Human Resources Management System definerer de mest generelle prinsippene for drift, utvikling og mobilisering av menneskene som organisasjonen vår trenger for å nå sine mål.
I samsvar med det etablerte oppdraget og den spådde visjonen, tar vi hensyn til våre egenskaper og spesifikasjoner og spesielt det aggressive miljøet.
Tradisjonelt er valg av personell definert som en prosedyre for å finne mannen som skal fylle den rette stillingen, det vil si å velge den mest passende blant de rekrutterte kandidatene til å fylle de eksisterende stillingene i selskapet, prøver å opprettholde eller øke effektiviteten og personalets ytelse.
Resultatevaluering utgjør den prosessen som den samlede ytelsen til den ansatte estimeres til. De fleste ansatte søker tilbakemelding på hvordan de utfører sine aktiviteter, og de som styrer andre ansatte må evaluere individuell ytelse for å bestemme hvilke handlinger de skal ta.
Introduksjon
I dag bekrefter globaliseringen av markedet mer og mer avhandlingen om menneskelige ressurser eller menneskelig kapital som den avgjørende faktoren for konkurranseevnen; og mer, avgjørende for virksomhetens overlevelse.
Det grunnleggende konkurransefortrinnet til selskaper i verden vil ikke ligge i de materielle ressursene eller spesifikt i energiressursene, det vil ikke ligge i deres økonomiske ressurser, og ikke engang i teknologien: selskapets grunnleggende konkurransefordel vil definitivt ligge i nivået på opplæring og styring av menneskets ressurser.
Det er av denne grunnen at ideen om at menneskelige ressurser er den grunnleggende suksessfaktoren ytterligere styrkes, idet man tar hensyn til bidraget eller ikke til kunnskapen og ferdighetene deres å skape, kan forskjellene eller begrensningene de blir utsatt for bli eliminert. selskaper i dagens verden. En effektiv og effektiv styring av det samme utgjør i dag den grunnleggende prioriteringen for å oppnå det nivået av konkurranseevne som kreves.
Slik er viktigheten av at den i dag tillegges den menneskelige faktoren at den anses som nøkkelen til suksess for et selskap, og Human Resource Management anses som essensen i virksomhetsstyring.
På denne måten hjelper en effektiv organisasjon med å skape en bedre kvalitet i arbeidslivet, der ansatte blir motivert for å utføre sine oppgaver, for å redusere fraværskostnader og svingninger i arbeidsstyrken. Human Resource Management er derfor en grunnleggende faktor for selskapet å oppnå høye nivåer av produktivitet, kvalitet og konkurranseevne.
Human Resources Management System definerer de mest generelle prinsippene for drift, utvikling og mobilisering av menneskene som organisasjonen vår trenger for å nå sine mål. I samsvar med det etablerte oppdraget og den spådde visjonen, tar vi hensyn til våre egenskaper og spesifikasjoner og spesielt det aggressive miljøet.
HRM innebærer å styre det mest dyrebare elementet, mennesket, hvis utvikling ikke er eksklusivt for Human Resources Department, men snarere angår alle ledere og deres aktivitet utføres i det store systemet i vår organisasjon.
HRM gjøres ikke fra en avdeling, et område eller en del av organisasjonen, men som en integrert funksjon av selskapet; og også proaktivt.
GRH krever å bli gravid med en vitenskapelig teknisk karakter, med sine teknologiske grunnlag i analyse og utforming av stillinger og arbeidsområder (kontinuerlig utforming av arbeidssystemer) og i design av logistikksystemer, inkludert i oppgaveteknologiens navn.
Det anses at et land er mer konkurransedyktig, jo bedre trent det har sine menneskelige ressurser. Cuba er ikke unntatt fra disse hensynene, så kubanske selskaper må rette sine funksjoner for å øke konkurranseevnen. For å oppnå dette, må de ta spesiell oppmerksomhet til sine menneskelige ressurser, da dette vil avgjøre organisasjonens fremtid og dens suksess.
Den mest generaliserte og anvendte trenden i vellykkede organisasjoner i dag er å behandle Human Resources på en omfattende måte, og konsentrere det som tradisjonelt ble håndtert separat på områder som personell, kadrer, opplæring, arbeidsorganisasjon, lønn, beskyttelse og hygiene, blant annet i et system der senteret er menneske, og planer og handlinger samhandler sammenhengende med hverandre og resten av de eksisterende systemene i organisasjonen. De mest bemerkelsesverdige resultatene av denne tilnærmingen er assosiert med effektivitet, effektivitet, kvalitet, tilfredshet, grad av engasjement og involvering av arbeideren i arbeidet han utfører.
Målene med Human Resources Management er:
- Skape, vedlikeholde og utvikle en kontingent av menneskelige ressurser, med evnen og motivasjonen til å oppnå organisasjonens mål Opprette, vedlikeholde og utvikle organisatoriske forhold for anvendelse, utvikling og full tilfredshet av menneskelige ressurser og oppnåelse av individuelle mål Oppnå effektivitet og effektivitet med tilgjengelige menneskelige ressurser.
Nødvendige forhold for å designe og implementere en HRMS:
- Tydelighet i de foreslåtte målene og sammenfallet mellom de strategiske og individuelle. Planlagt global forandringsinnsats som involverer og forplikter alle arbeiderne. Aktiv deltakelse fra ledelseskadrene Prioritet for elementene i øyeblikkelig behov og som tilfredsstiller forventningene til personalet.
Fordel
- Forbedring av organisasjonen, planleggingen og kontrollen av menneskelige ressurser Gir arbeidstakerne klarhet om målene og funksjonene som skal oppnås Forbedrer arbeidsmiljøet og miljøet Lønnsystemer i samsvar med aktiviteten som utvikles Økning i ansattes motivasjon arbeidere Større integrasjon.
HRMS-delsystemer
- Planlegging: Målet er å bestemme personellets behov, nåværende og perspektiver, som gjør det mulig å oppfylle de strategiske målene for selskapet Organisasjon: Målet er å gi selskapet den nødvendige organisatoriske fleksibiliteten. Valg av personell: Målet er å definere retningslinjer og praksis for å inkorporere egnet personell i selskapets opplæring: Målet er å gi personell kunnskap, ferdigheter og verdier for å holde dem i høy ytelse og utvikle det Evaluering: Målet er å utvide arbeidsatferd i en gitt periode og Sammenlign dem. Markedsføring og utvikling: Målet er å muliggjøre full profesjonell oppfyllelse av hver enkelt arbeider. Vederlag og stimulering: Målet er å bestemme kompensasjonen for arbeid og oppnådde resultater.Helse og arbeidsforhold: Det grunnleggende prinsippet er deltakelse av arbeidstakere i identifisering, forebygging og forbedring av arbeidsforhold Kommunikasjon og informasjon: Målet er å gi nødvendig informasjon gjennom kommunikasjonssystemer og kanaler.
KAPITTEL I. Personellvalg og evaluering av prestasjoner, teoretisk referanse
I dette kapittelet vil vi gjøre en teoretisk referanse til to av de delsystemene som tidligere ble eksponert, Personal Selection and Performance Evaluation.
Personalutvalg
Tradisjonelt er valg av personell definert som en prosedyre for å finne mannen som skal fylle den rette stillingen, det vil si å velge den mest passende blant de rekrutterte kandidatene til å fylle de eksisterende stillingene i selskapet, prøver å opprettholde eller øke effektiviteten og personalets ytelse.
Men hva betyr tilstrekkelig? For å svare på dette spørsmålet, vil det være nødvendig å ta hensyn til individuelle forskjeller, det vil si ta hensyn til organisasjonens behov og dens menneskelige potensial, samt tilfredsheten som arbeideren finner i utførelsen av stillingen.
Som et tidligere skritt mot teknisk utvalg av personell, er det obligatorisk å kjenne til filosofien og formålene med organisasjonen, samt de generelle avdelings- og seksjonsmålene, etc., for det samme.
Dette innebærer blant annet vurdering av eksisterende ressurser og utplanting av de som vil være nødvendige for å nå disse målene, og som inkluderer bestemmelse av nåværende og fremtidige behov med tanke på mengde og kvalitet.
Utvalget av personell tar sikte på:
- Definer retningslinjer og programmer for å garantere inkorporering av passende personell til enheten Velg passende kandidater for tilgang, overføringer, kampanjer og opplærings- og utviklingsaktiviteter.
GRUNNLEGGENDE PRINSIPPER
- Grunnprinsipp Bevist egnethet Nødvendig, gjennomførbart og rimelig. Det er en investering Det må være permanent og planlagt, både for den nye inntreden så vel som interne bevegelser og opplæringsplaner Strukturert, fleksibel, dynamisk og spesifikk prosess for hver stilling og enhet Den utføres av kvalifisert og trent personell. Det vurderes sammen med kvalifiserende krav og ekstrakvalifiserende de relatert til risikoer og fysiologiske og psykologiske krav. Det er integrert i resten av delsystemene i Human Resources Management System.
Utvelgelsesprosessen begynner når en ledig stilling oppstår, det forstås som tilgjengeligheten til en oppgave som skal utføres eller en stilling som skal utføres, som kan være nyopprettet, eller på grunn av den midlertidige eller permanente umuligheten til personen som har utført den. Før du fortsetter med å fylle nevnte ledige stillinger, bør muligheten for omfordeling av arbeid studeres, slik at oppgavene blir utført blant eksisterende personell, og bare hvis dette ikke er mulig, be om at de blir fylt.
Når behovet for personell er mottatt, vil analyse og evaluering av stillinger bli brukt, for å bestemme hvilke krav personen må tilfredsstille for å fylle stillingen effektivt, samt lønnen som skal utbetales. I mangel av slik analyse og evaluering, må den være forberedt for å spesifisere hva som trengs og hvor mye som skal betales.
Neste gang går vi videre til rekruttering, som egentlig er et informasjonssystem som organisasjonen formidler og tilbyr menneskelige ressursmarked de jobbmulighetene den har til hensikt å fylle. For å være effektiv, må rekruttering tiltrekke seg et tilstrekkelig antall kandidater for å kunne tilby utvelgelsesprosessen tilstrekkelig. Videre er rekrutteringens funksjon å levere valg av grunnleggende råvarer (kandidater) til drift.
Det neste trinnet består i å lokalisere, i inventar av menneskelige ressurser, menneskene som for tiden leverer sine tjenester i organisasjonen, oppfyller de etablerte kravene, som vil tillate å levere elementene som organisasjonen kjenner til, og som de er kjent for. ytelsen de har hatt i tiden de har til å tilby sine tjenester.
Dette vil forkorte treningsperioden, og viktigst av alt, vil bidra til å holde moralen til de ansatte som allerede jobber i organisasjonen, ved å la hver ledige stilling bety muligheten for en eller flere kampanjer.
Hvis det ikke er noen i organisasjonen som oppfyller de etablerte kravene, vil vi ty til eksterne rekrutteringskilder, blant de mest kjente og vanligste alternativene det er:
Det tilsvarer menneskene som kommer til organisasjonen på jakt etter sysselsetting og som ofte svarer på “folk ønsket” -varslene på arbeidsplassen. Det er billig.
Når en av de ansatte som er en del av organisasjonen, anbefaler en av hans pårørende, venner, pårørende som en kandidat til jobben.
Det er en av de hyppigste kommunikasjonsmetodene for alle typer arbeid, det er gjennom avisen. Mens annonsen ikke bare blir sett av arbeidssøkere, men også av forventede fremtidige søkere, klienter og samfunnet. Det gjør det også mulig for søkeren å selv velge, det vil si at hvis han ser at han oppfyller kravene, presenterer han seg, ellers gjør han det ikke.
Forventningen som behovene er planlagt vil være avgjørende for effektiviteten av rekrutteringen. Dette gjør det mulig å velge det beste personellet som er tilgjengelig på arbeidsmarkedet, planlegge og sette i gang underholdningsprogrammer på rett tid, og fylle ledige stillinger med forventet forespørsel.
Når det er bestemt hva det blir valgt for, må det avgjøres hvilke valgteknikker og informasjon som skal samles og brukes. Så kan det sies at et av målene er å finne ting som kan måles før søkere blir ansatt, for eksempel: Tidligere arbeidserfaringer vil bli vurdert, søkere vil bli intervjuet, hvem som skal gjennomføre intervjuet, spesifikke tester vil bli gjennomført både kunnskap og mentale kapasiteter, etc.
Blant utvalgsteknikkene vi har:
Den første informasjonen som de fleste jobbkandidater gir, er en skriftlig oppsummering av deres personlige egenskaper. Generelt gir ledere og fagpersoner denne informasjonen i form av en CV og et forklaringsbrev, selv om jobbsøknaden er en typisk del av prosessen også for disse menneskene. Rekrutterere undersøker disse dokumentene for nyttig informasjon om valg. Stillingssøknader er en slags post og gjør det samtidig mulig å være oppdatert om egenskapene til søkere om ansettelse når fremtidige ledige stillinger oppstår. I tillegg reiser applikasjoner vanligvis en serie spørsmål om søkeren, som kan brukes til å bedømme hensiktsmessigheten, blant dem har vi: Navn, adresse, alder,militær tjenesteutdanning, ferdigheter, telefonnummer, nasjonalitet, jobbinformasjon å søke, referanser.
Det kan sies at intervjuet alltid er en del av den ansattes valg.
Når det er utformet og implementert nøye, har det større potensiell verdi enn tidligere antatt. Intervjuer kan være ustrukturerte, der intervjueren har all frihet til å dekke ethvert område; semistrukturert, der intervjueren forbereder de viktige spørsmålene på forhånd, men får lov til å teste de områdene som ser ut til å fortjene videre undersøkelse; eller strukturert, der intervjuerens spørsmål, og ofte sekvensen deres, er utarbeidet på forhånd, og noen ganger fyller intervjueren ut et skjema som indikerer søkerens svar på spørsmålene. Selv om det innebærer ytterligere saksbehandlings- og utviklingskostnader.
Gjennom disse testene blir individets spesifikke eller potensielle kapasiteter estimert. Disse kalles ofte FITNESS-tester, og består av papir- og blyantmålinger av intellektuelle evner, oppfatningsnøyaktighet, mekaniske og romlige evner og motoriske ferdigheter. Samtidig indikerer disse testene hvilke ting en person kan være i stand til å gi, med tanke på passende erfaring eller trening. Kostnadene for å administrere dem er lave, som også behandlingen deres, men ikke for å lage en ny test.
Gjennom stillingsanalyse blir det oppdaget problemer rundt kunnskapen man har om den, for å identifisere de sentrale faktorene eller reglene som jobbholderne må kjenne for å utføre den. Arbeidsprøver er kopier eller simuleringer av faktisk oppførsel på arbeidsplassen, for eksempel forkortelse for et bestemt dokument. Kanskje den mest realistiske jobbekunnskapstesten er å velge ansatte i prøvetidene på jobb.
Når anvendelsen av utvelgelsesteknikker er fullført, vil kandidatene med de beste betingelsene bli bestemt, som oppfyller kravene som organisasjonen krever, og fra alle av dem, vil den som er mest i stand til å fylle den ledige stillingen eller stillingen, velges.
Til slutt, å gå til fasen av inkorporering til senteret der en forklaring blir gitt til den valgte kandidaten og alle nødvendige dokumenter for å presentere er orientert og deres kontrakt er laget.
Evaluering av framføring
Det er prosessen der den samlede ytelsen til den ansatte blir estimert. De fleste ansatte søker tilbakemelding på hvordan de utfører sine aktiviteter, og de som styrer andre ansatte må evaluere individuell ytelse for å bestemme hvilke handlinger de skal ta.
Uformelle evalueringer, basert på daglig arbeid, er nødvendige, men ikke tilstrekkelige. Ved å ha et formelt og systematisk tilbakemeldingssystem kan personalavdelingen identifisere ansatte som innfrir eller overgår forventningene, og de som ikke gjør det. Det hjelper også med å evaluere prosedyrer for rekruttering, utvalg og orientering. Til og med avgjørelser om interne kampanjer, kompensasjon og mer i personalavdelingen avhenger av den systematiske og veldokumenterte informasjonen som er tilgjengelig om den ansatte.
I tillegg til å forbedre ytelsen, bruker mange selskaper denne informasjonen for å bestemme kompensasjonen de tildeler. Et godt evalueringssystem kan også identifisere problemer i informasjonssystemet for menneskelige ressurser. Underpresterende individer kan utsette feil utvalg, orientering og opplæringsprosesser, eller det kan tyde på at jobbdesign eller eksterne utfordringer ikke har blitt vurdert fullt ut.
En organisasjon kan ikke ta i bruk noe system for ytelsesvurdering. Systemet må være gyldig og pålitelig, effektivt og akseptert. Tilnærmingen skal identifisere resultatrelaterte elementer, måle dem og gi tilbakemelding til ansatte og personalavdelingen.
Som hovedregel utvikler personalavdelingen resultatanmeldelser for ansatte i alle avdelinger. Denne sentraliseringen skyldes behovet for å gi enhetlighet i prosedyren. Selv om personalavdelingen kan utvikle forskjellige tilnærminger for toppledere, fagpersoner, ledere, veiledere, ansatte og arbeidere med blåkrage, trenger de konsistens innenfor hver kategori for å få brukbare resultater. Selv om personalavdelingen designer evalueringssystemet, gjennomfører den sjelden selve evalueringen, som i de fleste tilfeller er jobben som ansattes veileder.
Fordeler med ytelsesevaluering.
- Forbedrer ytelsen, gjennom tilbakemeldinger Kompensasjonspolicyer: kan bidra til å avgjøre hvem som fortjener høye Plasseringsvedtak: kampanjer, overføringer og separasjoner er basert på tidligere eller forventet ytelse Trenings- og utviklingsbehov: ytelse Utilstrekkelig kan indikere et behov for omskolering, eller uutnyttet potensial Karriereplanlegging og utvikling: veileder beslutninger om spesifikke karrieremuligheter Informasjonsnøyaktighet: Utilstrekkelig ytelse kan indikere feilinformasjon om jobbanalyse stilling, personalressurser eller andre aspekter ved informasjonssystemet for personalavdelingen Feil i utformingen av stillingen:Utilstrekkelig ytelse kan indikere feil i forestillingen om stillingen Eksterne utfordringer: noen ganger påvirkes ytelsen av eksterne faktorer som familie, helse, økonomi osv., Som kan identifiseres i evalueringer.
Ansvar for evaluering av resultatene
Ansvaret for utviklingen av programmet, behandlingen av informasjon, måling og overvåking av menneskelig ytelse tilskrives forskjellige instanser i selskapet i samsvar med den personellpolitikken som er utviklet.
Den sentrale enheten i denne prosessen er utvilsomt Human Resources avdelingen, som et rådgivende organ for administrasjonen i saker relatert til menneskelig kapital. Imidlertid krever utvikling av et program av denne art involvering av alle nivåer i organisasjonen, starter med toppledelse.
Tidsrom for ytelsesevaluering
Erfaringen indikerer at det mest tilrådelige er å anvende resultatevalueringen hver sjette måned; noen selskaper velger imidlertid å bruke det årlig eller kvartalsvis. Dette avhenger av type selskap og lederstilen for toppledelsen.
Det må huskes at resultatevaluering er en kontinuerlig prosess som blir matet av Jobbklassifiseringen og leverer opplæringsmodellen og personellrekrutterings- og utvalgsmodellen.
Forberedelse av resultatevalueringer.
Målet med evalueringen er å gi en nøyaktig og pålitelig beskrivelse av måten arbeidstakeren utfører stillingen på. Evalueringssystemer må være direkte relatert til stillingen og være praktiske og pålitelige. De må ha fullt verifiserbare standarder eller målenivå.
Ved direkte tilknytning til stillingen er det forstått at systemet kun kvalifiserer elementer av vital betydning for å oppnå suksess i stillingen. Hvis evalueringen ikke er relatert til stillingen, er den ugyldig. Det er forstått at evaluering er praktisk når den blir forstått av evaluerere og evaluert. Et komplisert system kan føre til forvirring eller forårsake mistanke og konflikt.
Et standardisert system for hele organisasjonen er veldig nyttig, fordi det gir mulighet for lik og sammenlignbar praksis.
Metoder for å redusere forvrengninger: Når det kreves subjektive metoder for måling av ytelse, kan personalspesialister redusere potensialet for forvrengning gjennom trening, tilbakemelding og et passende utvalg av evalueringsteknikker.
Evalueringsteknikker kan deles inn i teknikker basert på tidligere resultater og de som er basert på fremtidig ytelse.
Evalueringsmetoder basert på tidligere resultater.
Evalueringsmetoder basert på tidligere resultater har fordelen av å håndtere noe som allerede har skjedd, og som til en viss grad kan måles. Ulempen ligger i umuligheten av å endre det som skjedde. De vanligste evalueringsteknikkene er:
1. Ratingskalaer: evaluatoren må gi en subjektiv evaluering av den ansattes prestasjoner i en skala som går fra lav til høy. Evalueringen er utelukkende basert på meningene til den som gir karakteren. Det er vanlig å tildele tallverdier til hvert punkt for å tillate å få flere beregninger. Noen selskaper pleier å knytte poengsummen som er oppnådd til lønnsøkning. Fordelene er enkel utvikling og enkel levering, evaluerere krever liten opplæring og kan brukes til store grupper av ansatte. Ulempene er mange: utilsiktede forvrengninger vil med stor sannsynlighet oppstå i et så subjektivt instrument; Spesifikke aspekter ved jobbutførelse elimineres for å kunne evaluere forskjellige jobber.Tilbakemelding undergraves også, fordi den ansatte har liten mulighet til å forbedre svakheter eller forsterke passende når en slik generell evaluering blir administrert.
2. Sjekkliste: krever at den som gir karakteren velger setninger som beskriver resultatene til den ansatte og deres egenskaper. Evaluereren er vanligvis den nærmeste veilederen. Uavhengig av veileders mening tildeler personalavdelingen score til de forskjellige elementene på sjekklisten, avhengig av viktigheten av hver enkelt. Resultatet kalles en sjekkliste med verdier. Disse verdiene tillater kvantifisering. Hvis nok poeng er inkludert i listen, kan du etter hvert gi en nøyaktig beskrivelse av de ansattes prestasjoner. Til tross for at denne metoden er praktisk og standardisert, reduserer bruken av generelle utsagn graden av forhold den har til den spesifikke posisjonen. Fordelene er økonomien,enkel administrasjon, den begrensede opplæringen som kreves av evaluererne og dens standardisering. Ulempene er muligheten for forvrengning, feiltolkning av noen punkter og upassende tildeling av verdier fra personalavdelingen, i tillegg til umuligheten av å gi relative score.
3. Tvungen seleksjonsmetode: den tvinger evaluereren til å velge den mest beskrivende setningen for den ansattes prestasjoner i hvert par uttalelser som er funnet. Ofte er begge uttrykk positive eller negative. Noen ganger må evaluatoren velge den mest beskrivende setningen fra grupper på 3 eller 4 setninger. Uavhengig av varianter grupperer spesialister poengene i kategorier som er bestemt på forhånd, for eksempel læringsevne, ytelse, mellommenneskelige forhold. Graden av effektivitet for arbeidstakeren i hvert av disse aspektene kan beregnes ved å legge til antall ganger hvert aspekt velges av evaluereren. Resultatene kan vise områdene som må forbedres. Det har fordelen med å redusere forvrengningene introdusert av evaluatoren,den er enkel å påføre og tilpasser seg til en rekke stillinger. Selv om de er praktiske og lett standardiserte, er det ikke sikkert at de generelle påstandene den bygger på er relatert til stillingen. Dette kan begrense nytten av å hjelpe de ansatte til å forbedre ytelsen. En ansatt kan oppfatte valg av en frase over en annen som veldig urettferdig.
4. Registreringsmetode for kritiske hendelser: krever at evaluatoren fører en daglig logg (eller en datafil). Evaluereren registrerer de mest fremragende handlingene (positive eller negative) som er evaluert. Disse handlingene eller hendelsene har to kjennetegn: det refererer utelukkende til den perioden som er relevant for evalueringen, og bare handlingene som direkte kan henføres til den ansatte blir registrert, handlingene som er utenfor hans kontroll blir bare registrert for å forklare handlingene som er utført av den evaluerte ansatte. Det er nyttig for å gi tilbakemelding til den ansatte. Reduserer forvrengningseffekten av nylige hendelser. Mye av effektiviteten avhenger av journalene som blir holdt av evaluereren. Noen veiledere starter med å registrere noen hendelser i detalj,men senere faller registreringsnivået, inntil evalueringsdatoen nærmer seg, blir nye observasjoner lagt til. Når dette skjer, oppstår forvrengningseffekten av nylige hendelser. Selv når veilederen registrerer alle hendelsene, kan den ansatte vurdere at den negative effekten av en feil handling varer for lenge.
5. Skalaer for atferdsvurdering: bruk systemet for å sammenligne ansattes ytelse med visse spesifikke atferdsparametere. Målet er å redusere elementene av forvrengning og subjektivitet. Fra beskrivelser av akseptabel ytelse og uakseptabel ytelse oppnådd fra jobbdesignere, andre ansatte og veileder, bestemmes objektive parametere som gjør det mulig å måle ytelsen. En alvorlig begrensning av metoden er at metoden bare kan tenke på et begrenset antall atferdselementer for å være effektive og praktiske å administrere. De fleste veiledere holder ikke oppdaterte poster, noe som reduserer effektiviteten av denne tilnærmingen.
6. Feltverifiseringsmetode: En kvalifisert personalrepresentant deltar i poengsummen gitt av veiledere til hver enkelt ansatt. Representanten for personalavdelingen ber om den nærmeste veilederen om den ansattes ytelse. Eksperten utarbeider deretter en vurdering basert på den informasjonen. Evalueringen sendes til veileder for verifisering, kanalisering og diskusjon først med personaleksperten og senere med den ansatte. Det endelige resultatet blir levert til personalspesialisten, som registrerer score og konklusjoner. Å involvere kvalifisert personell gir økt pålitelighet og sammenlignbarhet, men økte kostnader vil sannsynligvis gjøre denne metoden dyr og upraktisk.En variant brukes i stillinger der evaluering av ytelse kan være basert på en kunnskaps- og ferdighetstest. Ekspertene kommer fra det tekniske området så vel som fra personalavdelingen. Eksamener kan være av mange typer, og for å være nyttige må de være pålitelige og validerte.
7. Gruppevalueringsmetoder: Gruppevalueringsmetoder kan deles inn i flere metoder som har felles kjennetegn at de er basert på sammenligningen mellom ytelsen til den ansatte og dennes medarbeidere. Disse evalueringene gjennomføres vanligvis av veilederen. De er veldig nyttige for å ta beslutninger om lønnsøkning basert på meritter, forfremmelser og distinksjoner, fordi de tillater plassering av ansatte fra beste til verste.
Disse komparative resultatene blir ofte ikke avslørt for den ansatte. Det er to viktige punkter som støtter bruken av disse metodene: det blir alltid gjort sammenligninger i organisasjonen, og disse metodene er mer pålitelige for den ansatte. Pålitelighet garanteres av selve skåringsprosessen og ikke av eksterne regler og retningslinjer.
Kategoriseringsmetode: fører til at evaluereren rangerer sine ansatte fra det beste til det verste. Generelt er det kjent at noen ansatte overgår andre, men det er ikke lett å stille med hvor mye. Denne metoden kan bli forvrengt av personlige skjevheter og nyere hendelser, selv om det er mulig å involvere to eller flere evaluerere. Fordelen er enkel administrasjon og forklaring.
Tvangsfordelingsmetode: hver evaluerer blir bedt om å plassere sine ansatte i forskjellige klassifiseringer. Som hovedregel bør en viss andel plasseres i hver kategori. Relative forskjeller mellom ansatte er ikke spesifisert, men denne metoden eliminerer forvrengninger av sentral målingstendens, så vel som de med overdreven strenghet eller toleranse. Siden metoden krever at noen ansatte får lave poengsummer, kan noen føle seg urettferdig evaluert. En variant er poengfordelingsmetoden (når takstmannen må tildele poeng til sine underordnede).
Parvis sammenligningsmetode: evaluatoren må sammenligne hver ansatt med alle de som blir evaluert i samme gruppe. Grunnlaget for sammenligning er generelt generell ytelse. Antall ganger den ansatte anses som overlegen en annen kan legges til for å utgjøre en indeks. Selv om den er utsatt for kilder til forvrengning av personlige faktorer og nylige hendelser, overvinner denne metoden vanskelighetene med sentral måleforskjell og overdreven godhet eller alvorlighetsgrad.
Evalueringsmetoder basert på fremtidig ytelse.
De fokuserer på kommende resultater ved å evaluere ansattes potensial eller sette prestasjonsmål.
1. Selvvurderinger: Å ta medarbeidere gjennom en egenevaluering kan være en veldig nyttig teknikk når målet er å oppmuntre til individuell utvikling. Defensive holdninger er mye mindre sannsynlig. Når egenvurderinger brukes til å bestemme forbedringsområder, kan de være svært nyttige når det gjelder å sette seg personlige mål for fremtiden. Det viktigste aspektet ved egenvurderingen ligger i den ansattes involvering og dedikasjon til forbedringsprosessen.
2. Ledelse etter mål: består i at både veileder og arbeidstaker i fellesskap etablerer de ønskede resultatmålene. Ideelt sett bør disse målene være enige om gjensidig og objektivt målbare. Ansatte er i en posisjon til å bli mer motivert for å oppnå mål ved å ha deltatt i sin formulering, da de kan måle sin fremgang og gjøre regelmessige justeringer for å sikre at de oppnås. For å gjøre disse justeringene er det imidlertid nødvendig at den ansatte får regelmessig tilbakemelding. Ansatte får den motivasjonsgevinsten av å ha et spesifikt mål. Målene hjelper også den ansatte og veileder til å diskutere de spesifikke utviklingsbehovene til den ansatte.Vanskelighetene er sentrert på det faktum at noen ganger målene er for ambisiøse og i andre kommer de til kort. Det er også sannsynlig at målene utelukkende vil fokusere på kvantitet, fordi kvalitet er vanskeligere å måle.
Når ansatte og veiledere vurderer mål som måles ved hjelp av subjektive verdier, er det nødvendig med spesiell omsorg for å sikre at det ikke er noen forvrengende faktorer som kan påvirke evalueringen.
3. Psykologiske evalueringer: når psykologer blir brukt til evalueringer, er deres essensielle funksjon evaluering av individets potensial og ikke hans tidligere ytelse. Evalueringen består av dybdeintervjuer, psykologiske tester, samtaler med veiledere og en verifisering av andre evalueringer. Psykologen utarbeider deretter en evaluering av de intellektuelle, emosjonelle, motiverende og andre kjennetegn som kan tillate prediksjon av fremtidig ytelse. Arbeidet til en psykolog kan brukes på et spesifikt aspekt, eller det kan være en global vurdering av fremtidig potensial. Basert på disse evalueringene kan beslutninger om plassering og utvikling tas. Fordi denne prosedyren er tidkrevende og dyr, er den generelt forbeholdt lyse unge ledere.
4. Metoder for evalueringssentrene: de er en standardisert måte å evaluere ansatte, som er basert på flere typer evaluering og flere evaluerere. Denne teknikken brukes ofte for ledelsesgrupper på mellomnivå som viser stort potensiale for fremtidig utvikling. Ofte blir potensielle ansatte brakt til et spesialistsenter og gjennomgå en individuell vurdering. Deretter blir en spesielt egnet gruppe valgt for å gjennomgå et dybdeintervju, psykologiske undersøkelser, studere personlige antecedenter, få dem til å delta i rundbord og simuleringsøvelser av reelle arbeidsforhold, aktiviteter der de er kvalifisert av en gruppe evaluerere.Dommene til de forskjellige evaluererne er gjennomsnittlig for å oppnå objektive resultater. Denne metoden er dyr med tanke på tid og penger. Det krever også å skille personellet som evalueres fra sine oppgaver. Resultatene kan være svært nyttige i å hjelpe deg med lederutviklingsprosessen og beslutninger om plassering.
Implikasjoner av evalueringsprosessen.
Både utformingen av evalueringssystemet og dets prosedyrer er vanligvis ansvaret for personalavdelingen. Hvis målet er å evaluere prestasjoner fra tidligere og tildele anerkjennelse, er det sannsynlig at komparative tilnærminger foretrekkes. Andre metoder for å evaluere tidligere ytelser kan brukes, hvis den viktigste funksjonen til systemet er å gi tilbakemelding.
Fremtidsorienterte evalueringsmetoder kan fokusere på spesifikke mål. Selvvurderings- eller vurderingssentre kan foreslå identifisering av spesifikke aspekter som kan forbedres eller tjene som virkemidler for intern promotering. Tilnærmingen som brukes må brukes av linjeledere.
Evalueringssystemer som involverer deltakelse fra ledere og veiledere, aksepteres bredere. Deltakelse øker interessen og forståelsen.
Opplæring av evaluerere:
Uavhengig av hvilken metode som er valgt, trenger evaluerere kunnskap om systemet og dets mål.
To viktige problemer er evaluatorens forståelse av prosessen som utføres og dens konsistens med det vedtatte systemet. Noen personalavdelinger gir evaluerere en manual som beskriver i detalj gjeldende policyer og metoder.
Mange selskaper vurderer kompensasjonsnivået to ganger i året før de tildeler halvårlige økninger. Andre utfører en årlig evaluering, som kan være sammenfallende med jubileumsdatoen for den ansattes inntreden i organisasjonen.
Evalueringssamtaler:
De er resultatverifiseringsøkter som gir de ansatte tilbakemeldinger på tidligere prestasjoner og fremtidige potensial. Evaluereren kan gi denne tilbakemeldingen gjennom flere teknikker: overtalelse (brukt sammen med ansatte med lavt seniorarbeid, gjennomgang av nyere resultater og prøve å overbevise den ansatte til å handle på en bestemt måte), dialog (oppfordre den ansatte For at de skal uttrykke sine defensive reaksjoner, unnskyldninger, klager, foreslås det å overvinne disse reaksjonene gjennom råd om måter å oppnå bedre ytelse) og problemløsing (identifiser vanskene som kan forstyrre den ansattes prestasjoner, derfra disse problemene løses gjennom trening, rådgivning eller flytting).
Ved å vektlegge de ønskelige aspektene ved ansattes prestasjoner, er evaluereren i stand til å gi ny og fornyet tillit til hans evne til å nå sine mål. Denne positive tilnærmingen gjør det også mulig for arbeidstakeren å få et globalt bilde av styrkene og svakhetene i ytelsen.
Evalueringsprøven avsluttes med å fokusere på handlinger den ansatte kan gjøre for å forbedre områder der ytelsen ikke er tilfredsstillende. Vurderingsintervjuet gir ansatte tilbakemeldinger direkte relatert til deres prestasjoner.
Evalueringsprosessen gir viktig informasjon om hvordan organisasjonens menneskelige ressurser styres.
Resultatevaluering fungerer som en indikator på kvaliteten i personalavdelingens arbeid. Hvis evalueringsprosessen indikerer at ytelse på lavt nivå er vanlig i organisasjonen, vil mange ansatte bli ekskludert fra promoterings- og overføringsplaner, prosentandelen av personellproblemer vil være høy og dynamikken i hele selskapet generelt vil være lavt. virksomhet.
KAPITTEL III. Valg av personell og ytelse i GEOCUBA-selskapet
I dette kapittelet vil vi ta opp spørsmålene om personellvalg og resultatevaluering i GEOCUBA Company, som vil være gjenstand for studien.
PERSONALVALG
Denne prosedyren tar sikte på å etablere trinnene som skal følges for å utvikle prosessen med rekruttering, utvalg og opptak av personell, knyttet til kvalitetsstyringssystemet i selskapet GEOCUBA Matanzas og er anvendelig for alle strukturelle enheter i selskapet.
Denne prosedyren er veldig viktig for å bestemme de nåværende behovene og perspektivene til arbeidsstyrken fra analyse av svingninger, nye investeringer, kampanjer, interne bevegelser, for å arbeide ut fra en vitenskapelig, organisert og praktisk forestilling for å skape arbeidsreserven.
ANSVAR
Det er ansvaret for personaldirektøren å godkjenne, implementere og kontrollere overholdelsen av denne prosedyren.
Ansvaret til direktørene og avdelingslederne for selskapets ledelse og generaldirektører for enheter er:
- Identifiser nåværende behov og perspektiver for arbeidsstyrken i enheten din kvart år og send dem til Human Resources Department (heretter HRD) Gjennomfør eksterne rekrutteringshandlinger uavhengig av om det er forespørsler fra selskapets ansatte eller ikke. fullføring eller oppdatering av profesiogrammene til stillinger som må fylles Be for DHR om å frigjøre samtalen om ledige eller nyopprettede stillinger som må fylles Tilsett, i tilfelle ekstern rekruttering, en erfaren arbeider på jobben for å søke en kunnskapstest om aktiviteten som skal utføres.Bestem deg for den mest egnede kandidaten til å fylle ledige eller nyopprettede stillinger uavhengig av hvilken rekrutteringskilde som er brukt og i samsvar med bestemmelsene i gjeldende lovverk. Send skriftlig til DHR om avgjørelsen som er gjort. Garanterer streng overholdelse av bestemmelsene i dette prosess.
Det er direkte ledere å vurdere egnetheten til personellet under deres kommando når prøveperioden er avsluttet.
Det er det autoriserte lederens ansvar å bekrefte egnetheten til den evaluerte arbeidstakeren etter samråd med ekspertkomiteen på hans nivå.
Det er ansvaret for Labor Resources Technicians som deltar i prosessen med rekruttering, utvalg og opptak av personell:
- Avgi en intern oppfordring for å fylle ledige eller nyopprettede stillinger Gjennomføre eksterne rekrutteringshandlinger for å garantere arbeidskraftreserven, vel vitende om arbeidsstyrkens behov som er bestemt av direktørene og avdelingslederne for selskapets ledelse og generaldirektører for enheter Gjennomfør rekrutteringsprosessen for valgt personell Overhold strengt det som er etablert i denne prosedyren
Prosessen med rekruttering, utvelgelse og inntreden av personell gjør det mulig å gi en rettidig og permanent respons på de spesifikke behovene til arbeidsstokken i selskapet og å utgjøre en kvalifisert og balansert arbeidsreserve som tilfredsstiller de potensielle behovene til de strukturelle enhetene i selskapet og garanterer riktig innsetting av valgt personell, fra eksterne rekrutteringskilder, mottak og ansettelse.
Denne prosessen må implementeres ved å gå gjennom forskjellige stadier som sikrer at valget gir størst mulig garantier.
Forberedende stadium
Denne prosessen begynner med diagnosen selskapets menneskelige ressursbehov, samt en analyse av stillingsstillingen designet for utvelgelsesformål og tilhørende faglige kart.
Direktørene og avdelingslederne for bedriftsledelsen og daglig leder for enheter bestemmer arbeidsstyrkenes behov i deres enhet eller område kvartalsvis gjennom DG 03-2.01-registeret "Bestemmelse av arbeidsstyrkenes behov" og forbereder også Profesiograms av de nye stillingene som er opprettet eller perfeksjonert de som allerede eksisterer, inkludert jobbferdigheter.
Geocuba Matanzas Company har slått fast at alle dets arbeidere utfører aktivitetene i henhold til profesiogrammet som er forberedt på stillingen, som deretter ligger i arbeiderens arbeidsdossier og arkivert i Human Resources Department (heretter HRD).
Rekruttering
Labor Resources Technician som deltar i rekrutterings- og utvelgelsesprosessen må ha godt spesifiserte og verifiserte kilder til rekruttering, både interne og eksterne, disse er:
Innvendig:
- Selskapets egne arbeidere. Det er viktig å prioritere internrekruttering, inkludert erklært tilgjengelig personale.
Utvendig:
- Nyutdannede innen spesialiteter innen hydrografi og geodesi fra Naval Academy "Granma", fra de polytekniske instituttene for geodesi og kartografi og konstruksjon José Miranda Ramos Civil. Nyere kandidater på høyere nivå i sine egne spesialiteter og ikke sine egne i MES-sentre, mottatt som et sentralisert oppdrag fra Staff Directorate for MINFAR Graduate of the Upper Middle Professional Level eller Higher Level i sine egne spesialiteter og ikke sine egne med mange års erfaring i prestasjonene sine, rekruttert gjennom de forskjellige kanalene. Andre ansatte, rekruttert av kontoret oppmerksomhet på stridende og deres familier og av MTSS of the Territory.
Labor Resources Technician må ha spesifisert måtene å gjennomføre rekrutteringsprosessen, fundamentalt bruk av samtalen både i intern rekruttering (veggmalerier, morgen, besøkte steder i selskapet) og eksterne (massemedier: radio, presse; også konferanser, samtaler, direkte kontakter med kilder, formidling av selskapets egne arbeidere, plakater.
utvalg
Dette stadiet utgjør eksekutorkjernen og basen til dette delsystemet innen Human Resources Management.
Utvalget utgjør en evalueringsprosess som gjør det mulig å velge mellom flere kandidater, den mest passende å integrere arbeidsreserven med tanke på å fylle en ledig eller nyopprettet stilling; å midlertidig erstatte innehaveren av en stilling eller å ansette personell til å utføre eventuelt arbeid på grunn av produksjonsbehov.
Valg bestemmes av hvilken rekrutteringskilde som er brukt.
Valg gjennom interne rekrutteringskilder
For å dekke ledige eller nyopprettede stillinger, utstedes den interne samtalen, med unntak av de som anses som selektive stillinger som avtalt i selskapets tariffavtale. Denne samtalen blir publisert samtidig i alle strukturelle enheter i selskapet i løpet av en periode på 7 arbeidsdager.
På slutten av denne perioden blir samtalen trukket tilbake, og etterlatt en post ved hjelp av signaturen til sekretæren for fagforeningsseksjonen i selskapet eller baseenheten, og den blir arkivert i Human Resources-området av Labor Resources-teknikeren.
Så snart kandidatene (bedriftsarbeidere) som har levert søknadene sine til personalavdelingen er kjent, utføres analysen og utvelgelsen av arbeidstakeren med de beste forutsetninger for å utføre yrket eller stillingen i samsvar med bestemmelsene i " FAR Arbeidsrelasjonssystem ”.
Valg gjennom eksterne rekrutteringskilder
For å realisere de følgende trinn er etablert som obligatoriske:
a) Innledende intervju
Det blir utført av Labor Resources Technician til kandidatene som presenterer seg for å vite viktige aspekter om dem (fysisk utseende, alder, skolenivå, sosial atferd, blant annet arbeidserfaring), for å kunne avgjøre om eller ikke utvalgsprosess for å gå inn i selskapets arbeidsreserve og formidle resultatene.
Hvis det blir vurdert at søkerne oppfyller kravene for prosessen som skal startes, blir det forklart at den varer omtrent 45 dager, at de vil bli informert når den avsluttes og det er også avklart at i tilfelle negativt selskapet forbeholder seg retten til å kommunisere årsakene til at de ikke ble akseptert.
De blir også bedt om dokumentasjonen som de må levere og blir sitert for evaluering for de stillingene som krever det.
b) Forespørsel om å komme inn i Labor Reserve
Det utføres av kandidaten som kommer fra kildene som er etablert som ekstern rekruttering ved hjelp av direkte forespørsel, fra samtalen som er utstedt og publisert for det formålet og er laget i DG 03-2.02 registeret "Application for Labor Entry Process" som er en del av Selektiv fil som er arkivert i DRH. For å garantere organiseringen av mottatte søknader om registrering, er de registrert i numerisk rekkefølge i DG 03-2.03 "Kontroll av arbeidsinntektssøknader", som kontrolleres og arkivert av Labor Resources Technician.
c) Kunnskapsvurdering
Det utføres bare for stillinger med høy teknisk kompleksitet og styres av prinsippet om demonstrert reell kapasitet.
Kandidaten gir informasjon muntlig eller skriftlig om sin yrkes- og arbeidserfaring til den direkte lederen av stillingen eller til en prestisjefylt fagarbeider med erfaring fra den samme som har blitt utpekt av førstnevnte slik at hans kunnskap om stillingen blir evaluert.
d) Behandling av all gitt informasjon
Labor Resources Technician integrerer informasjonen som er mottatt gjennom hele prosessen, og hvis saken krever det, søker du etter referanser i kandidatens arbeidssenter, under hensyntagen til den mest betydningsfulle perioden (siste 5 år) når det gjelder bidraget fra evaluerende elementer.
e) Oppsummering og avslutning av prosessen for å komme inn i arbeidsreserven
Med alle elementene i forslagene blir sakene analysert med et omfattende kriterium av Opptakskommisjonen, som avgir en mening om inkludering eller ikke av kandidaten som er analysert i arbeidsreserven i registeret GD 03-2.04 "Opinion of the Process ”.
Inngangskommisjonen består av direktøren for menneskelige ressurser, arbeidsressursteknikeren til enhetene, hvis en finnes, og den direkte lederen for den aktuelle stillingen eller den mest erfarne arbeideren som er utpekt til å utføre kunnskapstesten. Denne kommisjonen er opprettet med mål om å garantere en bedre organisering og kvalitet på denne prosessen.
Labor Resources Technician avslutter utvelgelsesprosessen til kandidatene for innlemmelse i arbeidsreserven og med resultatene oppdaterer postene DG 03-2.05 "Labor Reserve" og DG 03-2.06 "No Admission" som er arkivert i DHR. Den formidler også resultatene til de som er interessert i en periode på opptil 45 kalenderdager fra intervjuet. Hvis det nevnte uttrykket i noen tilfeller overskrides, videreformidler det det også til den aktuelle kandidaten.
DG 03-2.05 registeret “Labor Reserve” består av kandidater som har fullført prosessen og oppfyller kravene for å komme inn i arbeidsreserven.
DG 03-2.06 "No Admission" -registeret er fornøyd med kandidater som ikke oppfyller kravene til den foreslåtte stillingen, og det er ingen mulighet for en eksepsjonell godkjenning.
f) Valg av den potensielt egnede personen
Hvis det etter utløpet av den anropsperioden som er fastsatt for selskapets arbeidere ikke er noen forespørsler om å fylle de ledige eller nyopprettede stillinger, foretar Inngangskommisjonen en analyse av arbeidsreserven som er tilgjengelig for selskapet og har ansvaret for å foreta et valg For å bestemme hvilke kandidater som skal velge stilling, må hver kandidat evalueres mellom to eller flere forslag.
Deretter leverer arbeidskraftens ressursstekniker filene til kandidatene som er forhåndsvalgt til den autoriserte sjefen for området der stillingen kalles, og han fortsetter til valg av den best egnede kandidaten.
Resultatene av utvelgelsesprosessen, så vel som kandidatens innreisefil vil utgjøre begrenset dokumentasjon.
Personalinngang
Innenfor dette stadiet finner sted:
Godkjennelse av registreringen av selskapets daglig leder
Labor Resources Technician leverer DG-registeret 03-2.07 “Registreringsgodkjenning” av den valgte kandidaten, av hvilken som helst av rekrutteringskildene som er brukt, og skal signeres av generaldirektøren. Denne modellen er arkivert hos DHR som skriftlig bevis på at den er godkjent for å komme inn i selskapet.
Kommunikasjon av avgjørelsen
a) Hvis utvelgelsen ble foretatt fra kilden til intern rekruttering, fortsetter den autoriserte sjefen for området der den valgte stillingen kommer til å formidle avgjørelsen som ble gjort til den valgte kandidaten i samsvar med bestemmelsene i ordre 34/93 fra ministeren for FAR “System of Labour Relations in the FAR”.
b) Hvis utvalget ble gjort fra den eksterne rekrutteringskilden, informerer arbeidsressursen kandidaten om deres aksept eller avvisning for å fylle den ledige stillingen, etter å ha kjent til beslutningen fra det bemyndigede lederen, og alltid la muligheter for et fremtidig valg i tilfelle kandidater som oppfyller kravene til den foreslåtte stillingen og ikke ble valgt.
Den valgte personen må presentere følgende dokumentasjon:
- Et foto Akkreditering av titler og attester Andre dokumenter som skal leveres til kontrollorganet Sosialdemografisk datablad Kilde for herkomst i passende tilfeller
Inntredelse av personell til GEOCUBA er forbudt uten forhåndsgodkjenning av kontrollorganene, uansett yrkeskategori eller stilling de vil inneha. Godkjenningsdokumentet er arkivert i DHR av Labor Resources-teknikeren. Eventuelle entreprenører er ekskludert fra dette forbudet mot å utvikle arbeid i områder utenfor enhetens fasiliteter, og deres arbeid er ikke til forsvar for landet, med kontrollorganene som er de eneste som er bemyndiget til å etablere fleksibilitet de anser som passende i sistnevnte tilfelle..
Formaliseringen av arbeidsforholdet
Det er øyeblikket hvor den offisielle signeringen av arbeidsavtalen for en bestemt tid for den valgte kandidaten for fullføringen av prøveperioden i den ledige eller nyopprettede stillingen, blir utført; å midlertidig erstatte innehaveren av en stilling; å utføre midlertidige jobber på grunn av produksjonsbehov eller å utføre opplæringsperioden for nyutdannede på høyere eller høyere faglig nivå, uteksaminert fra de forskjellige nivåene i det nasjonale utdanningssystemet.
For dette brukes den enkle modellen i ansettelseskontrakten. Denne kontrakten er signert av den bemyndigede sjefen og den aktuelle arbeideren, og gjør de nødvendige avklaringene og detaljene. Også
på dette tidspunktet mottar den nye ansatte fra DHR Arbeidsmiljø og sikkerhetstekniker eller arbeidskraftens tekniker av enhetene hvis det er den første generelle instruksjonen.
Ansettelseskontrakten for et bestemt tidspunkt med kontrollen før oppsigelse og oppdatering av forsvarssituasjonen som er knyttet til den, er arkivert i personalets område på enheten og registrert i GD 03-2.08 "Register over spesifikke kontrakter ”.
Forberedelser før ansettelse
Enhetens arbeidskraftstekniker informerer den nyansatte arbeidstakeren om de viktigste normative dokumentene som styrer alt personell som arbeider i FAR, de som er opprettet av Geocuba Business Group og de i selskapet og som er obligatoriske.
Arbeideren vil bekrefte ved å signere DG 03-2.09 registeret "Kunnskap om normative dokumenter" at han har kunnskap om all den tidligere dokumentasjonen og er arkivert i DRH av arbeidskraftens tekniker.
Lederen for området hvor arbeideren skal befinne seg vil forberede ham på utførelsen av sine oppgaver, basert på profesiogrammet som er godkjent for stillingen. Som en del av dette forberedelsene, må du bli informert og kreve studie av de viktigste styringsdokumentene for aktiviteten der du skal utføre.
Mottakelse i organisasjonen
Det begynner når arbeideren tiltrer jobben og blir mottatt av sjefen hans, som gir ham et dyptgående blikk på enhetens historie, dens virksomhetsformål, timer, skikker, samt stedet og rollen hans stilling i aktiviteten til det samme. Deretter blir han offisielt presentert for gruppen av området hvor han spesifikt vil jobbe, og deretter blir det gjennomført en omvisning i resten av områdene for å presentere ham for de andre gruppene.
Det er obligatorisk å presentere den nye arbeideren for sekretæren for unionsseksjonen, sekretæren for partikjernen og sekretæren for UJC hvis det er et grunnutvalg i enheten.
Fullførelse av prøveperioden
Nyansatte må gå gjennom den obligatoriske prøveperioden, som er den innledende fasen i arbeidsforholdet der de må demonstrere at de har de krav og kvaliteter som er nødvendige for utførelsen av yrket eller stillingen de ønsker å utføre, og at lar deg sjekke at forholdene og egenskapene til selskapet tilsvarer dine interesser. Dette stadiet styres i samsvar med det som er etablert i denne forbindelse i resolusjon nr. 12/98 av MTSS "Forordning for anvendelse av arbeids- og lønnspolitikk i forbedring av virksomheten".
I samsvar med det som er avtalt i selskapets kollektive arbeidsavtale, er tiden som er satt for fullføring av prøveperioden for de forskjellige yrkeskategoriene som følger:
| GRUPPE | ARBEIDSKATEGORIER | |||
| SCALE | Operatør | administrative | tjenester | teknikere |
| I - II | 30 dager | - | 30 dager | - |
| III - IV | 60 dager | 60 dager | 60 dager | - |
| V - VI | 90 dager | 90 dager | 90 dager | 90 dager |
| VII - VIII | 120 dager | 120 dager | - | 120 dager |
| IX - XII | - | - | - | 180 dager |
Arbeidstakeren som på grunn av intern bevegelse tiltrer en ledig eller nyopprettet stilling, er også underlagt en praktisk sjekk som gjør det mulig å avgjøre om han har den påviste egnetheten som kreves for stillingen, ved slutten av en tilpasningsperiode som ikke kan overstige den etablerte For å utføre prøveperioden for stillingen som de har hatt, og etter at den er inngått, har arbeidstakeren rett til, hvis han ikke blir erklært egnet for den nye stillingen, tilbake til forrige stilling.
Vurdering av påvist egnethet
Det er prinsippet som selskapet og dets grunnleggende strukturelle enheter styres for å bestemme arbeidstakers inntreden etter ansettelsesperioden. Det avgjør også varighet og forfremmelse, samt inkorporering av arbeidere til profesjonelle opplæringskurs.
Egnethetsvurderingen blir utført i samsvar med bestemmelsene i denne forbindelse i ordre 34/93 fra ministeren for FAR "System of Labour Relations in the FAR" og indikasjoner nr. 14/95 av sjefen for organisasjonen og personaldirektoratet MINFAR "Å etablere avklarende forskrifter om arbeidsforholdssystemet som brukes i FAR." Betingelsene for spesiell og spesifikk egnethet som vil bli evaluert for å innta stillingene som utgjør listen over stillinger i selskapet, er detaljert i den interne ordren til daglig leder for selskapet som oppdateres årlig.
Den umiddelbare sjefen for arbeideren som skal evalueres, ettersom han er den som har størst kontroll over kravene til stillingen, er forpliktet til å utføre egnethetsvurderingen ved å registrere den i GD 03-2.10 "Egnethetsvurdering".
Lederen har fullmakt til å bestemme, etter å ha hørt kriteriene fra Ekspertkomiteen på hans nivå, bekreftet den påviste egnetheten til arbeidstakeren evaluert ved hjelp av DG 03-2.11 “Certification of Suitability” -registeret, som er en del av arbeiderens arbeidsjournal.
Inkorporering i ansettelse
Basert på evaluering og sertifisering av bevist egnethet til den nylig innlagte arbeidstakeren, ved utløpet av prøveperioden for stillingen, er deres inntreden i stillingen effektiv og overgangen til status som ansatt i en ubestemt periode, som også er avtalt i den eneste modellen av arbeidsavtale.
Arbeidskontrakter i en ubestemt periode er knyttet til arbeidstakerens arbeidsfil og arkiveres hos DHR.
Det er forbudt å innlemme i ansettelser, i en ubestemt kontrakt, de menneskene som ikke kan legge frem arbeidsforholdet eller den skriftlige begrunnelsen for en slik situasjon. I sistnevnte tilfelle utarbeides deres fil. De som gjør det for første gang blir selvfølgelig unntatt.
Arbeidstakeren som blir ansatt på ubestemt tid, blir en del av den faste staben i selskapet, og registrerer seg i DG 03-2.12 "Personeel Template", som er arkivert i DRH av arbeidskraftens ressursstekniker.
Rekruttering, utvelgelse og opptak av personell ansett som en matrikkel utføres i samsvar med bestemmelsene i denne forbindelse i dekret lov 196/98 "Arbeidssystem med kader og reserver" og i dekret lov 197/98 "Om arbeidsforhold av personell som er utpekt til å besette stillinger som direktører og tjenestemenn ”, inkludert kodene for etikk.
Når det gjelder nyutdannede fra både Middle Higher Professional Level og Higher Level som har blitt rekruttert og valgt gjennom de etablerte kanalene for å komme inn i selskapet og må fullføre sin periode med jobbopplæring, blir deres ansettelsesforhold formalisert. i henhold til hva som er etablert her, men også med tanke på hva som er etablert i resolusjon nr. 21/99 av MTSS "Forskrift for profesjonell opplæring av arbeidere", samt i resolusjon nr. 12/98 av MTSS "forskrift for anvendelse av arbeids- og lønnspolitikk i forretningsforbedring.
Kontroll av rekruttering, utvelgelse og opptaksprosess for personell
Arbeidets ressurstekniker kontrollerer hele prosessen med rekruttering, valg og innreise av personell til selskapet, støttet av lederne av områdene og daglig leder for hver enhet, gjennom postene som er nevnt i denne prosedyren.
Evaluering av framføring
Målet med denne prosedyren er å evaluere resultatene til selskapets arbeidere på en mest mulig objektiv måte, basert på det utførte arbeidet, de mål som er satt, det ansvaret som er påtatt og den utformede stillingsevnen. Alt dette med tanke på å evaluere ytelse, resultater og individuell atferd for å oppnå de foreslåtte målene og tjene som et grunnlag for beslutninger om valg av stilling, permanentitet, utvikling, promotering, nedgang og oppmuntring. for resultatene, samt for å utarbeide årsplaner for utarbeidelse og forbedring av selskapets personell for året.
Det gjelder alle arbeidere i GEOCUBA Matanzas Company i yrkeskategoriene teknikere, administrative tjenester eller arbeidere, i uforutsette kontrakter, så vel som for ledere som ikke regnes som kadre; og som faktisk har jobbet mer enn 50% av perioden som skal evalueres (6 måneder av et regnskapsår), i en eller flere stillinger i løpet av denne perioden.
Evalueringsprosessen for personellet som anses som en kader utføres i samsvar med bestemmelsene i denne forbindelse.
ANSVAR
Det er ansvaret for personaldirektøren å godkjenne, implementere og kontrollere overholdelsen av denne prosedyren.
Det er ansvaret for styremedlemmene i selskapets ledelse og hoveddirektører for enheter:
- Kontroller utførelsen av prosessen Lever resultatevalueringene av alle arbeiderne i enheten din til Human Resources Department innen de fastlagte og behørig signerte frister. Adresser enhver kravprosess og løs den på kort tid, alltid med obligatorisk høring av komiteen av eksperter tilknyttet hans stilling, i samsvar med bestemmelsene i ordre nr. 34/93 fra ministeren for FAR.
Det er ansvaret for personalavdelingen:
- Bestem hvem som er arbeiderne som skal evalueres, og rapporter det til direktørene for organisasjonsenhetene for deres kunnskap og effekt. Rådfør direktørene for organisasjonsenhetene i anvendelsen og utviklingen av resultatevalueringsprosessen Prosjekt og kontroller utviklingen av resultatevalueringsprosess Registrer resultatevalueringspostene for alle arbeidere som evalueres årlig.
Det er ansvaret for den nærmeste sjefen for arbeideren å evaluere:
- Gi hver arbeider å evaluere modellen slik at de kan utføre sin egenevaluering og kreve at den kommer tilbake i en avtalt periode. Forbered evalueringen av resultatene til deres underordnede. Kommuniser og diskuter med hver underordnet resultatene av evalueringen deres, forenkler tilbakemelding på dette trinnet av prosess.
Det er arbeidernes ansvar å bli evaluert:
- Gjennomfør din egenevaluering i henhold til kvalifikasjonskriteriene som er fastsatt i denne prosedyren. Krev sertifiseringen av evalueringen din og signer den selv når du ikke er fornøyd, i hvilket tilfelle vil du uttrykke den på signaturområdet.
Generelle prinsipper for ytelsesevaluering
- Resultatene er obligatoriske og i årlige kutt, mellom månedene januar til mars på slutten av året. Resultatevalueringen vil bli utført av den umiddelbare sjefen for arbeideren som skal evalueres, uten å utelukke at han mottar rådgivning med så mange mennesker som han finner passende, og Det må transformeres til en tilbakemeldingsprosess, som gjør det mulig for sjefen og underordnede å oppdage problemer og mangler, som letter kommunikasjonen mellom sjefen og underordnede for å oppfylle de mål som er satt. Fordi den er tenkt som et system som stimulerer kommunikasjon, bør følgende unngås problemer:
- Ta bare hensyn til nylige, relevante eller ekstreme hendelser Vær veldig streng eller veldig lett Søk en lignende eller gjennomsnittlig vurdering for alle Provoke defensive holdninger fra de evaluerte og følelser av overlegenhet fra evaluerernes side.
Innhold for evaluering av ytelse
For å evaluere ytelsen vil følgende indikatorer bli brukt:
- Oppfyllelse av mål, oppgaver eller arbeidsstandarder Arbeidskvalitet Arbeidsorganisasjon Demonstrert kunnskap Initiativ og kreativitet bidro til ytelse Nivå av uavhengighet for å utføre arbeidet Selvforberedelse og faglig forbedring Vilje til å påta seg andre oppgaver Følelse av samarbeid og bidrag til gruppearbeid Arbeidsdisiplin Ansvar
Metoder som skal brukes for å evaluere ytelse
For å bidra til å gjøre den vanskelige oppgaven med å evaluere arbeidernes ytelse enklere, vil kombinasjonen av følgende evalueringsmetoder bli brukt, for å oppnå større presisjon i resultatene:
1. Analytisk metode for vurdering av faktorer: Den består av å analysere hver faktor (indikator) uavhengig av hverandre, bestemme gjennom en skala av punkter oppførsel til arbeideren i forhold til nevnte indikator. Det vil si at sjefen ved evalueringen må bestemme i hvilken grad arbeidstakeren oppfyller kravene til hver indikator som analyseres. For å gjøre dette, må du bruke en rangering med tilhørende vurderingsskala: Dårlig (1), Vanlig (2), God (3), Meget god (4) eller Utmerket (5), med det formål å gi arbeidstakeren poengsummen som tilsvarer den indikatoren.
2. Selvvurderingsmetode: I dette tilfellet blir arbeideren bedt om å evaluere seg selv og evalueringene som tilbys av ham blir brukt slik at sjefen er enig i den endelige evalueringen.
Konklusjoner av resultatevalueringen
Etter å ha oppnådd gjennomsnittlig poengsum som er resultatet av score for hver evaluert indikator, vil følgende bli definert:
- Tegnene som skal gis for neste evalueringsperiode De viktigste personlige kjennetegnene til den evaluerte personen som påvirker resultatene Forslagene som stammer fra evalueringen, viser til stillingen, personen eller opplærings- eller utviklingshandlingene de må delta i.
Den samlede vurderingen av resultatevalueringen vil komme til uttrykk gjennom en av følgende evalueringskategorier:
| Ytelsesvurdering | Gjennomsnittlig poengsum | evaluering |
| Høy ytelse | 5 - 4.5 | kom i gang |
| Akseptert ytelse | 4,4 - 3,5 | |
| Relativ ytelse | 3,4 - 2,5 | Stillestående |
| Lav ytelse | 2,4 - 1,5 | Gå vekk |
| Veldig lav ytelse | Mindre enn 1,5 |
Overfor en evaluering av ytelsen som vurderes i kategorien stillestående, vil den evaluerte arbeidstakeren ha en periode på 6 måneder på å overvinne manglene som er presentert, og etter denne perioden vil han bli evaluert igjen; Hvis denne tilstanden opprettholdes, vil den bli sjekket om det er ineptitudeindekser og når disse er bekreftet, vil følgende løsninger bli foreslått:
- Inkorporere arbeidstakeren til et opplæringskurs Flytt ham til en annen stilling som han har alle krav som dette krever for å avslutte arbeidsforholdet.
Overfor en resultatevaluering vurdert i Go Back-kategorien, vil en av løsningene beskrevet i forrige avsnitt bli anvendt.
Sertifisering av ytelsesevaluering
For at resultatevalueringen skal være gyldig, må den evaluerte arbeidstakeren gi beskjed til lederen som utførte evalueringen, med de nødvendige dataene og signaturen til begge deler, i posten "Prestasjonsevaluering". Det vil bli behørig arkivert i HR-området til enheten eller selskapet.
Etter å ha analysert Human Resources Management System i enheten, var vi i stand til å oppdage noen mangler som påvirker den gode ytelsen til nevnte aktivitet, hvorav noen vil vi liste nedenfor:
- Inntektskommisjonen bruker ikke adekvate utvelgelsesteknikker. Til tross for at de har etablert en utvelgelses- og rekrutteringsprosedyre, blir den noen ganger ikke fulgt. Evalueringen legger bare vekt på visse resultater og lønnsøkningen. Til tross for at den har utviklet HRMS, har den ikke vært i stand til å bli en handlingsform som et manifestasjon av organisasjonskulturen. Personalressursaktivitet er undervurdert, og ser på det som en administrativ funksjon med en reaktiv karakter.
konklusjoner
Som et resultat av arbeidet konkluderes det med at:
- Til tross for at de er godt utformet prosedyrene for utvelgelse, rekruttering og opptak av personell, samt evaluering av ytelsen til arbeidstakere, blir de ikke brukt riktig. Utvelgelsesteknikker blir ikke brukt riktig som lar oss virkelig kjenne egenskapene til søkerne. Stillingene som tilbys Det er behov for å utdype mer kunnskap om delsystemet Performance Evaluation Kvaliteten på ED-prosessen avhenger av metoden som brukes for å utføre det. Det vises til at delsystemet Performance Evaluation er et nytt arbeidsverktøy som trenger justeringer for å være effektive i sentrum.
anbefalinger
- Bruk prosedyren for utvelgelse, rekruttering og oppføring av personell på riktig måte av alle bedriftsledere. Det må benyttes utvalgsteknikker som lar oss virkelig kjenne egenskapene til søkere til de stillinger som tilbys. Bruk dette arbeidet som en støtte for å oppnå større kunnskap om ytelsesevaluering Reduser bruksperioden for resultatevalueringen for å oppnå større effektivitet av den. Fortsett å utdype mer og mer, i studiet av faget med mål om å fortsette å forbedre styringssystemet Fra menneskelige ressurser.
Bibliografi
- Chiavetano, I. Personaladministrasjon. México, Ed. Altos, 1993. 580.Cuesta, A. Human Resources Management Technology. Havana, Redaksjonell ISPJAE, 1997. Diagnose of the Performance Evaluation Subsystem, 10/2004. Tilgjengelig på: www.monografias.com/trabajos12/edese/edese.shtml - 75k - 10. oktober 2004 Performance Evaluation, 2003. Tilgjengelig på: www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal.
Som en kulminasjon, og som et supplement til det som ble uttrykt av forfatteren i teksten, foreslår vi følgende videokurs (2 videoer, 3 timer), fra School of Business and Management, der en fullstendig teoretisk redegjørelse blir laget om spørsmål om personellvalg og prestasjonsevaluering i organisasjoner. En verdifull ressurs for å utdype læringen din om disse viktige områdene innen human resource management.
