Når jeg respekterer stilen jeg vanligvis skriver artiklene mine med, vil innholdet i det følgende arbeidet snakke om forfatteren i tredje person, selv om refleksjonene og forslagene som presenteres her er mine egne og produktet av min forskning innen administrative vitenskaper.
Samtidig ledelse er full av oppskrifter, de foreslår presise og påfølgende trinn for samfunn, selskaper og til og med individet selv for å oppnå ønsket suksess.
Titler så lovende som "The Eleven Commandments of 21st Century Management" av Mattew J. Kiernan og "The 7 Cybertendencies of the 21st Century" av Chuck Martín, blant andre av samme kvalitet og omfang, inspirerer de som leser dem en følelse av ro når man observerer at de som kjenner, de sanne ekspertene, har dechiffrert den administrative, ledelsesmessige, teknologiske og sosiale fremtiden, som tilfellet er, og har lagt den til hånden til alle som er interessert i den. Og sånn ble det. De som er opptatt av å tilby et bredere og mer menneskelig syn, streber også etter å finne formler og oppskrifter som letter forståelsen av de nye paradigmene, og åpenbart deres tilpasning til organisasjonskulturen og ledelsesmessige tankene som hersker i samtiden.
Som ofte er tilfelle, er det lettere å oppnå et mål hvis du vet nøyaktig hvilke skritt du må ta. For eksempel kan hvem som helst lage en utsøkt meny hvis de har alle verktøyene og ingrediensene og blir instruert i detalj om hva, hvordan og når de skal gjøre det som passer for hver rett. Slik fungerer det på kjøkkenet, men det vil neppe være så enkelt i selskaper eller i andre omgivelser der kravene er mer sammensatte.
Det er logisk å spørre hvorfor hvis du har disse administrative formlene som har gitt så mye godt i andre selskaper og breddegrader, er det fremdeles organisasjoner og samfunn der det er vanskelig å utvikle politikk med samme suksess, selv om de samme trinnene tilsynelatende er blitt fulgt eller samme formler. Vel, svaret viser seg noen ganger å være enklere enn forventet, og kanskje er det den ekstreme enkelheten som gjør det umerkelig i noen tilfeller: Bedriftene og lederne som har brukt de foreslåtte og eksisterende formlene, har redusert til to universelle prinsipper enhver oppskrift som er skrevet eller foreslått.
Dette fenomenet med forenkling av trinnene er ikke nytt, og historisk sett finnes det i nesten alle de viktigste begivenhetene i historie, religion, politikk, økonomi og samfunn, så de to reglene som vil bli forklart nedenfor vil resultere kjent og ekstremt lik andre uttrykk som er kjent av kjente personer som lett kan skimtes innflytelse på holdningene våre.
Men før du går inn i emnet, er det viktig å påpeke at enkle ting i utseende ikke alltid er enkle i innholdet, siden slike uttrykk i de fleste tilfeller krever en modenhet og evne til å forstå overlegne andre elementer der større ressurser brukes til bli forklart og formidlet, så det er viktig å legge til side de paradigmer som er besatt om emnet som blir utsatt her og å konsentrere tanken om det vesentlige i postulatene og forklaringene, siden det er den eneste måten å observere i en helhetlig hva du vil uttrykke for å endre resultatene til mennesker og gjennom dem organisasjonen der de jobber, og dermed forbedre konseptet for ledelse som ble eid fram til forrige århundre og tilby to grunnleggende pilarer for å styre i dette nye århundre.
Første universelle prinsipp: "Tilfredsstille kunden over alle ting"
Det er en ufrivillig, automatisk og mekanisk respons å tenke på klienten i den tredje personen, siden ordforrådet som hittil har blitt lært om ham, er rettet mot å se på ham som en annen enhet enn personen som krever produkter eller tjenester, som vanligvis betaler for dem, og det er den viktigste delen, motoren, det eneste som betyr noe for selskapet, og økonomisk sett hvem som støtter den med forbruket. Men konseptet til klienten er begrenset og til og med utilstrekkelig.
Klienten har blitt klassifisert i to store kjente grupper: Eksterne kunder, de som ikke har et direkte forhold til personellet som jobber i selskapet, men som drar nytte av dets produkter og tjenester, disse er i sin tur delt inn i aldre, segmenter, preferanser…. og en hel rekke viktige underavdelinger som letter studiet og gjennomtrengningen fra synspunkt på markedsføring og salg. Interne klienter er de som jobber i organisasjonen og som også krever oppmerksomhet, men på andre mer administrative nivåer. Denne klassifiseringen er sann og nyttig i de fleste tilfeller, men det er ikke tilstrekkelig for å overholde hva det første universelle prinsippet å håndtere i det 21. århundre avslører.
Det konseptet som det første prinsippet argumenterer for, er det forfatteren har kalt "den trettiende klienten" og refererer til eksistensen av tre involverte enheter, gjensidig avhengige og uatskillelige assosiert med det ordet.
Som det har blitt eksponert i tidligere arbeider, blir konseptet til den 30. klienten
eksponert i følgende formel:
KUNDEN = MENNESKELESSEN = LEVERANDØR
Dette gjør det lettere å forstå prinsippet som krever "å tilfredsstille kunden over alle ting" fordi det homologerer tre isolerte konsepter og uttrykkelig knytter dem sammen.
Visualiseringen av klienten som en ekstern enhet har ført til at organisasjoner leder deres innsats for å tilfredsstille etterspørselen etter produkter og tjenester i henhold til de mest krevende kvalitetsstandardene, hvis det er deres visjon å bli anerkjent for den dyktigheten de tilbyr, men til Samtidig har den rettet praksisen med å kreve at personellet forplikter seg på en slik måte til driften av selskapet at det i noen tilfeller påløper overskridelser og unnlatelser som truer det sosiale livet og det kulturelle uttrykket som den enkelte krever for å holde seg balansert. og meget produktiv.
Det er selskaper som krever at folket deres skal tilby høflig, broderlig og forståelsesfull behandling til sine klienter som ikke oppleves av deres arbeidere, noe som oversetter den forvrengte meldingen de sender til sine ansatte til psykologisk press som stresser dem og får dem til å samle skuffelser, frustrasjoner og til og med litt harme overfor lederstilen som nekter å føre et eksempel med det de krever at folket demonstrerer. De ser ganske enkelt ansatte som ansatte i stedet for som kunder.
Lignende eksempler forekommer med leverandører og den menneskelige ressursen som er besatt i selskaper, de klassifiseres på en slik måte i tradisjonelle konsepter at det er praktisk talt umulig å forstå at hver enkelt stadig fyller rollene som klient og leverandør og opprettholder dem på en unik måte og personlig sin menneskelige tilstand som brukes for å oppnå selskapets mål.
Ved å ignorere denne 30. tilstanden til klienten, de som administrerer personalet, visualiserer bare en del av det de virkelig må ta vare på og utvikle gjennom hele den administrative operasjonen, er det det samme som skjer med eksemplet på isfjellet: den tyngste og største massen. Det er ikke i sikte, men dette betyr ikke at det ikke eksisterer og at det ikke kan påvirke selskapet.
Det interessante med dette konseptet er at det ikke er noen diskriminering i rollen som hver enkelt spiller i samfunnet, selskapet der han jobber eller miljøet han opererer i, de er alle klienter og kravene deres må tilfredsstilles fremfor alt annet. Men hvis de alle er kunder, hvem har ansvaret for å tilfredsstille dem? Konseptet med den 30. klienten homologiserer også konseptet til leverandøren, og orienterer sin forståelse av at han også er ansvarlig for å tilfredsstille kravet som klienten stiller selv når han er seg selv.
I den grad organisasjoner forstår dybden av dette prinsippet, vil det begynne å bli styrt på en mer objektiv og dynamisk måte der det gjennom tilfredshet fra ansatte vil være mulig å generere et passende klima for tilbudet av produkter og tjenester som direkte vil være til nytte som driver og / eller drar nytte av det.
Nå, hvordan er det mulig å måle virkningen dette prinsippet har på selskapet? Svaret er assosiert med ulike administrative og ledelsesmessige faktorer. For det første må det forstås at en leder som føler seg utilfreds, og slik uttrykker det, med verktøyene han har i organisasjonen, blir forstått av dem menneskelige, budsjettmessige og teknologiske, ikke kan overføre fart til prosessene som blir generert i den. påvirker det organisatoriske klimaet og derfor selskapet. Organisasjoner må gjøre objektive studier av elementene de tilbyr og / eller mangler og hvordan dette påvirker den interne visjonen til virksomheten og måten etablerte etterprosedyrer følges på. Ovennevnte betyr ikke investering eller utgifter for å oppnå nivåer av tilfredshet ved å bruke penger,siden det er kjent at slike tiltak er øyeblikkelige og flyktige, siden de en gang har brukt mister virkningen på kort sikt, så studien bør være orientert mot en kjernevisjon som muliggjør riktig valg av individer som utgjør den og utjevningen av forventninger til eksisterende personell gjennom bruk av medfølelse som verktøy.
Når disse trinnene er utført, må organisasjonen fokusere på å styre basert på forventningene til sine første kunder (seg selv) for å kunne tilby det den virkelig eier.
Det er normalt at slike utsagn kan høres utopiske, spesielt hvis du har en tradisjonell visjon om hva et selskap er og dets formål i markedet, men det er forsvarlig å gjøre følgende refleksjon: Hvis markedsføring er dedikert til å studere, klassifisere og veilede Arbeidet med å imøtekomme kundenes behov og til og med å skape nye behov og slik praksis er vellykket utført ved bruk av en begrenset forestilling om kunden, hvor mange ting kan nås?
Å håndtere i det 21. århundre krever en bredere visjon av det vi trodde vi visste.
Andre universelle prinsipp: "Verdi mennesker som deg selv" For å gjøre atferdsendringer hos mennesker krever mer enn kravet om det eller modellering, krever moralsk autoritet. Mennesker kan ikke kreve respekt og lojalitet hvis de ikke er i stand til å respektere og er utro med dens prinsipper, derfor gir dette prinsippet en av de mest komplekse kompetansene som de som anser seg som ledere i det nye århundre må ha.
Verdifulle mennesker skal ikke betraktes som en klisjé eller en setning som er verdig til å bli skrevet, gjentatt og sitert for å fremstå for dem som konfronterer det som sanne enheter som er følsomme for dens innhold og lengde. Det er en spesiell, personlig og personlig holdning som må utvikles, modnes og besettes uavhengig av kunnskapsnivå eller stilling i et selskap.
Alle mennesker har samme verdi, sosialt, organisatorisk og ledelsesmessig, for ellers ville det snakket om eksistensen av en helt merkelig rase og genetisk fremmed for mennesker, hvis forhold skal være av en slik art at dens verdi kan kvantifiseres helt annerledes enn vår.
Dette andre prinsippet krever en unik forståelse av viktigheten av mennesker i og utenfor selskapet og krever at uttrykket "det er ingen liten klient" overføres til organisasjonsslang når det gjelder begrepet menneskelig kapital.
En ledelse som bryr seg om å gi verdi til menneskene sine, er en konsekvensstyring som forstår og praktiserer det sosiale ansvaret det har med miljøet og derfor genererer hos de som opplever det en identifikasjon med det og en forpliktelse til seg selv.
Den som verdsetter mennesker som seg selv, kan ikke tilby produkter eller tjenester som skader, undergraver eller ødelegger på noen måte for sine klienter, hans stab og hans leverandører, og heller ikke vil sette i forhold til risiko, overskridelser, farlige eksponeringer eller andre ekstreme forhold til de som fungerer som samarbeidspartnere i ditt selskap; Men dette krever igjen besittelse av et selvbilde som er tilstrekkelig bredt, objektivt, modent og utfordrende, siden du ikke kan verdsette tredjeparter hvis du undervurderer deg selv eller føler deg underordnet de rundt deg. Det er enkelt, du kan ikke tilby det du ikke har, og du kan heller ikke motta det du ikke har gitt.
Siste tanker
Bedrifter er opptatt av å endre ytelsen til menneskene som jobber i den og organisasjonen selv med det faste formålet å skape forbedringer som påvirker deres produkter eller tjenester til å bli mer konkurransedyktige enheter, som det finnes formler fra produksjon med null mangler inntil reengineering av ledertanken hvis trinn kommer fra vellykket praksis som er mesterlig dokumentert av eksperter på området, til tross for alt som gjøres overfladisk, eller som i det minste ikke påvirker kjernestrukturen i selskapet, knapt vil generere de forventede resultatene selv når eksemplene på suksess er over.
Hvis disse to universelle prinsippene som skal håndteres i det 21. århundre, legges til de administrative og ledelsesmessige oppskrifter og formler, vil endringen knyttet til suksess og varighet i tid legges til, fordi ved å generere fordeler og velvære fra innsiden og ut, er det mer Det er lett å endre resultatene til de som utgjør organisasjonen, siden de vil føle seg identifiserte og tilfredse med den visjonen og oppdraget det gir dem, og alt de gjør for å opprettholde den balansen vil gi overflødighet til selskapet, driften og konkurransekraften..
____________________
Félix Socorro har en Master in Management Sciences, nevner Human Resources, Specialist in Management, nevner Business Management, Bachelor of Administration nevner Human Resources og Higher University Technician in Management, nevner Business Management. Han er en internasjonal foredragsholder og tilrettelegger for dette og andre ledelsesspørsmål. Kontakt: [email protected]
Hele eller delvis reproduksjon av denne artikkelen er godkjent så lenge kilden er angitt, forfatteren blir navngitt og e-posten hans blir lagt til å bli kontaktet av lesere som har tilgang til dette materialet.
