Introduksjon
I menneskets liv på en overdreven måte er behovet for å ta beslutninger for løsning av noen eller noen problemer blitt til stede. Forholdet mellom personlig ledelse og beslutningstaking er så sammenvevd at det er vanskelig å vite om forbedring av beslutningsevner forbedrer lederskap eller om forbedring av ledelse utvikler beslutningsferdigheter.
For tiden, i mange sektorer av verden, blir personen som er i stand til å ta beslutninger for å dekke et eller annet behov savnet, og enda bedre hvis en situasjon blir løst med dette. Selv om de fleste av beslutninger fra enkeltpersoner ikke har den minste betydning. Avgjørelser tas om de transcendente realitetene i livet, men ikke angående livets store spørsmål.
Mennesker tar avgjørelser basert mer på sunn fornuft enn på fornuft, dette indikerer mangel på sanne mål i livet; Denne mangelen forhindrer ham virkelig i å ta objektive avgjørelser ved å ikke være klar over tingenes sannhet. Menneskene som tar de beste beslutningene er de som har en veldig solid og stabil intern struktur. Avgjørelsene de tar er resultatet av deres personlige overbevisning.
Beslutningstaking
Beslutningsprosesser defineres som valg av et handlingsforløp blant alternativer, det vil si at det er en plan, en forpliktelse av ressurser om retning eller omdømme.
Et virkelig viktig aspekt i beslutningen er graden av kommunikasjon og anvendelsen av kunsten å lytte. Innenfor personlig ledelse, er det ikke større talent enn en persons kommunikasjonsevner. I en leder spiller det ingen rolle hva hans selvmotivasjon er, hvis han ikke kan overføre ideene sine til andre. Det er da viktigheten av effektiv kommunikasjon blir forstått.
Prosessen som fører til beslutninger er:
- Forberedelse av lokaler Identifisering av alternativer Evaluering av alternativer, med tanke på målene som skal oppnås Valg av alternativ, det vil si ta en beslutning
Kommunikasjon som en del av beslutningen
En leder må kunne gjøre ideene sine kjent og på sin side må forstå andres ideer for å veilede dem. I menneskelige relasjoner stammer de fleste forskjeller og uenigheter fra manglende forståelse mellom mennesker. Kommunikasjon er vanskelig, det er en kunst. Det krever mer enn brainstorming; det er også en utveksling av følelser, holdninger og følelser.
Empati i kommunikasjon
Empati handler om å se ting fra den andre personens synspunkt og være enig med dem. Det er evnen til å komme sammen med mennesker. Det er en slags oppfatning og forståelse av atferden til den andre personen, noe som fører til en følsomhet for deres behov og en fleksibilitet til å vite hvordan de skal håndtere dem rettferdig og objektivt. Det betyr å forstå den andre, selv om du ikke er enig med ham, eller hans synspunkter ikke er fullt akseptert.
Dette er litt av hemmeligheten bak kommunikasjon, og oppnår forståelse av den andre som et middel til å etablere to grunnleggende prinsipper for effektiv kommunikasjon.
Alle har en rekke interesser som de har opprettet for å beskytte seg mot uønskede ideer. Empati er nøkkelen til å trenge gjennom det jernteppet som velger en persons ideer.
Ideer kommer til uttrykk i ord, men dette er bare bilder av dem. Så lenge du ikke kjenner en person godt, er kommunikasjon alltid vanskelig og ufullkommen. Her skal empati være med på å forstå hvordan en person er.
Kunsten å lytte
Empati er med på å utvikle bedre kommunikasjon, men noen mennesker kan ikke lett forbedre empatien. Vitenskapen er i stor grad utviklet av kunsten å lese og skrive, men ikke kunsten å lytte. Det er umulig å forstå en person med mindre vi lytter til ham, når vi som enkeltpersoner vi krever å bli lyttet til, må bruke noen nødvendige tiltak for å oppnå det
- Vær alltid oppmerksom på ideene som er bidratt Vær objektiv, og lytt tydelig Unngå å være defensiv (åpent sinn) Øv kunsten å lytte Lytt til å huske (refleksjon nødvendig)
Verktøy for å ta beslutninger
Mennesket må kreve å overvinne hindringer som vil oppstå underveis. Disse hindringene oversatt til problemer må løses når de oppstår, og på den måten unngå variasjoner i de forskjellige prosessene.
For dette er det nødvendig å være basert på fakta og ikke bli ledet av sunn fornuft, erfaring eller frimodighet. Å stole på disse tre elementene kan føre til at når man oppnår resultater i strid med forventet, er det ingen som ønsker å ta ansvar.
Nedenfor vises en rekke verktøy og teknikker som kan brukes i beslutningsprosesser:
- DatainnsamlingBreninstormingParetto DiagramGantt DiagramFlow DiagramInterviewsIshikawa DiagramLong andre…
Datainnsamling
Samlingen gjør det mulig å forene og klassifisere informasjonen i henhold til bestemte kategorier av en hendelse eller problem som man ønsker å studere. Det er viktig å understreke at dette instrumentet brukes både til identifisering og analyse av problemer og årsaker.
Bruken den skal ha er å bruke samlingen som kilde for å lette analysen på en automatisert måte. Siden det først er oppdaget fenomenet som skal studeres og kategoriene som kjennetegner det, blir dataene registrert i en liste som letter styringen av informasjon om observerbare egenskaper.
Når dette er gjort, er det viktig at noen aspekter blir analysert, som illustrert nedenfor:
- Informasjonen er kvalitativ eller kvantitativ Hvilken prosedyre vil bli fulgt for å samle inn dataene Hva vil være bruken av informasjonen som samles inn Hvordan analysen vil bli utført Hvem vil ha ansvaret for å samle inn dataene Hvor ofte blir analysen utført Hvor vil den bli utført
brainstorming
Teknikk som består i å gi muligheten, til alle medlemmene i en samlet gruppe, å gi sin mening eller foreslå en bestemt sak som er studert, det være seg et problem, en forbedringsplan eller noe annet, og dermed dra nytte av den kreative kapasiteten til alle deltakere.
Og du kan ha to situasjoner når du løser et problem:
- At løsningen er så åpenbar at vi bare må ta de nødvendige skritt for å implementere den. At vi ikke aner hva årsakene eller løsningene kan være. Det er her ideen om brainstorming er nyttig. Når det kreves for bedre å velge ideer før du presenterer dem.
Paretto-diagram
Dette er en graf som er representert av vertikale søyler fra høyeste til laveste betydning. Disse stolpene representerer spesifikke data som tilsvarer et spesifikt problem, den høyeste stolpen er på venstre side og den minste, ettersom den synker i størrelse, ligger til høyre.
Dette diagrammet hjelper oss å rette mer oppmerksomhet og krefter på virkelig viktige problemer, eller til å bestemme de viktigste årsakene som bidrar til et visst problem og dermed gjør vanskelige ting enkle. Dette prinsippet kan brukes på alle felt, i etterforskning og eliminering av årsaker til et problem, organisering av tid, oppgaver, visualisering av før og etter at et problem er løst, eller i alle tilfeller der den endelige effekten er resultatet av bidraget fra forskjellige årsaker eller faktorer.
Ishikawas diagram
Dette diagrammet er en årsaks- og virkningsanalyse for problemløsning, og relaterer en effekt til de mulige årsakene som forårsaker det.
Det brukes når du trenger å finne årsakene til et problem. Det forenkler analysen betydelig og forbedrer løsningen av hvert problem, hjelper med å visualisere dem bedre og gjøre dem mer forståelige, siden de grupperer problemet, eller situasjonen som skal analyseres, og årsakene og underårsakene som bidrar til dette problemet eller situasjonen. Blant andre er det også kjent som: Fishbone Diagram eller Cause-Effect Diagram.
Baser for beslutningstaking
Lederen er en person som vanligvis tar beslutninger for seg selv eller for andre; Det er et av de grunnleggende aspektene ved hans ledelse. Ingenting vil erstatte denne kapasiteten, heller ikke evnen i menneskelige forhold, heller ikke den personlige sjarmen. Beslutningsstiler er nært knyttet til kjennetegn ved egen personlighet.
Noen foreslåtte forslag er følgende:
- Lederen skal ikke være besatt av alle problemene som omgir ham, men bare bekymre seg for de som angår ham. Han må søke seg selv i et klima av indre frihet og ikke la seg presse. Siden beslutninger vanligvis er relatert til hverandre, er det praktisk å ikke ha Skynd deg, ta den nødvendige tiden og se hvordan du kan påvirke en annen beslutning. For å ta beslutninger, må du observere fordeler og ulemper ved hvert problem og bestemme deretter. Det handler om å ikke gjøre feil; man må være klar over at det i livet ikke er noen absolutt sikkerhet og ingen beslutning er fri for risiko. Og den manglende beslutningen er et tegn på manglende tillit og besluttsomhet. Hver beslutning må alltid inneholde et alternativ å følge i tilfelle uforutsette omstendigheter griper inn.Det krever personlig mot å innrømme at beslutningen er en feil og å reversere beslutningen når den fremdeles er mulig.
Beslutningsprosess
Separasjonen av prosessen i stadier kan være så kort eller så omfattende som ønsket, men vi kan hovedsakelig identifisere følgende stadier:
1. Identifisering og analyse av problemet
Dette stadiet består i å forstå tilstanden i øyeblikket for å visualisere den ønskede tilstanden, det vil si å finne problemet og anerkjenne at det må tas en beslutning for å nå løsningen på den. Problemet kan være aktuelt, fordi det er et gap mellom den faktiske nåværende tilstand og ønsket, eller potensial, fordi det anslås at et slikt gap vil eksistere i fremtiden.
Det er nødvendig å ha en klar og objektiv visjon, og å ha et tydelig engasjement for å lytte til andres ideologier for å formulere en mulig kollektiv løsning.
2. Identifiser beslutningskriteriene og veie dem
Den består av å identifisere de aspektene som er relevante når du tar beslutningen, det vil si de som beslutningen som skal tas avhenger av. Vekten er å tilordne en relativ verdi til viktigheten av hvert kriterium i beslutningen som tas, siden alle er viktige, men ikke likeverdige på noen måte.
Ved flere anledninger blir ikke identifisering av kriteriene utført på en bevisst måte før de neste stadiene, men beslutninger tas uten å gjøre dem eksplisitte, basert på den personlige erfaringen fra beslutningstakerne.
3. Definer prioriteten for å løse problemet
Definisjonen av prioritering er basert på virkningen og haster av å adressere og løse problemet. Det vil si virkningen som beskriver potensialet den er sårbar for, og det haster viser tiden tilgjengelig for å unngå eller i det minste redusere denne påvirkningen.
4. Generer alternative løsninger
Det består i å utvikle forskjellige mulige løsninger på problemet. Selv om det i de fleste tilfeller ikke er mulig å vite alle mulige veier som kan tas for å løse problemet, jo flere alternativer det er, desto mer sannsynlig er det å finne en som er tilfredsstillende.
Å utvikle et overdrevet antall alternativer kan imidlertid gjøre valget ekstremt vanskelig, og det er derfor ikke nødvendigvis gunstig å fortsette å utvikle alternativer på ubestemt tid.
For å generere et stort antall alternativer er en betydelig mengde kreativitet nødvendig hos beslutningstakere.
5. Evaluering av alternativer
Den består av å lage en detaljert studie av hver av de mulige løsningene som ble generert for problemet, det vil si å bestemme fordeler og ulemper individuelt med hensyn til beslutningskriteriene og en med hensyn til den andre, tildele dem en vektet verdi.
Denne analysen skal benytte seg av alternativer som kvantitative metoder for evaluering. Og kritisk analyse er veldig viktig som en kvalitet på beslutningstakeren.
6. Velge det beste alternativet
I dette trinnet velges alternativet som i henhold til evalueringen vil oppnå bedre resultater for problemet. Det er teknikker som kan bidra til å vurdere flere kriterier. Følgende vilkår kan bidra til å ta beslutninger basert på ønsket resultat:
- Maksimer: ta en best mulig beslutning. Tilfredsstille: Velg det første alternativet som er minimalt akseptabelt, og dermed tilfredsstille et ønsket mål eller mål. Optimaliser: Det som genererer best mulig balanse mellom forskjellige mål.
7. Anvendelse av vedtaket
Det består i å starte avgjørelsen som er tatt for å evaluere om avgjørelsen var riktig eller ikke. Implementeringen vil sannsynligvis føre til nye, mindre avgjørelser.
8. Evaluering av resultatene
Etter implementering av beslutningene som er tatt, er det nødvendig å vurdere om problemet ble løst eller ikke, det vil si om beslutningen har det forventede resultatet eller ikke. Hvis resultatet ikke er det som var forventet, bør det analyseres hvorfor, og gi litt mer tid til å oppnå resultatene, eller hvis avgjørelsen definitivt ikke var den rette, i dette tilfellet bør prosessen startes på nytt for å finne en ny. beslutning.
Den nye prosessen som startes i tilfelle løsningen har vært feil, vil ha mer informasjon og vil ha kunnskap om feilene som ble gjort i første forsøk, i tillegg må den være klar over at disse beslutningsprosessene stadig endres, det er Med andre ord, beslutningene som tas kontinuerlig, må modifiseres, på grunn av systemets utvikling eller på grunn av utseendet til nye variabler som påvirker det.
Fig. 2 Beslutningsprosess
Kognitive prosesser involvert i beslutningstaking
I likhet med kritisk tenking i beslutningsprosesser, brukes visse kognitive prosesser, for eksempel:
- Observasjon: er å bruke sansene nøye på et objekt eller et fenomen, for å studere dem slik de faktisk ser ut, det kan være sporadisk eller årsakssammenligning. Å feste oppmerksomhet på to eller flere objekter for å oppdage deres forhold eller estimere deres forskjeller eller likheter. Koding: Å lage eller danne et metodisk eller systematisk regelverk. Transformer formuleringen av en melding gjennom kodens regler Organisasjon: ordning eller ordreordning. Regel eller måte som blir observert for å gjøre ting Klassifisering: Sorter ordning etter klasser / kategorier. Det er en systematisk rekkefølge av noe. Løsning: begrep eller konklusjoner om et problem, som resultatene vises i. Evaluering: for å markere rekkevidden.Analyse og refleksjon av forrige resonnement og konklusjoner Tilbakemelding: prosessen med å dele observasjoner, bekymringer og forslag, med den hensikt å samle informasjon, enkeltvis eller samlet, for å prøve å forbedre funksjonen til en organisasjon eller en gruppe dannet av vesener mennesker.
Beslutningsprosesser under forhold, sikkerhet, usikkerhet og risiko
Stort sett alle beslutninger tas i et miljø med viss usikkerhet. Graden vil imidlertid variere fra relativ sikkerhet til stor usikkerhet. I tillegg er det visse risikoer involvert i å ta beslutninger.
I en sikkerhetssituasjon er det rimelig sikkerhet for hva som vil skje når en beslutning tas. Informasjonen er rimelig, den anses som pålitelig og årsak og virkningsforhold er kjent.
I en usikkerhetssituasjon er det derimot bare en begrenset database, det er ikke kjent om disse er pålitelige eller ikke, og det er ikke kjent om situasjonen kan endre seg eller ikke. Interaksjonene mellom variablene kan heller ikke evalueres.
I en risikofylt situasjon kan objektiv informasjon være tilgjengelig, men den kan være ufullstendig. For å forbedre beslutningen kan de sannsynlige sannsynlighetene for et utfall som skal brukes estimeres.
Beslutningsstiler
| Tilfredsstillende (mindre informasjon) | Maximizer (mer informasjon | |
| Enkeltfokus (kun alternativ) | AVGJØRENDE
|
HIERARKISK
|
| Flere fokus (mange alternativer) | FLEKSIBEL
|
INTEGRATOR
|
Det er noen faktorer i beslutningen og de er navngitt nedenfor:
- Personlige verdier og organisasjonskultur: I den strategiske planleggingsmodellen har man sett at en viktig variabel som påvirker retningen til selskapet, refererer til personlige verdier, hovedsakelig av ledere på høyt nivå. Verdier påvirker imidlertid beslutningen på alle organisatoriske, ledelsesmessige og ikke-ledelsesnivåer. Det som er sant for individer er også sant for organisasjonen som helhet. Det som er sant for individer er også sant for organisasjonen som helhet. Dermed påvirker atferdsmønsteret, delt tro og medlemmer av en organisasjon beslutningstaking. Gruppevedtak: I moderne organisasjoner tas beslutninger ofte av grupper av individer, for eksempel komiteer som team.Kreativitet og innovasjon: effektiv beslutningstaking krever kreativitet og innovasjon.
Problemløsning
utgave
I prosessen med å løse problemer, i veldig bred forstand, omfatter den veldig forskjellige aktiviteter, heterogen, men strengt tatt vil den omfatte: de oppgavene som krever forskjellige relativt komplekse resonnementprosesser og ikke en enkel assosiativ eller rutinemessig aktivitet.
Duncker (1945) definerer problemløsingsprosessen som: en person står overfor et problem når en oppgave blir akseptert, men vet ikke på forhånd hvordan de skal gjøre det.
Generelt har problemløsningsprosessen og resonnementprosessen blitt behandlet som to uavhengige områder. For å løse et problem, må emnet imidlertid starte en resonneringsprosess, så i virkeligheten er det vanskelig å trekke skillelinjen mellom forskning på problemløsing og andre resonnementprosesser.
Derfor anser forfattere som: Holland, Holyoak, Nisbett og Thagard (1986) at prosessen med å løse problemer ved analogi, er en type induktiv resonneringsprosess. Selv om graden av kompleksitet i virkeligheten er veldig forskjellig, og problemtypen er veldig variert, er det en rekke egenskaper som er felles for alle problemer og feilsøkingsprosessen.
Problemløsing er direktivtenking, en type prosess som krever eksistensen av en initial tilstand av usikkerhet og en serie mellomløsninger inntil den endelige tilstanden (løsningen) er nådd.
Avhengig av graden av definisjon av mål, kan problemene deles slik:
Godt definerte problemer: emnet får all den informasjonen som er nødvendig for å løse problemene. Både løsningen og stiene for å nå løsningen er godt definert, tydelig spesifisert fra begynnelsen.
Dårlig definerte problemer: det er ingen klar og eksplisitt sikkerhet for at løsningen er nådd. Emnet har ikke all informasjonen han trenger for å nå løsningen, og det ser heller ikke ut til å være tydelig spesifisert hva de lovlige bevegelsene vil være for å nå løsningen.
Mesteparten av forskningen innen tankepsykologi fokuserer på veldefinerte problemer fordi de er lettere når man studerer strategien fulgt av faget for å komme til konklusjonen.
Faser i problemløsning
Forberedelsesfase
Det er basert på å forstå problemet. Det innebærer en analyse og tolkning av tilgjengelige data.
Produksjonsfase
Faget utvikler og implementerer en strategi: et sett med operasjoner for å nå løsningen.
Påtalefase
Refleksjon og evaluering av løsningen som genereres, og sammenligne den med løsningskriteriet foreslått av oppgavens uttalelse. Denne fasen kan være enkel når problemet er godt definert.
Typer problemer
Det er forskjellige klassifiseringer av forskjellige typer problemer, og Greeno's er listet opp:
- Transformasjonsproblemer: De består av en innledende situasjon, et mål og et sett mellomoperasjoner som transformerer dette innledende trinnet til den endelige løsningen Strukturelle induksjonsproblemer: Dette er problemer hvis løsning krever å oppdage strukturelle analogier mellom elementer som hører til forskjellige domener; Selv om den type prosesser som gjør det mulig å oppdage strukturelle analogier ikke er entydige, er det som fremstår som klart, den grunnleggende prosessen for å forstå likhetsforhold Verbale problemer: problemer som samsvarer med formatet A er til B som C er til D. De første begrepene (A og B) opprettholder et eksplisitt forhold i problemet, og fagets oppgave er å oppdage et inkognito-begrep D som opprettholder et forhold til C som ligner på det som eksisterer med A og B, og som vises eksplisitt i problemet. komplekset:I følge informasjonsbehandlingsteorien består et problem av 3 elementer; et innledende trinn, et sluttfase og et sett mellomstrategier eller operatører som forvandler det innledende trinnet til sluttstadiet Bestillingsproblemer: emnet får en serie elementer og hans oppgave er å omorganisere dem for å nå et kriterium Sosiale problemer: gale problemer definert, dårlig strukturert.
Problemløsningsprosess
Evnen til å ta beslutninger må finne sitt maksimale uttrykk i evnen til å løse problemer. En avgjørelse er ikke så lenge den ikke kommer til uttrykk i handling. Hele problemløsningsprosessen er en beslutningsøvelse. Disse ekstra ferdighetene må utvikles for personlig ledelse.
- Vær oppmerksom: Det er mennesker som foretrekker å ignorere problemer. De tenker at ved å ikke møte dem forsvinner de. Å være klar over at det eksisterer problemer er det første trinnet for å løse dem Objektivitet: etter å ha kjent dem, må du definere dem, og dette krever en objektiv analyse for å finne ut hvor den er. Ellers brukes løsninger på hva som er det virkelige problemet Visjon: Noen ganger har du de sanne løsningene på et problem, men du er redd for å møte dem. Men hvis det virkelige problemet ikke løses, er det ingen fremgang Kunnskap: å løse et problem innebærer å kjenne til saken. En person som ikke kjenner mekanikk, skal ikke engang åpne bilens radiator. Åpent sinn: Det er ingen åpenbare løsninger på problemer, for da hadde de allerede blitt brukt. Du må ha fleksibilitet Valg av alternativer:Når det er løsninger på et problem, må du i utgangspunktet akseptere dem, selv om de kan virke motstridende for hverandre. Konsulter: Lederen skal ikke ha noen betenkeligheter med å konsultere andre, slik at beslutningene deres er mest korrekte og ikke kaster bort ubrukelig tid.
Studere metoder i problemløsningsprosessen
Det handler om å studere hva som skjer i hodet til fagene når det gjelder å løse et problem. Og tre forskjellige typer strategier blir påpekt:
Metoden par excellence er det eksperimentelle (eksperimentet)
Ideell metodikk fordi den tillater bruk av veldig presise utførelsestiltak på tankeprosessprosessen, og også, sammenligne utførelsen i forskjellige tester sammen med forskjellige veldig presise måleindekser, gjør det mulig å manipulere variablene som eksperimentøren ønsker å bruke så vel som bruken av spesifikke variabler.
Datasimuleringsmodeller
Psykologer som ansetter dette har blitt påvirket av ledelsesteknisk perspektiv, men når det snakkes om simulering, må det gjøres en forskjell mellom dataprogramdesign og datasimuleringsmodeller for menneskelig atferd.
Tenker høyt protokollanalyse
Denne metodikken gjør det mulig å vite hvilket er det spesielle problemet som faget utdyper når han prøver å løse en oppgave. Den består av å be motivet fortelle hva som går gjennom hodet hans når han løser problemet. Disse verbaliseringene blir deretter analysert setning for setning for å prøve å kjenne til typen prosesser og strategier som emnet har implementert.
Løsningsstrategier
Selv om bruk av en strategi krever beherskelse av komponentteknikker, kan en feilsøkingsstrategi ikke bare reduseres til en serie teknikker. Strategiene mot nord med kontrollprosessene i utførelsen av disse teknikkene, som også krever en viss grad av metakunnskap eller bevissthet om selve problemløsningsprosessene. Denne metakunnskapen, som er et produkt av refleksjon, ikke bare om problemer, men om hvordan du løser dem, krever trening for å utnytte sine ferdigheter strategisk, spesielt i forhold til to viktige oppgaver: utvalg og planlegge de mest effektive teknikkene for hver type problem.
I organisasjoner generelt og i selskaper spesielt, er det vanligvis en hierarkisk struktur som bestemmer hvilken type handlinger som utføres i den, og følgelig, hvilken type beslutninger som må tas, administrativ vitenskap deler selskapet inn i 3 Hierarkiske nivåer:
- Strategisk nivå: toppledelse, omfattende bransjeplanlegging Taktisk nivå: planlegging av delsystemer i virksomheten Driftsnivå: utvikling av den daglige driften
Når man beveger seg oppover i en organisasjons hierarki, får evnen til å ta ustrukturerte eller uplanlagte beslutninger større betydning, siden disse typer beslutninger er de som angår disse nivåene. Derfor er de fleste programmer for utvikling av Ledere har som mål å forbedre sine ferdigheter i å ta ikke-planlagte beslutninger, vanligvis ved å lære dem å analysere problemer systematisk og å ta logiske beslutninger.
Når man beveger seg nedover i hierarkiet, blir oppgavene som blir utført stadig mer rutinemessige, så beslutninger på disse nivåene vil være mer strukturerte. I tillegg vil en organisasjon også bli delt inn i flere funksjonelle seksjoner, det er flere divisjonsforslag som er reist for et selskap på en generisk måte, selv om den mest aksepterte er den som vurderer følgende avdelinger eller funksjonelle enheter.
konklusjon
I organisasjoner er beslutninger for sannsynlig løsning av et problem en faktor i noen tilfeller bestemt av graden av ledelse i toppledelsen. Det er også en avgjørende faktor for området tilegnede ressurser, faktisk hvis riktige valg tas basert på historiske fakta, men det er andre måter å ta beslutninger og møte mulige løsninger.
Bibliografiske referanser
- Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administrasjon. Mc Graw Hill. Niende utgave. Mexico 1993. Side 154-159.R. Hampton David. Administrasjon. Mac Graw Hill. Tredje utgave. México 1993. Sider 219-234.Elektroniske referanserhttp: //www.mailxmail.com/curso-liderazgo/toma-decision-solucion-problemashttp: //www.gestiopolis.com/herramdamientos-basicas-para-la-solucion- de-problems / http: //www.mujeresdeempresa.com/los-estilos-de-toma-de-decisiones/3/http: //www.mailxmail.com/curso-liderazgo/comunicacion-arte-escucharhttps: // es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisioneshttp://www.mujeresdeempresa.com/los-estilos-de-make-de-decisiones/2/
For å konkludere, foreslår vi følgende video, fra IESE Business School, der professorene Miguel Ángel Ariño og Pablo Maella foreslår 10 prinsipper for å oppnå optimal beslutningstaking.
