Forretningsverdenen er i gang med en prosess med overgang. Den kommer fra en styringsmodell som er tenkt og designet for å organisere og drive den manuelle arbeidskraften og garantere produktiviteten i industrien, mot en modell som gjør det mulig å mobilisere og optimalisere talent, initiativ og kreativitet hos kunnskapsarbeidere, i for produktivitet og konkurranseevne for selskaper i en alder av informasjon og tjenester.
Vi går gjennom en omfattende periode der den tradisjonelle modellen, til tross for at hun har en samtykke om dødsattest, i daglig praksis fortsatt er ved god helse. På den annen side har den nye gryende modellen gjennomgått en sammensatt svangerskapsprosess, der påfølgende forsøk på fødsel gir entydige tegn på den forestående graviditeten, men den nye fødselen kan ennå ikke godkjennes. Med andre ord, vi lever gjennom en periode med ”mellombølger”, et øyeblikk av fremgang og tilbakeslag, der forskjellige paradigmer av arbeidsstyring sameksisterer, og mennesker blir utsatt for dualiteten i denne sameksistensen av modeller.
Denne prosessen med dyp og konstant mutasjon plasserer oss foran flere utfordringer, og for å tenke på dem på en integrert måte er det nødvendig å gjøre det i to store dimensjoner, som igjen er i nært samspill: dimensjonen til organisasjonssystemet og den til menneskene som utgjør det.. Vi forstår at både organisasjoner og enkeltpersoner er de sentrale hovedpersonene i denne overgangsdynamikken, og at organisasjonsendring og personlig transformasjon er domener i økende gjensidig avhengighet.
Skille kompetanse: arbeidsstyrke
Vi kan si at i arbeidsprestasjoner er det to typer ferdigheter som påvirker arbeidseffektiviteten: tekniske og generiske ferdigheter.
Når vi snakker om tekniske kompetanser, henviser vi til kunnskapen og ferdighetene som en person har om et spesifikt domene. Disse kompetansene er direkte relatert til kunnskapen om et studieretning og har generelt blitt tilegnet innen feltformell utdanning eller gjennom erfaring i utøvelse av en handel.
Dermed finner vi forskjellige tekniske ferdigheter som kan ha regnskapsførere, utbyggere, systemanalytikere, rørleggere, ingeniører eller veterinærer. Men disse kompetansene, uansett hvor høyt utviklede de er hos et individ, utgjør bare en av faktorene - veldig viktige faktisk - som vil påvirke jobbutførelsen.
Dermed kan to personer som har samme spesifikke evner, prestere annerledes på samme arbeidsplass. Uansett hva hver enkelt vet innen sitt spesialfelt, vil hans handlingsevne, hans utvikling i oppgavene han utfører og utviklingen av sin arbeidskarriere være betinget av hans generiske kompetanse.
Av hensyn til arbeidseffektiviteten kan vi bekrefte at tekniske ferdigheter er absolutt nødvendige, men helt utilstrekkelige. Mange ganger ser vi gode fagpersoner som ikke klarer seg bra. Og dette skjer fordi for å oppnå de etablerte målene, er det generelt nødvendig, i tillegg til de tekniske kompetansene, å sette i drift et sett med generiske kompetanser som gjør det mulig å handle og samhandle effektivt.
Når vi snakker om generiske kompetanser, innser vi kapasitetene som er nødvendige for å utføre et veldig mangfoldig sett med handlinger, som å overføre ideer og konsepter klart og overbevisende, samhandle i tverrfaglige grupper, lede arbeidsteam, forhandle og generere avtaler, ta beslutninger på en kollektiv og konsensus måte, løse konflikter, jobbe samtidig og samarbeid med de forskjellige aktørene involvert, styre prosjekter, velge, bruke og dele kunnskap. Når en person stiger opp den hierarkiske skalaen til en organisasjon, vil arten av dens aktiviteter i økende grad være relatert til denne typen ferdigheter.
Kompetansen til Personal Master
Et av de største problemene som selskapene reiser i dag, kommer til uttrykk i følgende spørsmål: Hva er den mest effektive måten å garantere anskaffelse og utvikling av generiske ferdigheter hos dine ansatte, hovedsakelig på drivende nivåer?
En viktig konklusjon som jeg har nådd i den profesjonelle treningen og tilrettelegge for anskaffelse av denne typen kompetanser, er at utover den lange listen over generiske kompetanser som kan telles, er det en liten kjerne med fem kompetanser som utgjør base og støtte fra alle andre.
Og det er slik at for å implementere noen av dem, er det nødvendig å sette i verk et sett andre kompetanser. La oss for eksempel se på kompetansen til å forhandle og løse konflikter. All forhandling gjennomføres ved dialog med en annen, og dette innebærer evnen til å vite hvordan man kan etablere et godt mellommenneskelig bånd, snakke tydelig og overbevisende, lytte i dybden og undersøke med dyktighet (samtaleevner).
Det forutsetter også muligheten til å generere en følelsesmessighet av tillit som gjør det mulig for en åpen holdning å generere nye måter å løse problemet det gjelder (emosjonell styrke).
Jeg har gruppert denne kjernen av fem grunnleggende kompetanser, som støtter og utgjør settet med generiske kompetanser, under navnet Personal Master, i overbevisning om at deres integrering og utvikling er den tryggeste og mest effektive måten., ikke bare for tilegnelse av de andre generiske kompetansene, men som en prosess med personlig og profesjonell utvikling. Disse grunnleggende kompetansene er: Personlig visjon, Emosjonell styrke, Kapasitet for læring og endring, Samtalekompetanse og mellommenneskelig effektivitet. Vi vil kort utvikle hver av dem.
1. Personlig visjon
Denne første kompetansen innebærer å tilegne seg en forestilling om mening og formål i livet vårt. Den består av verdiene og ambisjonene til hver og en av oss, som gir formål og mening til vår eksistens og fastslår retningen i våre handlinger.
For at Personal Vision ikke skal være et rent teoretisk begrep, men tilegne seg dimensjonen til en energi som driver våre daglige handlinger, må den være basert på tre elementer som samhandler på en konvergent måte. Disse elementene er:
I. Fremtidsvisjon
II. Selverkjennelse
III. Framtidig design og konstruksjon
Framtidens visjon innebærer å forestille oss skjebnen vi ønsker å bygge, skape det livsbildet som vi ønsker å leve, projisere slik vi vil være og hva vi ønsker å gjøre.
Selvkunnskap innebærer å bli bevisst hvor vi står, hvem vi er i dag, i denne nåtiden, her og nå. Det er viktig å ha klarhet i denne forbindelse, siden vi må vite hvor vi starter fra å etablere den veien vi må reise for å komme dit vi vil.
Konseptet Design og konstruksjon av fremtiden innebærer ideen om å gjøre oss ansvarlige for skjebnen til våre liv, for konstruksjonen av fremtiden vår og å handle i samsvar med det. Uten den engasjerte handlingen er Visjonen en ren uttalelse, en vakker fantasi uten noen konkrete resultater.
2. Emosjonell styrke
Emosjonalitet er en predisposisjon for handling og betinget derfor ytelsen vår. Avhengig av hvilken sinnstilstand vi er i, er visse handlinger mulige for oss og andre er det ikke.
Det er stemninger som fører til at vi utfører handlinger som vi aldri ville ha ønsket å gjøre (for eksempel når vi har et anfall av sinne), og det er andre stemninger som gjør det umulig for oss å utføre handlinger som vi trenger å utføre (for eksempel når vi ikke tør å snakke offentlig av frykt eller skam).
Hver følelse disponerer oss for en annen type handling, og dette er grunnen til at emosjonalitet påvirker arbeidseffektiviteten til enkeltpersoner og arbeidsteam, og påvirker organisasjonens produktivitet og virksomhetens konkurransekraft. Emosjonell styrke er menneskers evne til å kjenne og håndtere følelser. For utviklingen foreslår vi å gjenkjenne tre nivåer som er innbyrdes forbundet:
• Emosjonell bevissthet
• Følelsesmessig selvkontroll
• Emosjonelt lederskap
3. Læreevne og endre tekniske kompetanser
Den kontinuerlige og akselererte transformasjonen av sosiale og arbeidsmessige scenarier gir oss behovet for endring og livslang læring. Dette er grunnen til å "lære å lære" utgjør en nøkkelkompetanse, mor til alle fremtidige kompetanser som vi kan tilegne oss. De nye utfordringene og den raske foreldelsen av kunnskap fører til at mange av de ferdighetene vi har tilegnet oss gjennom årene for øyeblikket ikke tjener eller hindrer ytelsen vår.
Vår kapasitet for læring og endring er den eneste kompetansen som kan garantere at handlingene våre fortsetter å være effektive, og at vi tilegner oss og perfeksjonerer kompetansen som kreves av oss av de påfølgende omstendighetene som blir presentert for oss.
4. Samtalekompetanse
En stor del av oppgavene som vi utfører i arbeidsaktiviteten vår har en viktig samtalekomponent, siden vi utfører dem i dialog med noen andre. De fleste generiske ferdigheter har det til felles at de er basert på samtaleevner. Ingen kan lede, forhandle, koordinere handlinger eller jobbe som et team, bortsett fra gjennom samtalene. Dermed er menneskelig kommunikasjon en nøkkelfaktor i personlig effektivitet og organisatorisk produktivitet.
I hver samtale er det en rundtur mellom å snakke og lytte og lytte og snakke, en kontinuerlig utveksling av ord og følelser. Vi snakker, lytter, observerer og tildeler mening til både det verbale og ikke-verbale språket til vår samtalepartner. Basert på disse handlingene foreslår vi at kunsten å effektiv samtale er nært knyttet til utviklingen av fem samtalekompetanser:
• Snakk med kraft
• Lytt i dybden
• Undersøk med mestring
• Kom i harmoni
• Snakk konstruktivt
5. Mellommenneskelig effektivitet
Hvis vi ser på selskaper fra deres samtale, og hvis vi legger merke til at organisasjonsfenomenet oppstår i samspillet med et nettverk av mennesker som gjennom samtaler genererer koblinger med forpliktelser som gjør dem i stand til å koordinere sine handlinger, kan vi forstå at arbeidseffektiviteten vår bestemmes av to dimensjoner av vår oppførsel. Det er betinget av vår evne til å utføre de spesifikke oppgavene vi utfører, men på sin side påvirkes det av våre kompetanser til å koordinere disse oppgavene i prosesser og kollektive arbeidsflyter. Begge aspekter påvirker ikke bare individuell effektivitet, men også kollektiv effektivitet.
Dette aspektet av organisasjonsledelse indikerer viktigheten av konkurranse i mellommenneskelig samhandling. Den advarer oss om dimensjonen som evnen til å styre effektivt i de forskjellige nettverkene av forhold der arbeidstiltak foregår. Mellommenneskelig effektivitet innebærer kompetente handlinger for å skape og utvikle kvalitetslenker, etablere og oppfylle forpliktelser, koordinere handlinger, håndtere nye konflikter og generere den nødvendige tilliten slik at utvikling av produktive handlinger i disse nettverkene av relasjoner er mulig.
