For 50 år siden og innenfor den gryende bevegelsen rundt den menneskelige siden av virksomhetsledelse, formulerte Douglas McGregor den såkalte teorien Y, som var et kvantesprang i retning av mennesker. På det tidspunktet og blant andre rettidige og verdifulle bidrag var noen blitt produsert av Maslow og Herzberg; Men McGregor kom til å stille spørsmål ved den tradisjonelle troen på at arbeidere hadde en tendens til å skjule ansvar og trengte kontroller - og til og med trusler - for å utføre arbeidet sitt (Teori X).
Ja, et halvt århundre har gått siden publiseringen av The human side of enterprise (1960), der McGregor beskrev de to grunnleggende troene på odds, X og Y, kanskje uten ønske om å åpenbart forsvare den ene over den andre og klar over at de var av stereotyper; men han var overbevist om at den revolusjonære teorien Y kunne utføres i praksis med passende forsiktighet. Faktisk, og som det ble kjent mange år senere, gjorde han det med suksess i Procter & Gamble (Georgia), sammen med orkestrering av selvstyrte team.
La oss være enige, med noe perspektiv og forenkling, om at teori X så arbeidere som et uunngåelig problem og kostnad, og teori Y, så dem som en løsning og en verdi å utnytte; at teori X var på linje med bildet av et "mekanisk" verk, og teori Y, med et arbeid med å tenke og anvende kunnskap; at teori X var relatert til utførelsen av tildelte oppgaver, og teori Y, med antakelse om ansvar og generering av resultater; at teori X overveide lydigheten til arbeiderne, og teori Y, deres intelligens.
McGregor fastholdt absolutt at han formulerte sine teorier X og Y med en viss emosjonell avstand, med en viss forkjølelse, selv om han ble tolket til å forsvare den gryende teorien Y. Han døde (1964) før han formulerte sin teori Z, mer realistisk og anvendelig enn Y, og i den med mest av seg selv; det var Bill Ouchi som senere skulle samle vitne (Theory Z, 1981) for å forsterke den japanske ledelsesmodellen i en tid da japansk ledelse forårsaket en viss fascinasjon, og ikke bare på grunn av de oppnådde kvalitetsnivåene. Men visjonene X og Y utgjør fortsatt i dag to eksklusive referansepoler som hensynet til er veldig nyttig for oss.
Teori Y støttet, ja, et bilde av dyktig, ansvarlig, selvkontrollert arbeider og forpliktet til resultater, noe som er naturlig i dag, men som på 1960-tallet vakte mange kontroverser. Denne visjonen kan betraktes som opprinnelsen til mange av de kulturelle endringene vi kjente på 80- og 90-tallet, men kanskje vi også må innrømme at det fremdeles i dag ikke er noen få selskaper i miljøet vårt som er installert i den troen som er samlet av Theory X, som kunne forholder seg til produktiviteten vår, tilsynelatende fast.
Når man observerer egenskapene til den såkalte kunnskaps- og innovasjonsøkonomien, ser teori Y ut til å love større produktivitet og profesjonell tilfredshet. Dette er fordi den forutsetter utplassering av menneskelig kapital etter spesifikke mål, det vil si kunnskapen som stammer fra livslang læring, den om kognitiv og emosjonell intelligens, kreativitet, ekte intuisjon… Vi kan se kunnskapsarbeideren som en menneskelig ressurs - og mange selskaper er fortsatt i dette - men også som et emne som bærer og bidrar med menneskelig kapital til deres organisasjon. Kanskje vi ikke skal pådra oss den hyppige synonymen mellom begrepene "menneskelige ressurser" og "menneskelig kapital".
I dag kunne vi relatere teori X med retningen etter instruksjoner eller oppgaver, med ansettelse av lydighet og til og med medarbeiderne av medarbeidere, med målene for arbeidet for tiden av tilstedeværelse i stillingen, med sjefens autoritærisme… Parallelt Teori Y kan være relatert til godt orkestrert ledelse etter mål, med ansettelse av arbeidstakers intelligens og kreativitet, med resultatevaluering i henhold til resultatene, med et hierarkisk forhold preget av gjensidig respekt og profesjonalitet.
Fravær og såkalt presentisme er det ofte snakket og skrevet om, og dette får meg til å tro at vi fortsetter å relatere individets prestasjoner til hans / hennes tidsbruk. Kanskje vi bør være mer oppmerksom på den intelligensen og kreativiteten som vises, fordi kunnskapens arbeid får oss til å tenke, og kanskje i noen tilfeller hvor det verste er tenkt på kontoret; men fremfor alt må vi ta hensyn til oppnådde resultater, fordi kravene til produktivitet og konkurranseevne krever å se arbeidere som profesjonelle, snarere enn som underdanige ansatte.
Pío Baroja foreslo allerede at du i Spania betalte for innsending og ikke så mye for arbeid; men dette skal ikke lenger være tilfelle. Det er klart, hvert selskap må avtale mål og mål med sine ledere og seniorarbeidere; Men da, i økonomien med kunnskap og innovasjon, bør det sannsynligvis gi den ledende rollen for hver funksjon til den som utvikler den.
Kanskje individet helt skal stirre i arbeidet sitt - Teori Y-, hvis vi søker større produktivitet. Selv om alt dette er veldig sammensatt, kan vi ikke be arbeiderne om livslang læring, og deretter kreve at de opptrer i samsvar med det sjefen vet eller ønsker, kanskje mindre teknisk oppdatert.
I 2010 - med tiden for kunnskapstiden - vil McGregor sannsynligvis fortsette å tenke på sine to grunnleggende teorier om referanse, som hver organisasjon kan tilnærme seg etter dens egenskaper; men kanskje jeg vil beskrive dem med integrasjonen av ledelsesspråket. Teori X ville mykes opp ved å si hvem som vet at arbeidere trenger en leder å følge. La oss ikke glemme noen definisjoner som en av våre nasjonale eksperter tilbyr oss av sjefslederen: "sjefslederen er den som vet hvordan han kan hente det beste ut av sine samarbeidspartnere", "sjefslederen er den som får kollaboratørene hans til å gjøre hva de må gjøre "," sjefslederen er en som erobrer viljen og følelsene til sine samarbeidspartnere "…
Ja, vi ser fortsatt ut til å tenke på en arbeidstaker som ikke vil gjøre det han må gjøre, og trenger en sjefsleder som kontrollerer hans vilje; til en arbeider som ikke kan generere de ønskede resultatene, uten en sjefsleder som aktiverer sitt potensial… For bæreren av menneskelig kapital, junior eller senior, ser det ikke ut til å være noen annen mulighet enn den å være en tvangsfølger av sjefslederen. Leseren kan samkjøre seg med andre mulige lesninger av ledelse, men for meg, i disse definisjonene, ser jeg ut til å oppfatte teori X, kanskje erstatte manipulasjon med autoritetsbevegelser. Bedre at vi alle leder selv etter avtalte mål; at vi forfølger mål i stedet for å følge sjefen.
Hvordan beskriver teori Y med dagens språk, fem tiår senere? Vi kan studere hva som skjedde i selskaper som virkelig verdsetter menneskelig kapital og katalyserer dets uttrykk, de smarte og innovative selskapene som har vært en referanse de siste årene, og selv før utgivelsen av McGregors bok. Ikke alle selskaper som forkynner viktigheten av folk tror på det (jeg hørte Tom Peters si at nesten alle ledere lyver når de snakker om viktigheten av mennesker), men la oss innrømme at noen gjør det.
I dag kan vi absolutt knytte teori Y til smarte og innovative selskaper som har bestemt seg for å verdsette menneskelig kapital og få mest mulig ut av det; med de som legger til rette for at de ansatte lærer permanent læring, og ber dem om å bruke teknisk kunnskap og ikke sjefenes. Når jeg refererer til innovative selskaper, la meg huske at ikke all teknologi er IKT (informasjons- og kommunikasjonsteknologi), og heller ikke all innovasjon teknologisk; Jeg er redd det skal huskes, fordi det ofte ser ut til å være glemt.
Noen ganger tror jeg at vi i vårt land har forkynt kontinuerlig dannelse med den grensen at ingen tør å vite mer enn sjefen deres; men kunnskapsøkonomien ser ut til å skille ikke så mye mellom ledere og underordnede, men mellom ledere og tekniske fagpersoner på de respektive feltene. Ledelse blir mer kompleks for hver dag, og ledere kan ikke holde seg fullstendig oppdatert om tekniske forhold; på den annen side er teknisk fremgang følsom på alle felt og arbeidstakere må kontinuerlig lære.
I nyere tid har lederopplæring ikke vært særlig effektiv, og handelshøyskoler begynner å lure på om de bør vurdere programmene sine på nytt. Ja, ledelse har blitt forkynt mye, men kanskje mer for å forsvare status quo mot truslene fra kunnskapsalderen, enn for å katalysere uttrykk for menneskelig kapital i selskaper, i påvente av emne.
Vi kan ikke lenger se fagarbeidere bare som ansatte, ressurser, følgere, underordnede, samarbeidspartnere eller coaches, men spesielt som tekniske fagpersoner som blir tvunget til livslang læring. Dette, og ikke tilhengerne, er profilen som treningstiltak trolig bør rettes mot: til utvikling av fagpersoner fra "Y". Det kan være mer lønnsomt å utvikle Y-profilen hos arbeiderne, enn den antatte ledelsen i deres nærmeste sjefer (vurderer noen av ledermodellene som er forfektet); men lederskap ville være bra hvis det besto i å fremme den faglige utviklingen av arbeidere, uten å stjele fra deres ledende rolle.
Det er faktisk selskaper der sjefen “approprierer” det underordnede gjør, Opplæringsområdet “bevilger” det han vet eller lærer, kvalitetsområdet “approprierer” det han gjør godt… Teori Y overveier en ledende arbeider, som påtar seg ansvaret for feil og suksesser, og som er ansvarlig for sine egne resultater.
Selvfølgelig, hvis et selskap nærmere Theory X ønsket å nærme seg teori Y i dag, ville dette være en prosess som skal tilnærmes med et bredt syn og et systemisk perspektiv, og vil kanskje kreve en endring i de mentale modellene til ledere. Det er på en måte et kvantesprang, banebrytende, dristig, selv om det gradvis må være orkestrert. Men i mange tilfeller vil det være verdt det fordi det sikkert vil gjenspeile produktivitet og konkurranseevne. Med andre ord, installert i Theory X ("gjør det jeg sier deg og hvordan jeg forteller deg", "jeg gjør det de forteller meg og bare det de forteller meg"), selv om det er søtet, et selskap i kunnskapsøkonomien og innovasjon ville kaste bort kunnskap og intelligens hos folket.
Hvilke hindringer vil vi møte? Ikke få, men kanskje hovedsakelig med en tro forankret i mange ledere: at hodene deres er mer verdt enn alle samarbeidspartnerne deres sammen. Det er allerede rapportert av eksperter som Warren Bennis (en for øvrig student fra McGregor ved Antioch College). Men satt til å gå til store tenkere av ledelsen, tvunget er å gjøre det med Peter Drucker, hvis Direction by Objectives i mange tilfeller utgjør, hvis vi ikke forfalsker det, den mest profesjonelle måten å dirigere og den mest passende etter forbedring av produktiviteten. Faktisk justerte McGregor seg umiddelbart med DpO (som Drucker startet med å kalle ledelse etter mål og selvkontroll).
Å distribuere teori Y og retning etter mål, tolke dem riktig i vår tid, kan kreve en fornuftig innsats; Men uten denne innsatsen, kan vår binære produktivitet og konkurranseevne forbli fast. Av disse postulatene husker vi godt i dag, femti år senere, men vi må se om vi om ti års tid husker andre formler som har blitt vist oss i vårt land som alternative eller komplementære, for eksempel Management by Habits, Management by Values eller Direktoratet for oppdrag. Jeg sier sistnevnte uten å stille spørsmål ved behovet for å praktisere gode vaner, dele verdier eller distribuere oppdrag; men faktum er at selskapet må generere resultater.
Jeg takker leseren for oppmerksomheten og inviterer ham til å reflektere. Jeg trodde det var en god idé å huske Douglas McGregor (1906-1964) og hans teori Y, femti år senere; spesielt på grunn av hvor ofte vi alle snakker i Spania om behovet for å forbedre produktiviteten og konkurranseevnen.
