Den nye økonomien, den dominerende verdien av kunnskap, den raske dynamikken i endringer i næringslivet, bidrar alle til å konfigurere et scenario der forholdet mellom selskaper, som kanskje ikke konkurrerte med hverandre før, kan endres. Human Capital blir en hjørnestein, en ny ingrediens for en ny strategisk konflikt, en nødvendig og diskutert ressurs. Tradisjonell HR-ledelse kalles for en endring for å feire den endelige koblingen til strategien.
Revaluert kapital
Det har blitt sagt så mange ganger at troverdigheten til denne ideen nærmest går tapt, men det er verdt å insistere enda en gang, og ty til noen argumenter så konkrete som de ikke kan ankes. Menneskelige ressurser, i dette miljøet som vi kaller New Economy eller Knowledge Society, får uten sidestykke relevans for selskapet og dets strategiske fremskrivning.
Det er flere kilder som i Organizational Learning anerkjenner den sanne støtten til enhver forretningsfordel (Dierickx og Cool, 1989; Amit og Schoemaker, 1993), og oppnåelsen av disse fordelene er tenkt på grunnlag av adekvat ledelse av mennesker (Kamoche, 1996; Lorange, 1996; Mueller, 1996).
Mennesket, fra denne refleksjonen, er ikke bare aktøren for den strategiske prosessen, det utgjør også en kritisk variabel av konkurransekraft, en differensiell ressurs.
Vi vil absolutt ikke gjøre noe med tilegnelsen av det store volumet verktøy som er beskrevet i litteraturen om temaet Strategisk planlegging hvis vi ikke setter mennesket som sentrum. Til slutt er det med ham og for ham at vi jobber.
1. Opplæring
Det hender at vi konkurrerer med (og for) våre menneskelige ressurser, en intellektuell og menneskelig kapital som blir stadig bedre priset i arbeidsmarkedet. Behovet er klart, i ethvert selskap, for å lære å markedsføre interne mestere, dyktige og involverte mennesker som på en gitt dag spør seg selv midt på dagen: Vil jeg være full ansatt? Vil jeg lære med den nødvendige hastigheten? Vet jeg hva kapasiteten min er? Vil jeg være i stand til å dele kunnskapen ?, og svaret ditt er et sikkert ja.
Ved å oppmuntre til effektiv læring og multiplisere den i organisasjonen, oppnå høyere prestasjonsnivå og konkurranseevne, blir disse dager et strategisk problem av første orden (vi finner eksempler i hver av våre selskaper og forretningssituasjoner)
2. Oppbevaring
Rundt dette nye scenariet, med økningen i verdien av Human Capital, dukker det opp en annen bemerkelsesverdig effekt, intensiveringen av det som har blitt kalt “War for Talent” (McKinsey & Co., 1997). Vi vil se hvordan omsetningen øker. mennesker, spesielt de mest kvalifiserte og verdifulle arbeidstakerne, fordi alle selskaper satser på de beste, og en ny situasjon med "ansattes makt" dukker opp foran oss.
Flere eksperter henleder oppmerksomheten til hvordan selskapet slutter å være og begynner å være mannen, eieren av Intellektuell kapital, som "kontrollerer situasjonen." I denne forstand vil "det samme fenomenet som har funnet sted innen området kundeforhold, oppstå" (Improven Consultores, 2002) Begrepet "ansattesegmenter" vises, selv om det noen ganger bare implisitt blir håndtert, hver og en av dem er forskjellig fra resten og med verdiforslag tilpasset deres bidragsnivåer, akkurat som det skjer i kundestyringsområdet.
Lojalitet til arbeideren som gir de mest betydningsfulle bidragene til selskapet og posisjonerer seg i arbeidsmarkedet (1) som en attraktiv institusjon i øynene til de som er i stilling til å jobbe, blir en annen av de ikke lette utfordringene den moderne organisasjonen står overfor på jakt etter konkurranseevne.
3. Forsyning
En siste sak som klarer å trekke oppmerksomheten vår og understreke denne nye strategiske konflikten, er den drastiske modifikasjonen som rekrutterings- og utvalgsteknikker gjennomgår.
Det er bare en følge av det vi diskuterte. Hvis vi skal konkurrere med og for de mest dyktige arbeidstakere, må vi lære å implementere sterke rekrutteringsplaner med samme analyse og forskning som en grunnleggende markedsføringsplan. Jobbsøkeren må forstås på samme måte som en potensiell klient (Capelli, 2001. Cit. Av Pin, Loarden og Sáenz-Diez, 2001)
En rask gjennomgang av miljøet vårt viser at aktiviteten til mennesker som leverer aktiviteten er blitt sterkt beriket. Mer eller mindre nye ideer og metoder er nå i stort behov for anvendelse.
University rekrutteringsmesser blir brakt inn på moten (Pacheco, 2004), det elektroniske arbeidsmarkedet er konsolidert og praksisen med rekruttering i dette mediet (e-rekruttering); Talentjegere eller hodejegere er ikke en merkelig skikkelse i spesialisert rekruttering. Utvelgelsesteknikker med fokus på kompetanser og grader av prediktiv validitet langt overlegen den tradisjonelle gevinsten: Atferdseventsintervju, Situasjonsintervjuer, Profesjonelle prestasjonstester eller Trader-tester, og Assessment Center., en metodikk for dyktighet der en reell evaluering av atferd er organisert i et simulert miljø, er gode eksempler.
Organisasjonen som ikke blir med i denne fornyelsen av prosessen med å gi menneskelig kapital sannsynligvis vil bli underkapitalisert, det ville ikke være rart: dårlige valg, store ubrukelige kostnader i opplæring, bortkastede muligheter, forlatte prosjekter, kundenes misnøye, forverring av den interne dynamikken i arbeidsteam, svingninger… tap av konkurranseevne.
Oppsummert…
Meldingen som jeg håper å legge igjen i leseren er klar: Strategi og HR-ledelse har blitt en uatskillelig sammenkobling. Seniorledelsen må ta det på denne måten, som et menneske som hovedaktør i den strategiske prosessen og den ubestridte eieren av en vital ressurs, intelligens og motivasjon, dette vil utvilsomt føre oss til en mer intelligent bruk av teknologiene som er gjort tilgjengelig for oss, og dermed med hensyn til mer effektiv beslutningstaking.
Merknader
(1) Denne handlingen er kjent som “Employer Branding”, et styringssystem for selskapets merkevare, dets kommersielle navn og bedriftens image for å tiltrekke talent til det.
Bibliografi
- Amit, R. og P. Schoemaker: "Strategic Assets and Organizational Rent" i Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993. pp. 33-46.Dierickx, I. og K. Cool: “Asset Stock, Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage” i Management Science, bind 35, 1989. s. 1504-1511.Improven Consultants: The War for Talent. Juni 2002. Tilgjengelig på: Kamoche, K.: "Strategic Human Resource Management in a Resource-Capability View of the Firm" i Journal of Management Studies, vol. 33, nr. 12, mars 1996. s. 213-233.Lrange, P.: “A Strategic Human Resource Perspective Applied to Multinational Cooperative Ventures” i International Studies of Management and Organization, Vol. 26, No.11, 1996. s. 87-103.Mueller, F.: "Human Resources as Strategic Assets: An Evolutionary Resource-based Theory" i Journal of Management Studies, vol. 33, nr. 16,November, 1996. s. 757-785.Pacheco, O.: Talentos direto da fonte. Hvorfor store selskaper investerer i å rekruttere feiraer innen universitetene? ” i Canal Rh, årgang 4, nr. 37, august 2004. s. 7-9.Pin, JR, M. Loarden og I. Sáenz-Diez: Internet Rekrutteringskraft: muligheter og effektivitet. Forskningsartikkel nr. 439. juli 2001. Publisert av International Research Center on Organisations (IRCO) University of Navarra, Spania.Publisert av International Research Center on Organisations (IRCO) University of Navarra, Spania.Publisert av International Research Center on Organisations (IRCO) University of Navarra, Spania.
