ramme for å oppnå et mye mer presist årsak-virkningsforhold mellom absorpsjonsbaser og kostnader. Disse forskjellene kan være betydelige, på en slik måte at implementering av ABC i mange tilfeller kan gi kostnader for produktlinjer som er vesentlig forskjellige fra de som er vist med et tradisjonelt kostnadssystem. Det kan sies at metoden for aktiviteter bestemmer en innovasjon med tanke på presisjon og fleksibilitet som kostnadsanalysen kan utføres med. Ideen om presisjon avgrenses ikke av detaljnivået, men av kvaliteten på representasjonen av driften av selskapet, og det påfølgende medlemskapet i denne representasjonen for beslutninger.Det gode med et kostnadssystem ligger i dens evne til å måle bruken av produktive ressurser gjennom hele prosessen; derfor er det i prinsippet ikke fornuftig å avvise eller godta et system hvis en detaljert analyse av dets fordeler og begrensninger ikke blir utført på forhånd. Implementeringen av ABC tillater en bedre fordeling av indirekte kostnader til produkter og / eller tjenester, i tillegg til muliggjør bedre kontroll og reduksjon av disse, gir mer informasjon om aktivitetene som foretas av selskapet, slik at du kan vite hvilke som gir merverdi og som ikke, noe som gir muligheten til å redusere eller eliminere sistnevnte, tillater å relatere kostnader til deres årsaker, som Det er til stor hjelp for bedre å administrere kostnader som gir opphav til teknikkene til ABM og ABB, ABC er veldig nyttig i planleggingsfasen,Den gir rikelig med informasjon som fungerer som en guide for ulike strategiske beslutninger som blant annet priser, introduksjon av produkter, blant de viktigste begrensningene til ABC er det faktum at det kan føre til at de tradisjonelle kostnadssystemene blir kastet., med et ABC-system er det fare for å øke vilkårlige avgifter, hvis ikke beslutningskriterier er nødvendige for kombinasjon og distribusjon av strukturer som er felles for de forskjellige aktivitetene, gjennom forskjellige kostnadsfond og vanlige kostnadsdrivere. Implementeringen er vanligvis veldig komplisert og dyrt fordi noen ganger er utvalget av aktiviteter og kostnadsdrivere veldig vanskelig, maksimalt hvis mange aktiviteter er valgtmaksimalt hvis mange aktiviteter er valgtmaksimalt hvis mange aktiviteter er valgtBlant andre hovedbegrensningene for ABC er det faktum at det kan føre til at de tradisjonelle kostnadssystemene blir forkastet, med et ABC-system er det en risiko for å øke vilkårlige gebyrer, hvis ingen beslutningskriterier er nødvendige for til kombinasjon og distribusjon av strukturer som er felles for de forskjellige aktivitetene, gjennom forskjellige kostnadsmidler og vanlige kostnadsdrivere. Implementeringen er vanligvis veldig komplisert og dyrt fordi noen ganger er utvalget av aktiviteter og kostnadsdrivere veldig vanskelig, maksimalt hvis mange aktiviteter er valgtBlant andre hovedbegrensningene for ABC er det faktum at det kan føre til at de tradisjonelle kostnadssystemene blir forkastet, med et ABC-system er det en risiko for å øke vilkårlige gebyrer, hvis det ikke kreves beslutningskriterier angående til kombinasjon og distribusjon av strukturer som er felles for de forskjellige aktivitetene, gjennom forskjellige kostnadsmidler og vanlige kostnadsdrivere. Implementeringen er vanligvis veldig komplisert og dyrt fordi noen ganger er utvalget av aktiviteter og kostnadsdrivere veldig vanskelig, maksimalt hvis mange aktiviteter er valgtMed et ABC-system er det fare for å øke vilkårlige avgifter, hvis ikke beslutningskriterier er nødvendige for kombinasjon og distribusjon av strukturer som er felles for de forskjellige aktivitetene, gjennom forskjellige kostnadsfond og vanlige kostnadsdrivere. Implementeringen er vanligvis veldig komplisert og dyrt fordi noen ganger er utvalget av aktiviteter og kostnadsdrivere veldig vanskelig, maksimalt hvis mange aktiviteter er valgtMed et ABC-system er det fare for å øke vilkårlige imputasjoner, hvis ikke beslutningskriterier er nødvendige for kombinasjon og distribusjon av strukturer som er felles for de forskjellige aktivitetene, gjennom forskjellige kostnadsfond og vanlige kostnadsdrivere. Implementeringen er vanligvis veldig komplisert og dyrt fordi noen ganger er utvalget av aktiviteter og kostnadsdrivere veldig vanskelig, maksimalt hvis mange aktiviteter er valgtmaksimalt hvis mange aktiviteter er valgtmaksimalt hvis mange aktiviteter er valgt
Aktivitetsbaserte kostnadssystemer (ABC)
Fase II-systemer var svaret på spørsmålet: Hvordan kan organisasjonen fordele kostnader for å kunne utføre økonomiske rapporter og for å kontrollere kostnader i sektorene? I stedet har ABC-systemer forskjellige spørsmål: Hvilke aktiviteter utføres i organisasjonen? Hvor mye koster det å gjennomføre aktivitetene? Hvorfor trenger organisasjonen å utføre forretningsaktiviteter og prosesser? Hvilken del eller mengde av hver aktivitet trenger de? produktene, tjenestene og kundene? En ABC-modell er et økonomisk kart over organisasjonens kostnader og lønnsomhet basert på aktiviteter.
Tradisjonelle systemer vurderer ikke endringer i kostnadsstrukturen til selskaper. Driftskostnadene blir stadig mer relevante, samtidig som det er større vanskeligheter med tildelingen av dem, på grunn av eksistensen av et større antall produkter, et større antall kunder og flere distribusjonskanaler. Dette innebærer at et kostnadssystem må tas i bruk for å følge denne utviklingen. Tradisjonelle kostnadssystemer indikerer hvor utgifter oppstår, mens ABC-systemer indikerer hvilke aktiviteter som brukes og hva som genererer aktivitetene (kostnadsutløsere).
ABC er en kostnadstilnærming som tar den økonomiske og operasjonelle informasjonen som er tilgjengelig og visualiserer den gjennom en aktivitetsmodell, som lar analysen av flere visjoner om virksomheten, i henhold til beslutningene som selskapet må ta. Gjennom en to-trinns kartleggingsprosess blir de totale kostnadene for avdelingene tildelt aktivitetene, og deretter til kostnadsobjektene (Produkter, kunder, etc.).
Hva kan vi gjøre med informasjonen som kommer fra et ABC-system?
Innhenting av nyttig informasjon for ledelsen gjør ikke bedrifter vellykkede, det er beslutningen basert på den informasjonen som utgjør forskjellen. På denne måten kan beslutninger tas i forhold til flere aspekter, nedenfor presenterer vi noen som vi mener at effektene kan være de mest betydningsfulle.
Kundens beslutninger
I dette tilfellet er de samme hensynene som for produktene gyldige, og kan oppnå lønnsomheten til hver type klient. ABC hjelper deg med å forstå kilden til tapet, analysen av aktivitetene avslører problemets natur med hver enkelt klient og muligheten til å gjøre tiltak for å løse det. I kundeanalyse må vi ta spesiell omhu, siden de er hovedobjektet i selskapets eksistens, på denne måten kan vi klassifisere dem til:
>> Lønnsomme kunder:
Kjernen i vår virksomhet og vårt første opprettholdelsesmål.
>> Strategiske kunder:
De er ikke veldig lønnsomme, men de har et høyt vekstpotensial. Snarere enn å beholde den, ligger hovedvekten på å faktisk vokse, for eksempel å bruke kryssalg.
>> Ulønnsomme kunder (under null):
Kunder som sannsynligvis aldri vil generere nok overskudd til å rettferdiggjøre å investere i å betjene dem.
Produktvedtak
Med et ABC-system kan lønnsomhet oppnås av individuelle produkter og på denne måten identifisere produktene som selskapet tjener, og de der salgsprisen ikke dekker produksjons- og markedsføringskostnadene. I motsetning til tradisjonelle systemer, tillater aktivitetsbasert kostnadsføring en adekvat fordeling av indirekte kostnader til produkter og kunder, og identifiserer produkter med mer komplekse operasjoner.
Et ekstra element er at vi vet perfekt hvordan kostnadene for produkter er sammensatt (av aktiviteter), noe som gjør denne analysen til et viktig element for å fokusere på kostnadsreduksjonsinnsats.
Avgjørelser om rasjonalisering av aktiviteter
Bruken av et ABC-system gjør det mulig å identifisere aktivitetene som bruker mest ressurser i organisasjonen (generelt bruker 20% av aktivitetene mer enn 80% av ressursene). På sin side kan aktivitetene klassifiseres ved å bruke attributter som: aktiviteter oppfattet av klienten og ikke oppfattet av klienten, underleverandører, hvis den blir utført for å forhindre, oppdage eller rette opp kvalitetsproblemer, etc. Disse analysene gjør det mulig å fokusere kostnadsreduksjonsinnsatsen.
Prosess omdesign beslutninger
Kostnaden av forretningsprosessene gjør det mulig å identifisere muligheter for reengineering av prosesser, samt å utføre en intern benchmarking for å identifisere beste praksis i organisasjonen.
Avgjørelser knyttet til leverandører
Innkjøpsavdelingene blir evaluert av prisen de får for innsatsene som skal kjøpes, uavhengig av kostnadene for aktivitetene knyttet til det kjøpet. Imidlertid er de beste leverandørene de som kan levere til lavest mulig pris, ikke laveste pris. Innkjøpsprisen er bare en komponent av den totale kostnaden for å kjøpe materialer. Bare et ABC-system gjør at selskapet kan bestemme de totale kostnadene ved å jobbe med en individuell leverandør.
konklusjon
Aktivitetsbaserte kostnader er et veldig nyttig verktøy som hjelper oss å identifisere og tildele kostnader til hver av oppgavene som utføres i et prosjekt. Denne tilnærmingen til kostnader vil tillate oss å ha større kontroll over utgiftene som blir utført for oppnåelse av et prosjekt slik at vi lettere kan identifisere de aktivitetene som bærer en betydelig belastning av de totale kostnadene for prosjektet og bekrefter gyldigheten av denne informasjonen.
______________
Deretter tar konsulenten Carlos Castilla Florián en praktisk tilnærming til Activity-Based Cost System (ABC) gjennom et eksempel som forklarer hvordan det blir brukt og hvilke fordeler det er. (2 videoer - 20 minutter)
Last ned originalfilen
