Ved gjentatte anledninger står en professor i bedriftsadministrasjon overfor dilemmaet med dårlig aksept av lederne som studerer fagene sine, manifestert i vagt samtykke til hovedbegrep, metoder og verktøy som "akademiet" foreslår å hjelpe og tilrettelegge. arbeide i ledelse av organisasjoner.
Tilnærmingen som presenteres dreier seg generelt om følgende argument: "Det kan være sant, men nei, det er for mange ting å ta hensyn til her for å dvele ved disse for vitenskapelige, men for upraktiske spørsmålene."
Denne artikkelen prøver å belyse, fra et praktisk utgangspunkt og basert på dyp og nøye observasjon i en periode på mer enn ett år av styringsprosessene til en organisasjon, på verdien av å ta hensyn til faglige anbefalinger: Organisasjonsledelse kan forbedres sterkt. Det motsatte kan også føre til suksess, men… hvorfor nekte verdien av arbeidet til andre som har observert organisasjoner og systematisert driften.
Spesifikt er den analyserte saken ikke en av de lykkeligste innen Business Administration. Den foreslåtte tittelen viser resultatet av historien: overgangen fra en virksomhet som lovet direkte suksess til total fiasko.
Den nye forretningsutviklingsprosessen.
Under de nåværende forholdene er næringslivskonkurransen veldig intens, store selskaper er allerede sterkt etablert i industri og markeder, så fremveksten av nye virksomheter består av små selskaper basert på en ny satsning på grunn av oppdagelsen av et uoppfylt behov i kunder som ikke blir servert av de store, eller av ideen om et helt revolusjonerende produkt. Hvis dette forpliktelsen aksepteres i markedet, kan det forventes en styrking og vekst av det nye selskapet.
I sin bok "Strukturering av organisasjoner" introduserer Henry Mintzberg temaet om opprettelse og transitt av et selskap mot et selskap med større proporsjoner, gjennom den enkle, men veldig illustrerende casestudien om selskapet "CERAMICO" av fru Raku; som tjente som grunnlag for utdypingen av det følgende diagram hvor denne prosessen er illustrert.
Når man analyserer historien til en organisasjon av den nevnte typen, kan man se at de viktigste styringsproblemene det medfører er resultatet av at man ikke har endret styringsprosessene sine parallelt med den veksten man opplever.
Årsaken er enkel, men ikke alltid synlig for gründeren: når et selskap dukker opp og lykkes, skyldes begge prestasjoner utvilsomt tilstedeværelsen av effektiv personlig ledelse som har gjort det mulig for gründerideen å bli et personlig mål, som det forfølges med stor kraft og fører til overgangen fra entreprenørskap til selskapet.
Imidlertid er det en stor forskjell mellom en vellykket idé eller virksomhet og et vellykket selskap: en vellykket virksomhet kan oppnås raskt, men dens varighet kan være kortvarig; Et vellykket selskap er et som vet å følge med over tid med en klar visjon om fremtiden og kjerneverdier rettet mot kundetilfredshet, som krever trent personell, tilgjengelige ressurser skreddersydd til behov, og tilstrekkelige prosesser som tillater effektiv sammenheng mellom alle deler av systemet.
Modellen presentert i figur 1 viser idealet å følge i overgangen fra en vellykket virksomhet til et vellykket selskap, sett fra ledelsens synspunkt. Det motsatte skjer vanligvis når gründeren ikke klarer å overvinne spenningen som genereres mellom ønsket vekst og behovene for endring i ledelsen av organisasjonen.
Den observerte saken som tjener som grunnlag for utdypingen av dette arbeidet fulgte en prosess som var ganske annerledes enn den som er illustrert i figur 1, som jeg i kort syntese forteller nedenfor og uten å gå nærmere inn på spesifikke detaljer om organisasjonen.
En gründer hadde en god ide om å utvikle et produkt for et spesifikt marked. Ideen var ikke helt ny, men konkurrentene på det tidspunktet var veldig svake, da de ikke var i stand til effektivt å svare på kundenes behov med nåværende produkter.
Basert på tidligere erfaringer og en dyp kunnskap om aktiviteten, utviklet gründeren ideen sin på en attraktiv måte, så det var ikke vanskelig å få den juridiske og økonomiske støtten virksomheten krevde for å gå ut for å konkurrere i bransjen om målmarkedet.
Opprinnelig ble alle lederaktiviteter utført av gründeren: antall, prosesser, forbindelser med leverandører og kunder, og viktigst av alt… strategien som skal følges.
Som forventet blir gode materialiserte ideer godt mottatt av kundene. Denne aksept førte til en vekst av betydelige størrelser, slik at for å svare på den, var det nødvendig å innlemme nye doser finansiering og folk for å støtte størrelsen på aktiviteten.
Fra dette øyeblikk ble spenningene nevnt ovenfor generert: innlemmelse av nye mennesker ble utført uten gründerens kunnskap om ferdighetene og kompetansene til det nye personellet; og på den annen side uten kunnskap fra de nye menneskene om målene og strategien i organisasjonen, så vel som uten en detaljert klarhet i ledelsens ansvar og forventninger.
I hovedsak var problemet at gründeren visste hva han ville, men resten av folket gjorde det ikke. Som nesten alle gründere hatet han prosedyrehåndbøker, strategisk planlegging, politikkarbeid og lederskap over andre. Da han jobbet alene, eksisterte ikke disse problemene: han var delene og hele systemet.
Mange gikk inn og forlot organisasjonen, flere hadde "stillinger", men til slutt klarte nesten ingen å stille inn etter hva gründeren ønsket. Han forsto ikke hva som skjedde. Før klarte han å gjøre alt godt, nå, med flere mennesker og ressurser, viste det seg at ting ble verre.
Øyeblikket for strategisk refleksjon var fraværende fra hans daglige arbeid, siden mye av tiden hans måtte vies til å rette opp feilene hans team gjorde. Kontrollsystemene, for rudimentære for oppnådd vekst, rapporterte ikke på rett tid de eksisterende avvikene fra planene, også ikke-eksisterende: paradoksale ?, men sanne.
Alt dette førte til kjedeopptak av en rekke feillagte beslutninger, tap av troverdighet og image hos kundene, og følgelig en forverring av resultatene av selskapets virksomhet. Selv med muligheten for faglige råd, ble det brukt så lite tid på å lese eller bare lytte til å bli rådet, at veien ble mer og mer i en blindvei. Poenglinjen: forretningsfeil og en historie å lære hva du ikke skal gjøre.
Etter litt tid med å reflektere over hva som skjedde, har jeg vært i stand til å trekke ut følgende praktiske erfaringer, som jeg vil beskrive fra Administrasjonsvitenskapens synspunkt angående følgende aspekter: Eierskap og ledelse, Strategisk refleksjon, Strategisk orientering, Kundeorientering, ledelse og entreprenørskap, arbeid med mennesker, kontroll, beslutningstaking og til slutt hjelp fra eksterne agenter (forskere og konsulenter).
Det er nødvendig å tydeliggjøre at noen av anbefalingene som jeg vil komme fra her av, kan virke veldig grove eller for harde. Jeg kan forsikre deg om at jeg har vært et øyenvitne til virksomhetssvikt på grunn av manglende søknad. Det er i dine hender å ta eller forlate dem, valget er ditt.
Eiendom og forvaltning
1. Eierskap og styring bør helst være atskilt.
Gründere har ikke nødvendigvis kunnskap om administrative vitenskaper. Heller ikke eierne av et selskap eller eierne av kapital trenger å vite om det. Hvis vi tar utgangspunkt i at administrasjonen er vitenskap, kunst og profesjon, kan vi forsikre at det er spesialisert personell i dette yrket, med vitenskapelig kunnskap og en kunnskap som kan oppnå en bedre ytelse innen ledelse enn noen som ikke har denne ønskelige kombinasjonen.
På den annen side kan det å lede en organisasjon der gründeren eller eieren har veldig sterke hengivenheter involvert noen ganger gjøre deres systemiske visjon blind. Imidlertid er en lederprofessor som oppfyller de nevnte egenskapene, i stand til å utføre mer objektive analyser av problemsituasjonene som oppstår i administrasjonen.
Derfor er anbefalingen ikke å komme vekk fra ledelsen helt, men å delegere den til hendene på mer kvalifiserte personer og sikre at de utfører den riktig.
Strategisk refleksjon
2. Strategisk tenking er viktig, vennligst bruk noen timer av tiden din slik at du får klarhet i dine mål og strategier.
Enten du er en gründer, en bedriftseier eller en profesjonell administrator, vil du alltid møte dilemmaet i det strategiske kontra det operasjonelle. Lederen finner alltid stor spenning mellom disse to viktige, men motsatte og komplementære ledelsesplanene.
Gitt den nåværende dynamikken i næringslivet, er trenden å prioritere det operasjonelle fremfor det strategiske. Operasjonelt kan imidlertid bety dagens salg, mens strategisk vil definere fremtiden for organisasjonen din i målmarkedene du har valgt.
Selv om det kan virke lite verdi, kan den enkle aktiviteten til å delta i en prosess med strategisk refleksjon, selv om den ikke når en formell, strukturert og skriftlig erklæring om det, styrke overlegne evner for strategisk beslutningstaking i lederen.
Til tross for tettheten i agendaen og behovet for å bli involvert i driften av virksomheten din, må du derfor sette av tid til strategisk refleksjon: det kan føre til suksess i virksomheten.
3. Du kan ha klarhet i strategien til organisasjonen din, hvis andre ikke har det, og du ikke vet hvordan du kan lede dem ned den veien, er det sikreste å mislykkes.
Generelt tilsvarer den type strategi som er rådende i et nytt selskap, lansert i markedet av en gründeride, i stor grad den visjonen som gründeren hadde på tidspunktet for sin forestilling om virksomheten, som fra et teoretisk perspektiv av saken kan som skal innrammes innen Business School of strategy.
Når tiden går, hvor folk melder seg inn i den nye organisasjonen, er det mest sannsynlig at nevnte visjon og strategi fortsatt er trollbundet i entreprenørens sinn. Absorbert i driften av virksomheten, som ansettelsen av dem som nå følger med, har vært essensiell, han har ikke tid eller metoder til å dele sin visjon på en tydelig og engasjerende måte, mye mindre slik at resten kan visualisere hvilken som er veien som kan bringe dem som selskap innen rekkevidde av ønsket tilstand.
Og det er en kritikk som kan komme med denne formen for strategi: strategien, i form av visjon, er låst i hodet til et enkelt individ.
På denne måten vil de nye jobbe rutinemessig og vente på å motta ordre, uten å vise det fulle potensialet som kan bidra til å oppnå organisatoriske mål. Hvis de gjør det motsatte, kan de være i strid med visjonen som finnes i entreprenørens sinn.
Kort sagt, gründeren vet hvor han skal: resten gjør det ikke, bare følg ham. Gründeren kan følge en vei: resten en retning noe langt fra banen.
Vær derfor kommunikativ: lag din visjon til selskapets visjon; la andre bidra til det, la dem også gjøre det til ditt. På denne måten vil rekkevidden til ønsket tilstand garanteres i en mye kortere periode.
Kundeorientering
4. Å selge er ikke ditt beste forretningsalternativ, men å oppdage og tilfredsstille kundenes behov.
En gründeridé er alltid basert på oppdagelsen av en ny måte å tilfredsstille et uoppfylt behov i markedet. Dette favoriserer forretningssuksess og forbrukerpreferanser, som følgelig følges av en økning i salget, som igjen genererer nye ønsker om å fortsette å selge.
Imidlertid venter konkurransen, og spesielt de store, alltid på nyheten; og under nåværende forhold er de fleste innovasjoner lett reproduserbare.
Hvis fokuset ditt først og fremst er på å fortsette å selge, øke salget mer og mer, fortsette å selge… sjansene dine er at du snart vil bli fortrengt fra markedet av noen sterkere enn deg, som med større mengder ressurser, vil klare å overskride og bli standard det som en gang var dets nye eller særegne produkt.
Selg derfor med all din styrke, men dediker en stor del av energiene dine til å studere markedet, dine preferanser og kontinuerlig innovasjon for å finne bedre måter å tilfredsstille alle dine behov, noe som vil garantere dets holdbarhet over tid..
5. Kunder verdsetter ekstra tjenester som tilbys når et produkt selges til dem.
Generelt lykkes gode produkter i markedet, men når Product Life Cycle går inn i modenhetsfasen, har konkurranse allerede trengt gjennom sektoren og markedene, siden intet produkt er eksklusivt.
Derfor er det viktig for vedlikehold, kontinuerlig innovasjon og produktutvidelse, som i stor grad kan oppnås ved å legge til visse kundetjenester, som kanskje ikke er tenkt i den første ideen, men som kan øke verdien oppfattet av kunden.
Et eksempel som kan illustrere denne tilnærmingen er innen distribusjon og kommersialisering av varer: denne typen selskaper kan oppstå fra deteksjonen av en mulighet til å koble ulike bransjer til et marked som betjenes individuelt av hver bransje.
Distribusjon gir kunden verdi av seg selv, ved å tillate forbindelsen mellom produsenter og kunder, redusere antall børser og dermed kostnadene for transaksjoner.
Dette viser seg imidlertid ikke å være en kompleks virksomhet. For å holde seg konkurransedyktige mot markedene sine, kan kommersielle selskaper derfor tenke på måter å tilføre kunden verdi, for eksempel inkludering i deres tjenester av et hjelpemiddel til utarbeidelse av blandede ordrer der konjugasjonen blir veldig tungvint. av de forskjellige begrensningene som kunden er underlagt: budsjett, spesifikke behov i markedene de betjener, fornyelse av porteføljen av tilbudte produkter, priser, fortjenestemarginer, etc.
Derfor kan det å være kundeorientert i denne sektoren bety inkludering av en kundesupporttjeneste i å bestemme den optimale rekkefølgen den krever.
6. Et "godt salg" i dag for deg og ikke for kunden din, kan være helvete i morgen. Vær derfor høflig, ikke legg inn kriteriene dine, la klienten være den du skal gå ombord hvis du ikke er klar på hva du vil.
Generelt, når et selskap dukker opp, har dets grunnleggere, gründere eller gründere tre hovedinteresser: å selge, selge og selge. Og det er logisk, bare gjennom betydelig viktige omsetningsnivåer, vil det nye selskapet oppnå sin varighet i sektoren, dens vekst, oppfyllelsen av sine økonomiske forpliktelser og lønnsomhetsavkastningen som de involverte parter forventer.
Salgsprosesser skal imidlertid ikke utføres på en uhemmet måte og uten forhåndsplanlegging. I mange tilfeller, for å oppnå de anslåtte salgsnivåene, blir det vanligvis gjort feil som en lavere kvalitet på produkter og tjenester enn det som tilbys kunden; brudd på de avtalte leveringsbetingelsene; brudd på de avtalte beløp; variasjoner i priser på grunn av behovet for å ty til andre forsyningskilder som kan ha høyere kostnader enn forventet, og derfor heve prisen på sluttvarer; blant andre.
I tilfelle det oppstår ett eller flere av de ovennevnte problemene i organisasjonen når det gjelder oppmerksomheten til sine nåværende kunder eller nye kunder, hva garanterer deg at klienten vil være fornøyd? Hva garanterer deg at kjøpet vil bli gjentatt? Hva garanterer for deg at klienten ikke vil gå over til konkurransen? Uforutsigbare spørsmål, men hvis de blir besvart negativt, kan alt du har bygget, kollapse som et korthus med en enkel vind forårsaket av deg selv.
Derfor garanterer mer enn selve salget, kundetilfredshet, der levering av varer er et av de siste trinnene.
7. Forhold mellom kunde og selger er bra, men de varer så lenge det er interesser mellom begge parter. Ikke stol på for mye, kunden din er ikke din beste venn.
Selv om det virker for hardt, har den forrige uttalelsen reelle implikasjoner i virksomheten og spesielt for nye selskaper. Nedenfor forklarer jeg.
Under nåværende forhold gis fremveksten av en ny virksomhet, idé, venture eller selskap av et nettverk av relasjoner som gründere er i stand til å veve. Tenk på flere ideer: skaffe finansiering: hvem er villige til å risikere pengene sine i en virksomhet som ikke er kjent med suksess? Ved mange anledninger drar gründere til bekjente fra næringslivet, tidligere kolleger fra universitetet; alle mennesker, kort sagt, med et nettverk av forhold som har blitt opprettet ved andre anledninger.
Det samme skjer vanligvis med kundene. Hvem risikerer å kjøpe et nytt produkt, som er ukjent om det vil lykkes i markedet eller ikke? Hva garanterer markedsaksept? Siden alle svar inkluderer store doser usikkerhet, koster det å få en klient generelt arbeid, ganske mye arbeid, og de som tar risiko med den nye ideen blir verdsatt av organisasjonen som "gode venner".
Vær imidlertid forsiktig, ikke forveksle vennskap med forhold mellom kunde og selger. Et godt salgskundeforhold er basert på hva begge parter kan tilby. Og så lenge det er verdier som begge parter oppfatter, vil forhandlinger og forhold være gode.
Vennskap er derimot et overordnet konsept som innebærer at ikke begge parter må gi. En venn er en person som den andre parten til tider ikke vil ha noe å gi, men de vil være villige til å lytte til ham, tjene ham, ta hensyn til ham uten å motta noe til gjengjeld.
Kan du med sikkerhet bekrefte at vilkårene i forrige avsnitt vil bli akseptert av din klient?
Naturligvis er svaret NEI. Selv om klientene virker veldig vennlige, interesserte i deg og din organisasjon osv., Stoler ikke på, hvis du ikke har noe av verdi å tilby, kan du miste det, fordi han ikke er din beste venn.
8. Gunstige forhold til leverandører fremmer gunstige forhold til kunder.
Kundeorientering betyr ikke utelukkende å etablere gode kundeforhold. En organisasjon kan ha de beste forholdene til kundene, som, hvis de ikke støttes av tilstrekkelige forhold til leverandører, kan bli ødelagt.
Utilstrekkelige råvarer, utilstrekkelig levering av forsyninger, høye priser på materialer, manglende betaling til leverandører, mangelfull informasjonshåndtering mellom leverandører og organisasjon kan hindre din forretnings- og styringsprosess, som på sikt ikke vil tillate deg å betjene kundene dine på tilstrekkelig måte..
Derfor er det nødvendig å ta en proaktiv tilnærming til markedsføringen av organisasjonen og ikke bare gjennomføre markedsføringen fremover, men bakover, det vil si med leverandørene.
Ledelse og entreprenørskap
9. Selv om det er sant at det forventes at enhver leder har kapasitet til entreprenørskap, er det ikke nødvendigvis direkte proporsjonal med evnen til å være en god leder å jobbe med grupper, å være en god gründer.
En gründer er noen som har gode ideer og vet hvordan de skal utøves. En leder er imidlertid personen som har evnen til å dra, påvirke andre, slik at de gjør som han vil.
Når det gjelder forretningsorganisasjoner er lederen den som kan lede andre mot oppfyllelse av organisatoriske mål.
Derfor, hvis du er en stor gründer, men ikke vet hvordan du skal lede, ikke bekymre deg: finn deg selv hvem som gjør det, gå til side og la deg gjøre det.
Å jobbe med mennesker
10. Finansielle eiendeler er ikke det mest verdifulle som din organisasjon eier: folk er derfor ikke gir det beste av deg selv til konkurransen.
Både praksisen med virksomhetsledelse og det faglige feltet som er ansvarlig for studiet av denne vitenskapen, erkjenner at for tiden det mest verdifulle i en organisasjon er mennesker. Hvor mange ganger, etter å ha mottatt den uttalelsen fra en gründer, blir imidlertid ikke motsatte ledelsesstiler observert i det samme.
Derfor er det ikke så viktig å være klar over verdien av mennesker i organisasjonen, men å sette pris på dem som sådan. Du kan ikke overlate selskapets økonomiske ressurser til noen "trengende". Imidlertid ved mange anledninger en ledelsesstil som ikke tar hensyn til at folk ganske enkelt men dyptgående og komplekst er det: mennesker, kan oppmuntre, selv ubevisst, de mest verdifulle ressursene deres til å gå over til konkurransen.
Og det er virkelig det eneste alternativet de har, da det er den eneste måten å garantere deres eksistens og reproduksjon som et sosialt vesen.
Du bør se på mennesker som din største investering: du har investert i dem, du har trent dem, du har gitt dem trivsel, en måte å utvikle seg på, etc. Noe du har brukt tid og energi på, kaster ikke det over bord, men prøver hver dag å verdsette det mer.
Derfor må du ikke gi bort det som har kostet deg så mye arbeid: folket ditt.
11. Opprettelse av vennlige forhold mellom ansatt og direktør fremmer nyttige og varige virksomheter.
Verdien av mellommenneskelige forhold for ledelsen av en organisasjon er viktig: gode forhold mellom underordnet og sjef kan bli et motivasjonselement for de ansatte.
Motiverte medarbeidere betyr mennesker som er mer villige til å gjøre mer for organisasjonen, å formidle godt humør til kunder og leverandører og gjøre virksomheten mer effektiv og varig.
Sørg derfor for å etablere og opprettholde i organisasjonen et arbeidsmiljø med gode mellommenneskelige forhold, uansett personers karakter, du er den mest interesserte og den som tjener mest.
12. Ansett aldri noen hvis du ikke er sikker på at de er den rette personen for jobben du trenger: vær tydelig på ferdighetene du trenger for god jobbutførelse.
I sin iver etter å vokse organisasjonen, ansetter gründere ofte folk som ikke alltid er mest egnet for de tiltenkte målene eller de forventede resultatene av dem.
Når en virksomhet er liten eller vokser, har ikke gründere kunnskapen og verktøyene som er tilgjengelige for å rekruttere personer med de nøyaktige ferdighetene som kreves for god jobbprestasjon.
Derfor er det i det minste viktig å vite i hvilken grad visse evner, ferdigheter, tidligere kunnskap, erfaringer fra personen du ønsker å ansette er til stede, og selv om du vil at de skal være det og ikke en annen, hvis det ikke er den rette, ikke ta risiko, husk at folk er din beste investering. Derfor må du kjenne til "gjennomførbarheten" av "investeringen".
13. En person i organisasjonen som er ment å være en støtte for deg og som ikke er det, bør "løslates" så snart som mulig.
Du bør være oppmerksom på menneskene i organisasjonen. Vanligvis forventer du støtte, aksept av ansvar i delegasjonen av oppgaver, fysisk og psykologisk støtte for å utføre dem, etc. Imidlertid er det ikke alle som er i tråd med sine mål.
Derfor, hvis du oppdager at det å ha kunnskap om organisasjonens visjon, strategier og mål, ikke noen er den forventede støtten, er det beste å se etter midlene eller aktiviteten du kan utføre for å bidra positivt til din største verdi. Ellers må den "løslates".
Jeg har hørt ledere som proklamerer at "vi alle serverer noe", og dette kan være sant. Det som ikke er sikkert er at vi alle serverer noe hvor som helst. Alle skal være der de hører hjemme og føle seg komfortable, hvor de kan prestere bedre og kapasitetene og egenskapene bedre harmoniseres med organisasjonens mål.
Dette er lett å forstå i profesjonen til musiker. Du kan ha et rockeband der du har rekruttert tidenes beste trommis. Imidlertid liker ikke denne fyren rock, ettersom han foretrekker jazz. Ville det ikke være best å finne en trommeslager, kanskje ikke den beste, men veldig lidenskapelig om rock, og la denne stjernen skinne mer i den sjangeren musikk du foretrekker?
Derfor, hvis saken din ligner den forrige, gjør prosessen enklere, ikke hindre eller hindre deg selv.
Styre
14. Tilliten er god, men kontrollen er bedre.
Du, eieren av en god idé, men av noe som fremstår som en liten, som du har måttet ty til tredjepart, har ikke råd til å miste det du har oppnådd.
I mange tilfeller, når virksomheter er små, som i diagrammet vist, kan kontroll utføres av en person og i sitt eget hode: gründeren er vanligvis en person med overraskende evner!
Når selskapet vokser tar det imidlertid mer enn et vidunderlig sinn å kontrollere utviklingen av organisasjonen. Både en tilstrekkelig filosofi for kontroll og effektive kontroller er påkrevd.
15. Din regnskapsfører kan være din høyre hånd, men også øksen som etterlater deg uten lemmer.
Et av de eldste kontrollverktøyene er regnskap. Hvor mange anledninger har du imidlertid ikke hørt om svindel som organisasjonens regnskapsfører, den ene, hans høyre hånd, har vært involvert i. En entreprenørs interesser er ikke trygge i hendene på en enkelt person.
Sørg derfor for anvendelsen av prinsippet om at over noen som har myndighet, må det være en annen med høyere autoritet, og over den andre må en vokte over en tredjedel.
16. Å ønske å kontrollere alt når ingenting er kontrollert, er ikke effektivt.
Selv om kontroll er viktig, blir noen ganger feilen i å ty til ytterligheter gjort. Som vist i figur 1, involverer de forskjellige stadiene som det lille selskapet må gjennom for å konsolidere og vokse, en prosess med endring. I sin tur innebærer enhver endringsprosess motstand.
Spesifikt om kontroll, motstår de fleste mennesker kontroll. Det er sjelden å finne noen som med total vilje aksepterer å bli kontrollert på ulike livsområder, inkludert arbeid.
Derfor må denne prosessen med organisasjonsendring gjennomføres gradvis, gjenkjenne muligheten for motstand og visualisere måtene å minske den på.
Beslutningstaking
17. Når du tar en beslutning, må du være tydelig på at det vil ha fremtidige konsekvenser, noen ganger utenkelig.
Beslutningsprosesser er en av de grunnleggende aktivitetene i ledelsen av en organisasjon. Noen ganger tas imidlertid avgjørelser uten å følge en rasjonell modell som vurderer forpliktelsene som en beslutning genererer. Denne prosessen må gjennomføres med en klar visjon om hvilke konsekvenser den nåværende avgjørelsen kan ha i fremtiden.
Noen ganger tar en gründer, i sitt ønske om å vokse i markedet og bli et sterkt selskap, beslutninger uten å ha all informasjonen og uten å forutse fremtidige resultater. Et forretningsvedtak innebærer vanligvis alltid fremtidige forpliktelser med kunder, leverandører og finansieringskilder. forpliktelser som må tas på alvor og oppfylles til avtalt tid.
Vær derfor mer gjennomtenkt, visualiser fremtidige konsekvenser og informer deg selv riktig når du tar beslutninger.
18. Hvis informasjon er det mest verdifulle innspillet for ledelse og beslutninger, må du lage mekanismer som lar deg bli informert om din egen informasjon og hva som gjøres med den i organisasjonen, så ikke en dag noen Jeg trakk et uventet brev ut fra ermet hans.
Informasjon er en ressurs som må deles av alle i organisasjonen, nedenfra og opp og ned. Seniorledelsen kan imidlertid forbeholde seg å ikke dele ned visse typer informasjon. Det som ikke kan skje, er det motsatte.
Derfor designe mekanismer og informasjonssystemer som lar deg bli informert om informasjonen som dine underordnede besitter. Dette er en verdifull ressurs som alle vet kan bestemme suksess eller fiasko i næringslivet.
En ansatt i din bedrift skal aldri ha informasjon som du ikke kjenner, og hvis det er relevant for beslutninger, må den deles. Imidlertid, med makt informasjonen ikke er innhentet, må mekanismer opprettes for at den skal deles.
Hjelp fra eksterne agenter
19. Når du har ledelsesproblemer i organisasjonen din, må du ikke endre ledergruppen din av personer som ikke kjenner prosessene og menneskene.
Etter hvert som organisasjonen har vokst, kan det hende du har innlemmet lederstillinger gjennom ekstern rekruttering eller intern promotering. Du skjønner imidlertid at organisasjonens mål ikke oppnås effektivt.
Når dette skjer, foreslår fristelsen ved mange anledninger å endre ledergruppen, og ved mange andre anledninger, er måten det planlegges å få inn "mer erfarne" ledere fra andre organisasjoner.
Dette kan imidlertid være en alvorlig feil. En effektiv leder i en organisasjon X trenger ikke å være en organisasjon Y. Det er faktisk store muligheter for at personalet ditt naturlig vil motstå den implementerte endringen: denne nye lederen kjenner ikke til eller er en del av kulturen i hans organisasjon, og hvis du ikke kjenner de grunnleggende prosessene i virksomheten din, kan du bli evaluert av resten av uerfarne eller ukjente.
Dette kan innebære at en del av dets effektive personell avviser den nye retningen, og at prestasjonsnivået derfor synker; i tillegg til at det ikke genereres noen få konflikter mellom leder og underordnet.
Evaluer derfor muligheten for å løse dine lederproblemer så langt det er mulig med det nåværende styringsapparatet ditt og bruke andre verktøy som trening eller rådgivning, som blir diskutert i neste punkt.
20. Frykt aldri tilstedeværelsen av eksterne forskere eller konsulenter: Oppdraget ditt er å hjelpe, ikke ødelegge.
Generelt i land der det ikke er sterk generell kultur for verdien av organisasjonsforskere og konsulenter, kan dette arbeidet bli sett på som unødvendig.
Imidlertid kan både forskere og eksterne konsulenter komme med solidt baserte forslag som gir forbedringer i organisasjonen. Årsaken ligger i det faktum at en mer rasjonell og mindre emosjonell ytre visjon kan føre til at det oppdages reelle ledelsesproblemer, og gitt de fagpersoners kunnskap og erfaring kan de foreslåtte løsningene effektivt treffe målet.
Så langt har det blitt presentert noen problemer som kan skje i transitt av en liten organisasjon mot en større virksomhet, i tillegg til anbefalingene for utrydding. Min intensjon har vært å legge dem i hånden for evaluering.
Husk noe, studiet og kunnskapen om administrative vitenskaper kan hjelpe deg mye med å nå de målene du som gründer satte deg selv: det er kanskje komplementet som kan føre deg til suksess.
