Introduksjon
Listen over anbefalinger, bud, prinsipper, som prøver å forbedre organisatoriske prestasjoner, bugner overalt, men det må erkjenes at selv om mange av dem kan være helt gale, en kommentar som ikke er forfatterens mening, løser de ikke problemet de vil ha. En del av fiaskoen i disse "oppskriftene" er fordi de bare holder seg i retorikken og ikke gir metode og de andre prosentene fordi administratorene av organisasjonene ikke tar bryet med å bruke dem på alvor i arbeidet sitt med å prøve å finne sin egen metode.Forfatterens intensjon er ikke å foreslå en annen oppskrift, men å kommentere opplevelsen som kommer fra å jobbe i flere organisasjoner, og som har vist at suksess eller fiasko for en organisasjon er relatert til brudd eller oppfyllelse av de fire aspektene som den avslører i dette Artikkel; Av denne grunn blir disse fire organisasjonsadvarslene vurdert.
Bedriftens utfordringer i dag
Uansett hvilke flere meninger som kan gis i denne forbindelse, har organisasjoner utfordringen med å konfigurere og styre prosessen sin slik at det maksimale resultatet av det foreslåtte målet oppnås. Imidlertid kan de som ikke klarer å møte det riktig, bli presentert på følgende måte:
1. Bedrifter taper når de håper å vinne.
2. Bedrifter taper mer enn de forventer å tape.
3. Bedrifter forventer å tape, men har ikke nok til å fortsette driften, på grunn av utilstrekkelig eller for tidlig levering av tilskudd.
Dette er assosiert med mangelen på:
1. Kjenne: kunnskap, ferdigheter og erfaring i generell administrativ praksis og på de forskjellige områdene som omfatter den.
2. Ønsker: etiske verdier og motivasjon av personellet, både på den strategiske spissen og på operasjonsbasen.
3. Ha: riktig mengde personell, forsyninger for å produsere eller yte kvalitetsservice og tilstrekkelig teknisk forutsetning for å garantere nevnte kvalitet.
4. Makt: ha en personlig metode for å utføre den administrative praksisen.
Arbeidet med å forbedre disse manglene har en tendens til å være impulsiv, usystematisk og generelt manglende forståelse. Det har blitt gjort noen anstrengelser for å anvende Direction by Objectives (DPO), valgt innen mangfoldet av teknikker som er foreslått av de forskjellige skolene i administrasjonen, men det må erkjenes at det ikke har vært ledsaget av en prioritering av mål, eller av målet som har størst innvirkning på organisasjonens mål.
For alt dette er det på tide å snakke om de fire advarslene som kan bidra til å forbedre ytelsen til enhver organisasjon.
Fire advarsler for ikke å glemme
1. Hvis du ikke vet hvor du skal gå, hvorfor forlate huset
Ingen formål er verdt å starte en "virksomhet." Poeten unnfanger først ideen i hodet og skriver den deretter, på samme måte som maleren opptrer, organisasjoner trenger et mål hvor de skal rette sin innsats.
Målet er den endelige grunnen til og som organisasjonen eksisterer for, det er et så transcendentalt mål at det ikke innrømmer utsettelser, ettersom de er midlertidige på grunn av ekstremt kompliserte konjunkturelle situasjoner og dens viktigste attributter er, målbare og alltid økende.
Så forskjellig som målet kan være for forskjellige organisasjoner, vil det være lurt å bruke en slags klassifisering som gjør det mulig å differensiere fra hverandre. Siden det utgjør en essensiell klassifisering, samtykker forfatteren til å skille to typer organisasjoner:
- For profitt eller selvstendig næringsdrivende. Non-profit eller assistert. (Dette kan omfatte ideelle organisasjoner som bevisst taper på grunn av sin sosiale funksjon og bør holdes subsidiert.)
Målet for førstnevnte er nødvendigvis forbundet med det endelige resultatet, det vil si med det gunstige - alltid økende - forholdet som er etablert mellom inntektene og utgiftene dine, som garanterer gradvis og kontinuerlig utvikling. Dette er fordi det ikke er noe resultat etter det, fremover er det bare distribusjon, destinasjoner og omstart av prosessen.
For sistnevnte må målet uttrykkes i form av tilfredsstillelse av behov, og ikke i prosessen med organisering eller del av det, siden dets utvikling ikke er avhengig av kundens godtgjørelse for produktet eller tjenesten som tilbys, men av budsjettmessige bevilgninger som forekomstene, der den er satt inn, fordeler til den. Utover kundetilfredshet er det ikke noe ytterligere resultat for disse organisasjonene.
I den første typen organisasjon er kundetilfredshet et middel for å oppnå målet, i det andre er det selve målet.
2. En god del av problemene dine utenfra vil bli løst med en handling inne
Det "utenfor" har fått overnaturlig kraft og ved flere anledninger er vi lam fordi vi lar "noe" utenfor oss kondisjonere livene våre. Vi kan imidlertid bryte denne lammelsen og begynne å gjøre det rette hvis vi begynner å handle i vår indre sirkel.
Hvis du er en streng mekaniker, alt du ser er pilene opp, som viser at lokal samhandling forårsaker en viss global eiendom. Hvis du er en streng vitalist, er alt du ser pilene ned, som indikerer en slags mystisk global egenskap som bestemmer oppførselen til systemenheter. Mekanismen beveger seg fra bunnen og opp, og vitalismen går fra toppen og ned.
Den foreslåtte ideen grenser til vitenskapen om kompleksitet gitt av ideen om at begge retninger er viktige, knyttet sammen av en tett og uendelig backhaul. Systemet som helhet presenterer et dynamisk mønster. Ingenting ytre beveger systemet under en fatalistisk forestilling; dynamikken kommer fra ditt eget interiør og fra samspillet med miljøet. Dette er en sammensmelting av platoniske (vitalistiske) og aristoteliske (mekanistiske) verdener.
En organisasjons interaksjoner med omgivelsene produserer en voksende global orden med veldefinerte egenskaper. En eller annen form for global eiendom fremgår av samspillet mellom de enkelte komponentene nedenfor, noe som ikke kunne vært forutsagt ut fra det som var kjent om komponentdelene, og at global eiendom igjen påvirker oppførselen til elementene som produsert.
Dette er det kreative prinsippet om fremvekst. Denne oppfatningen om nødssituasjoner er hovedbudskapet om organisasjonens kompleksitet og dens rolle i å klargjøre retningslinjene som følger. Samhandling skaper en viss type fremvoksende eiendom, den globale strukturen oppstår fra reglene for lokal aktivitet, global eiendom som følger av samspillet mellom delene. Alt dette er måter å si det samme på, kort sagt, nødsituasjonen er overalt, som et resultat av lokal samhandling, som utgjør et sentralt trekk i administrasjonsvitenskapen.
Systemets ideelle tilstand er ubalansen mellom etterspurt behov og forsyning, og dette er forutsetningen som gjør det mulig å utvikle kontinuerlig forbedring av organisasjonen og dens overordnede mål. Denne analysen reagerer på det faktum at de sanne og betydningsfulle endringene alltid gjøres under fokus inne - ute, og det er at det virkelig ikke er noen separasjon, det som skjer utenfor er en konsekvens av det som gjøres inne, det er en union. Du kan ikke gjøre endringer utenfor uten å gjøre forbedringer inne. Å jobbe utenfor den indre sirkelen reduserer effektiviteten til organisasjonen.
Nødvendighet (N) er begrenset av effektiv etterspørsel og mulighet, og muligheten (P) er i mellomtiden begrenset av effektiv kapasitet eller tilbud og behov.
Når N er større enn P, kan følgende viktige beslutninger tas:
1. Øk prisene (gjelder bare autonome organisasjoner).
2. Motløs behovet på andre måter i tillegg til prisøkningen.
3. Øk kapasiteten til behovet.
Imidlertid har disse beslutningene tydelig betydning for den kontinuerlige forbedringen av organisasjonen:
- Den første beslutningen, i et fritt marked, vil bringe ny kapital til den sektoren, og fordelene som følger av beslutningen vil forsvinne over tid og det vil være "forverring". I et monopolmarked vil det hindre utviklingen av organisasjonen og forhindre kontinuitet i forbedring. Den andre avgjørelsen vil generere en involveringsprosess som vil føre organisasjonen til at den forsvinner etter hvert som situasjonen vil bli gjentatt i fremtiden, men P er større enn N, og avgjørelsen vil da være å redusere P. Det vil si, et slikt kriterium betyr alltid å justere den ytre sirkelen til den indre. Den tredje er den eneste avgjørelsen som garanterer kontinuerlig forbedring siden det ser etter årsaken som forhindrer ytterligere forbedringer for å eliminere den mens de to foregående angrepet symptomene.
Veksten avhenger av posisjonen som er tatt for å møte ubalansen, det vil si å justere den indre sirkelen til den ytre en garanterer permanent utvikling, den motsatte posisjonen er bare nedbrytningen av systemet til det forsvinner.
Gitt den objektive umuligheten av å ikke kunne anvende den siste avgjørelsen, må den første avgjørelsen brukes midlertidig, spesielt hvis du er i et fritt marked, men det må erkjenes at dette ikke er løsningen. Videre bør den andre avgjørelsen aldri brukes.
Fokusering av problemet ved å redusere etterspørselen er i strid med selve organisasjonen som eksisterer, nettopp på grunn av sameksistensen med dette behovet, som dessuten opprettholder en økende hastighet, enten potensiell eller effektiv.
Dette begrenser muligheten for vekst, og hvis det er konkurranse, vil etterspørselen flytte til en annen organisasjon som tilfredsstiller samme behov og til slutt forsvinner organisasjonen.
Når P er større enn N, kan følgende viktige beslutninger tas:
1. Lavere priser (gjelder bare autonome organisasjoner).
2. Redusere kapasiteten, det vil si tilpasse organisasjonen etter behovet.
3. Stimulere behovet.
På samme måte har disse beslutningene betydning for kontinuerlig forbedring av organisasjonen:
- Den første beslutningen antar en tydelig "forverring" som organisasjonen knapt vil komme seg fra, selv om analysen av substitusjonen av prisen i volum vil si det siste ordet. Vi må imidlertid huske det ubestridelige forholdet mellom pris og kvalitet som utvilsomt kan skade organisasjonen. Dette innebærer en alvorlig risiko for å miste i en ubestemt periode og derfor til slutt forsvinne. Den andre avgjørelsen vil sette i gang likvidasjonen av organisasjonen, siden den svarer til kriteriet om å justere den ytre sirkelen til den indre. I fremtiden kan situasjonen gjentas med det samme tegnet N er mindre enn P, og den kontinuerlige prosessen med "forverring" vil føre til at den forsvinner.Den tredje avgjørelsen er den som virkelig garanterer kontinuerlig forbedring siden den sliter med å tilpasse den indre sirkelen til den ytre og dette har en tendens til uavbrutt utvikling. Denne avgjørelsen innebærer leting etter årsaken som forhindrer ytterligere forbedringer for å eliminere den. De to foregående beslutningene angriper bare symptomene.
Når den tredje avgjørelsen av en eller annen grunn er umulig, vil den første være den rette som prøver å levere volum det som går tapt for pris. Den andre avgjørelsen skal aldri brukes under smerter fra å gå mot den endelige nedleggelsen.
Målet med å redusere tilbudet for å passe behovet i etterspørselen er også en organisatorisk avvik, for det første fordi det går mot medlemmene i organisasjonen som gradvis vil finne seg selv uten et produktivt mål, og for det andre fordi det går mot teknologien som litt etter litt lite vil være underutnyttet.
Utførelsen av den administrative prosessen må i begge tilfeller være rettet mot INNER CIRCLE som definerer området der det er mulig å gjøre reelle forbedringer, et område som er organisasjonens begrensning og som den må arbeide for sin udiskutable synkronisering. med målet for nevnte organisasjon.
En siste ide kan syntetiseres i den meget kjente og dårlig respekterte frasen som sier:
- Det er ikke nok å gjøre ting riktig, det viktigste er å gjøre de riktige tingene.
3. La minoriteten styre!
Den amerikanske sosiologen A. Toffler skrev boken med tittelen "The Third Wave" som beskriver bølgene som det kapitalistiske samfunnet har gått gjennom og burde gå gjennom. Den tredje bølgen skal kjennetegnes av minoritetsdominans. Toffler kan være glad for å vite at organisasjoner alltid rokker ved svingen av den tredje bølgen, og selv om han noen ganger glemmer dem også, styrer han alltid mindretallet. Nevnte mindretall i organisasjonssammenheng er begrensningen som allerede var blitt nevnt, og begrenser en økning i målet.
Det kan settes inn tre setninger som begrunner det som er sagt:
1. En kjede bryter med sitt svakeste ledd.
2. Den svakeste leddet bestemmer vekten kjeden støtter.
3. Du vil bare gjenkjenne den svakeste lenken hvis du utsetter kjeden for en vektgrense-situasjon.
For å demonstrere deres effektivitet, må systemene kunne opprettholde en kontinuerlig forbedringsprosess, men det er ikke mulig å konsentrere innsatsen samtidig på alle aspekter av systemet. Enhver forbedring favoriserer organisasjonen i større eller mindre grad, men effekten vil aldri være den samme hvis du jobber med systembegrensningen.
Hvert system har en enkelt begrensning som begrenser ytelsen. I et system har ikke alle delene den samme viktigheten eller betydningen til enhver tid, det er alltid en begrensning som definerer dens eksistens og motarbeider økningen av målet. Det er alltid noe eller noen som er under gjennomsnittsnivået til andre. Nevnte begrensning vil komme til uttrykk i media som er tilgjengelig for organisasjonen for å gjennomføre prosessen (mennesker, teknologi, informasjon, etc.).
Det faktum at målet er dynamisk, gjør at begrensningen kan vises på de mest forskjellige stedene. Og det er denne begrensningen som har størst innflytelse i hele systemet og derfor er avgjørende med tanke på forbedringen eller på annen måte av settet, i henhold til oppnådde resultater.
Betydningen av begrensningen er tydelig når forbindelsen med målet oppdages, og da det er veldig enkelt å bevise behovet for forbedring. Det er multiplikasjonsfaktoren i arbeidet med begrensningen som gjør at man oppfatter kraften i endring i oppførselen til organisasjonen til fordel for sitt mål.
Den såkalte Butterfly Effect lar oss argumentere for at en uendelig endring i begrensningen først fører til endringer i det totale systemet på grunn av forholdet mellom dets elementer og for det andre til forskjellige veier i utviklingen av systemet. Systemet vil alltid reagere globalt på enhver stimulans produsert i begrensningen som begrenser det. Dette er også kjent i systemteorien som egenskapen til globalismen eller systemets helhet.
Men å oppdage dette forholdet av motsetninger starter fra den dype kunnskapen om hele systemet, og erkjenner alltid at begrensningen ikke er permanent, men avhenger av forholdene som systemet utsettes for i et gitt øyeblikk i utviklingen.
Dette prinsippet om begrensningshåndtering tillater et tydelig fokus på ugunstige resultater ved å fremheve relative avvik i ytelsen til et gitt delsystem og slippe løs kreativiteten til medlemmene i organisasjonen mot resultater som har å gjøre med målet for det samlede systemet.
Uansett hvor begrensningen oppsto, kan transformasjonshandlinger nesten alltid brukes for å lindre dem.
Det er ingen kortsiktige løsninger på begrensningen. For å løse dem må du møte dem. Det som ofte gjøres er å angripe symptomene, og egentlig til rotproblemet (Restriction) er angrepet, vil all innsats være uproduktiv.
Alt dette lar oss erkjenne at:
- Ikke alle forbedringer som er gjort har samme innvirkning på ytelsen. Du trenger ikke å gjøre det du ikke trenger å gjøre.
4. Brikkene er perfekte. Klokken forteller ikke klokkeslettet
Det er en sannhet som vi ikke kan ignorere, organisasjonen er et system. Til tross for at studien av ledelse har blitt utført fra en analytisk og klassisk tilnærming, bør den forstås som en mekanistisk samvittighet, i henhold til hvilken den ville være integrert av et sammenstilt sett med delsystemer, ansvarlige for en serie funksjoner, som blir vurdert på en isolert og uavhengig måte. Reduksjonisttilnærmingen har erstattet organisasjonen med en samling deler, men organisasjonen er ikke den additive akkumuleringen av delene, men alle sammenhengende relatert er rettet mot oppnåelsen av dens mål. Det er samhandlingen basert på dette målet som definerer organisasjonen, ikke delene.
På denne måten, viktigst av alt, blir organisasjonens overordnede funksjon ofte glemt eller undervurdert av de som er ansvarlige for de forskjellige delsystemene, som bare opptatt av deres delmål, er i konflikt med hverandre og med organisasjonens overordnede mål. Det siste må underordnes alle andre.
Denne smale og delvise visjonen om organisasjonen kan bare føre til alvorlige risikoer for den som støtter den. Den organisatoriske virkeligheten må sees på som et system som er åpent for miljøet og sammensatt av et sett med sammenhengende deler, som utfører funksjoner som er rettet mot å oppnå et felles mål. Å tenke annet er billig parokialisme.
Derfor må administrasjonen garantere behandlingen av alle delene som utgjør systemet, slik at det fungerer som en helhet. Konnektivitet er nødvendig hvis systemet skal fungere som en helhet, ikke bare som en sum av uavhengige enheter. Det som ikke er en begrensning (Slack) vil være en funksjon av systembegrensningen, men dette innebærer ikke å forlate førstnevnte.
Hver eneste del av systemet må jobbe på en integrert måte for å oppnå det definerte formålet eller målet. Derfor må den administrative prosessen settes i verk for å forvandle det som utgjør den grunnleggende begrensningen i systemet og bevaring av det som ikke er, og garanterer at oppmerksomheten til begge deler av systemet betaler for at den fungerer korrekt. Hvis du vil at systemet skal fungere, må du ta vare på denne tilkoblingen.
Suksess, som svikt i et system, er flerdimensjonalt, og det avhenger av hver del da hver kobling er viktig i en kjede. Husk at det i et bestemt øyeblikk vil være nødvendig å være mer oppmerksom på en kobling enn til andre. Suksessen til et undersystem kan være like mye en funksjon av hva andre gjør som det er i seg selv. Delene fører ikke et isolert liv, men er knyttet til hverandre. Dette er drivkraften i organisasjonens evolusjonshistorie.
Den egoistiske oppførselen til den ene delen av et system trives bare i den grad slik oppførsel bidrar til utviklingen av de andre delene i jakten på det felles beste. Med andre ord, det vil bare være det beste delsystemet hvis det samarbeider med andre slik at også de utvikler seg for å nå målet med systemet.
Denne oppførselen vil til tider innebære å underordne seg en felleskap til den mest deprimerte delen av systemet for å få det til å stige for å nå nevnte forhåndsbestemte mål for det aktuelle systemet.
Bedre å gi råd enn klok filosofi
Det er riktig at ingenting av det som er sagt så langt forteller selskaper hvordan de kan forhindre seg i å glemme de fire advarslene som er angitt her, men løsningen eksisterer og kan bli gjenstand for samråd med forfatteren.
Bibliografi
1. Bunge Mario, (1995). Sosiale systemer og filosofi.. Redaksjon Sudamericana SA. Buenos Aires. Argentina.
2. Covey Stephen R. (1994). De syv vanene til effektive mennesker. Redaksjonell PAIDOS México México
3. Covey Stephen R. (1994). Prinsippsentrert lederskap. FIRESIDE. Simon & Schuster New York. BRUKER.
4. Domínguez, JA (1989), Selskapet i lys av systemtilnærmingen. Spania. Rev. ESIC-MARKET, juli-august-september, s.17-33.
5. Drucker P. (1993), Administrasjon og fremtid. Redaksjonell Sudamericana SA andre utgave. Buenos Aires. Argentina.
6. García, Vidal Gelmar. (1999). Styringsmodell for harmonisk og kontinuerlig utvikling av forretningsprosesser i kubanske selskaper. Oppgave som alternativ til tittelen Doctor of Technical Sciences. Uten å diskutere. Holguín universitet. Cuba.
7. Goldratt, E. (1992). Målet. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
8. Goldratt, E. (1993). Haystack syndrom. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
9. Goldratt, E. (1994). Det var ikke flaks. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
10. Goldratt, E. og Robert F. (1992), La Carrera. Ediciones Castillo SA Monterrey, Nuevo León, Mexico.
11. Lewin, Roger. (nitten nitti fem). Kompleksitet. Kaos som ordregenerator. Tusquets Editores, SA Barcelona. Spania.
