I dag har vi utallige verktøy for prosjektledelse, men det er først nylig at styringsproblemene knyttet til dem er blitt analysert av operative forskere. Den usammensatte strukturen til arbeidet, arbeidspakken, nettverksdiagrammer, Gantt-diagrammer og pert / cpm-nettverk utgjør nødvendige ressurser for å fullføre aktiviteten på kortest mulig tid og med et minimum av feil.
I mange prosjekter gjør begrensninger i arbeidskraft og utstyr vanskelig å planlegge, men disse metodene hjelper oss med å identifisere tidspunktene i prosjektet når disse begrensningene vil forårsake problemer og i henhold til fleksibiliteten som tillates av de dårlige tidene for prosjektene. ikke-kritiske aktiviteter, lar lederen manipulere visse aktiviteter for å lindre disse problemene.
Det er viktig at nye administratorer kjenner til alle disse aspektene, siden det er en veldig viktig suksessfaktor for organisasjoner og garanterer at prosjektmål oppnås i tide og med tildelt budsjett, og forstår at administrasjonen av nye Tidene må vite hvordan de skal møte nye utfordringer når enkeltprosjekter er organisert og kontrollert.
UTVIKLING
- Livssyklus for et prosjekt.
Prosjektene er begrensede: De har en veldefinert begynnelse og slutt, og noen ganger ser de ut til å ha et eget liv. Følgelig er det legitimt å tenke at et prosjekt har en naturlig livssyklus som består av fire faser: unnfangelse, trening, drift og fullføring.
KONSepsjon : I unnfangelsesfasen studeres ideen om å gjennomføre et prosjekt. Hvis det er gunstig og gjennomførbart, blir ideen omgjort til et prosjektforslag, og deretter blir beslutningen tatt "å gjøre det" eller "ikke gjøre det".
Forslaget må omfatte forventede fordeler, estimater av nødvendige ressurser (personer, kapital, utstyr osv.) Og prosjektets varighet. Når forslaget blir godkjent, går prosjektet til opplæringsfasen.
TRENING : Under opplæringsfasen av prosjektet er målene tydelig definert, organisasjonstypen valgt og prosjektadministratoren tilordnet. Deretter blir forslaget omgjort til en hovedprosjektplan og programmer, ressurskrav og budsjetter blir utdypet i detalj.
Prosjektplanlegging blir gjort for å forutse problemer og sikre at passende ressurser er tilgjengelige til rett tid. Dette betyr at alle som er interessert i prosjektet må delta i planleggingsfasen, noe som kan være tidkrevende, vanskelig og dyrt, spesielt hvis detaljene i oppgavene som skal utføres ikke er tydelig forklart.
DRIFT : I driftsfasen må prosjektgruppen allerede være dannet. På dette tidspunktet begynner arbeidet med prosjektet.
Overvåking av prosjektets fremdrift, oppdatering av prosjektplaner og nøye overvåking av teamet er sentrale administrative oppgaver på dette stadiet. Å håndtere foreslåtte endringer i arbeidet som skal gjøres eller prosjektmål er kanskje den mest utfordrende oppgaven av alle.
OPPSIGELSE : I fullføringsfasen må arbeidet med prosjektet allerede være fullført (eller stoppet for tidlig). I løpet av denne fasen blir suksessene og feilene i prosjektet (inkludert organisasjonsstrukturen) analysert, det blir utarbeidet en detaljert rapport for fremtidige prosjektgrupper, og teammedlemmene får tildelt nye oppgaver.
Selv om prosjekter har en tendens til å være unike på en eller annen måte, kan en nøye etterundersøkelse hjelpe administratorer med å unngå tidligere feil og dra nytte av forbedrede organisasjonsformer, planlegging og kontrollteknikker og forskjellige styringsstiler. at selskaper designer og styrer team mer effektivt i fremtiden (se tabell nummer 1).
- Disaggregert struktur av arbeidet.
DEFINISJON: En arbeidsdelingsstruktur skiller prosjektet ut i et sett med hovedkomponenter, som igjen er isolert i mindre og mindre komponenter.
De produktsentrerte EDT-ene som er oppført i seksjon A i tabell nummer 2 utgjør den mest nyttige formen for oppdelingsstruktur. På denne måten er prosjektet representert i toppunktet til pyramiden, og nedenfor er hovedkomponentene i prosjektet. Denne underavdelingen gjentas til det minste eller mest målbare konkrete elementet i prosjektet er definert som fanger oppmerksomheten til administratorene som EDT blir utført for.
Ved å se på prosjektet fra toppunkt til bunn, i stedet for å lage en enkel liste over aktiviteter, kan administratorer ikke utelate noen komponent i prosjektet og lettere kunne etablere forhold mellom disse komponentene.
Avsnitt B i tabell nummer 2 viser en EDT fokusert på prosessen for informasjonssystemprosjektet som vises i seksjon A av det samme. Prosjektet analyseres innenfor en serie bredere prosesser (forskning, design og programmering). En prosessfokusert EDT grupperer oppgaver etter type, ikke etter prosjektsegment. Gitt prosjektets omfang, er det lite sannsynlig at alle segmentene i prosjektet vil fungere samtidig. Det er også vanskelig å oppdage at det mangler noe aktivitet. Hvis noen aktivitet blir utelatt, kan ressursene som trengs (og derfor kostnader) undervurderes eller, enda verre, kan en forvrengning i aktivitetssekvensen forekomme, og til slutt kan ferdigstillelsesdatoen settes dårlig av prosjektet.
Merk: En prosessfokusert EDT gir liten eller ingen hjelp til å planlegge og styre aktivitetene som skal utføres. Det vil bare bli analysert her som et feil eksempel på prosjektnedbrytning.
Som antydet tidligere, er EDT og listen over aktiviteter som stammer fra det utviklet for et visst administrasjonsnivå, ikke nødvendigvis for hele prosjektet. For eksempel er EDT som vises i seksjon A i tabell nummer 2 tilpasset de høyere administrasjonsnivåene til Mayo Clinic, mens prosjektleder for hovedboken foretrekker EDT som vises mer detaljert i tabell nummer 3.
Underordnede ledere må samle sine produkter og aktiviteter for å oppnå produkter av høyere kvalitet; Dette er viktig for koordinering og integrering. Dermed vil hvert nivå av administrasjon som er vellykket ha EDT og integrerte nettverk med de som er over eller under administrasjonshierarkiet.
- Arbeidspakker.
I tabell 4 vil produktene som utgjør hovedbokprosjektet trolig bli gruppert i arbeidspakker. En arbeidspakke er settet med aktiviteter som er tilordnet en bestemt gruppe mennesker.
Arbeidspakkene beskriver ikke bare arbeidet som skal gjøres, men inkluderer også den estimerte varigheten av oppgavene og ressursene (personer, utstyr og midler) som er nødvendige for å fullføre arbeidet på den planlagte tiden. Ofte må personene som er tilordnet aktiviteten eller personen som har ansvaret for det, foreta tidsanslag. Viktigheten av å etablere passende tidsestimater kan ikke overvurderes; dårlig tidsestimering er den hyppigste årsaken til forsinket programmering.
Arbeidspakken kan også inneholde frister eller aktiviteter som skal utføres, den som har ansvaret for arbeidet og annen informasjon. Tabell 4 viser en arbeidspakke for programmene i modul 1 i hovedbokprosjektet.
- Nettverksdiagram.
Når prosjektet har blitt delt inn i et sett med aktiviteter og det er laget arbeidspakker, utvikler prosjektplanleggerne et foreløpig program. For å utvikle det, er det nødvendig å etablere prioritetsforhold mellom prosjektaktivitetene. Disse forholdene indikerer hvilke aktiviteter som må fullføres før andre begynner, og hvilke som må utføres samtidig.
I hovedbokprosjektet må systemkravene være fullført før du begynner å jobbe med dataprogrammene. Når dataprogrammene er utviklet, bør brukerhåndboken skrives og treningsmateriellet utarbeides. Hvis tilstrekkelige ressurser er tilgjengelige, kan brukerhåndboken og treningsmateriell utvikles samtidig. Å tegne et prosjektnettverksdiagram kan hjelpe prosjektledere med å skille og forstå disse forholdene. Nettverksdiagrammer består av en serie sirkler eller noder forbundet med piler. Avsnitt A i tabell 5 viser et node-aktivitetsnettverk (DAN) diagram som viser de viktigste aktivitetene i hovedboksprosjektet.
DEFINISJON: I et knutepunkt for aktivitetsnettverk er hver aktivitet representert av en sirkel eller en node. Pilene mellom nodene indikerer rekkefølgen aktivitetene skal utføres i.
Som et alternativ kan et diagram for pilaktivitetsnett (DAF) tegnes for hovedboksprosjektet (se avsnitt B i tabell nummer 5).
DEFINISJON: I et aktivitetspylenettverkskjema er hver aktivitet representert av en pil som forbinder to noder. I disse nettverkene er det bare en begynnelse og slutt for prosjektet.
Det er observert at i DAF trenger selskapet spesielle aktiviteter for å vise at opplæringsmateriellet må fullføres før opplæring av brukerne, men det trenger ikke å være ferdigstilt før det nye systemet installeres. Denne typen aktivitet er kjent som dummy-aktivitet.
DEFINISJON: Dummy- aktiviteter legges inn i DAF-er for å bevare logikken med forrang eller for å sikre at hver aktivitet bare har to noder: start og slutt.
I praksis tildeles hver aktivitet i en DAF bare to noder: begynnelsen og slutten. Dette er viktig hvis en datamaskin brukes til å bygge nettverket. Som vist i tabell nummer 6, kan dummy-aktiviteter være nødvendige for å sikre at hver aktivitet bare har en startknute og en sluttknute.
I en DAF er nodene nummerert fra venstre mot høyre. Nummereringen av nodene i et enkelt diagram er progressiv. En nodernummereringsalgoritme, som den som er illustrert i tabell 7, er et veldig nyttig verktøy ettersom diagrammer blir større og mer komplekse.
5. Gantt-diagrammer.
DEFINISJON: Gantt-diagrammet er et horisontalt søylediagram der listen over aktiviteter går under den vertikale aksen og datoene er plassert langs den horisontale aksen.
I den horisontale aksen tilsvarer den kalenderen eller tidsskalaen definert i form av den mest passende enheten for arbeidet som skal utføres: time, dag, uke, måned osv. Aktivitetene som utgjør arbeidet som skal utføres plasseres på den vertikale aksen. Hver aktivitet er kartlagt til en horisontal linje hvis lengde er proporsjonal med dens varighet hvor målingen utføres i forhold til skalaen definert på den horisontale aksen som illustrert. Tabell 8 viser et Gantt-diagram som representerer hovedbokprosjektet.
Aktiviteter som starter tidligere ligger øverst i diagrammet, og aktiviteter som starter senere plasseres gradvis, med den som starter først, på den vertikale aksen. På denne måten ser diagrammet ut som et sideriss av en strøm som strømmer fra et fjell, noe som forklarer hvorfor Gantt-diagrammer også er kjent som "kaskadediagrammer". Også strømmen fra øverst til venstre nederst til høyre kan gi ideen om sekvens ved å plassere tallet eller bokstaven til den foregående aktiviteten umiddelbart til venstre for slutten av linjen som representerer aktiviteten.
Gantt-diagrammer er praktiske verktøy som er mye brukt i prosjektstyring fordi de ikke bare er billige og enkle å bruke, men de presenterer også en stor mengde informasjon, der administratoren umiddelbart kan oppdage hvilke aktiviteter som er avanserte innen programmering og hvilke forfalt.
Generelt sett, jo større prosjekt, desto vanskeligere vil det være å utvikle og holde Gantt-diagrammer oppdatert. I store prosjekter kan de imidlertid være nyttige for å representere de forskjellige oppgavene aktiviteten er delt inn i, eller for å gi en bred ide om prosjektet. En annen mer alvorlig ulempe er at de ikke indikerer hvilke aktiviteter som kan bli forsinket eller forsinket uten å påvirke prosjektets varighet.
6. PERT- og CPM-nettverk.
Nettverksbaserte programmeringsverktøy, for eksempel PERT og CPM, kan brukes i stedet for eller i forbindelse med Gantt-diagrammer. I 1958 utviklet United States Navy Special Projects Office, sammen med Booz, Allen og Hamilton, PERT (Program Review and Evaluation Technique) for å planlegge og kontrollere Polaris missilprogram. På 1950-tallet utviklet duPont og Remington Rand CPM (Critical Path Method) for å hjelpe til med bygging og vedlikehold av kjemiske anlegg. I dag brukes CPM og PERT om hverandre og ligner veldig på hverandre.
PERT- og CPM-nettverksdiagrammer er bedre verktøy enn Gantts for å illustrere sekvensen av aktiviteter som må utføres. Disse indikerer hvilke aktiviteter som kan utføres samtidig og hvilke ikke. Annen informasjon som kan avledes fra disse nettverksbaserte programmeringsverktøyene er som følger:
- Anslått dato for gjennomføring av prosjektet Aktiviteter som er kritiske (som vil forsinke hele prosjektet hvis ikke fullført innen angitt dato) Aktiviteter som ikke er kritiske Disse aktivitetene kan bli forsinket (hvis det er grunner) uten å påvirke gjennomføringen av prosjektet. Vet om prosjektet er oppdatert, sent eller tidlig Vet om kapitalen som hittil er investert er lik, større enn eller mindre enn det budsjetterte beløpet. Tilstrekkelige ressurser er tilgjengelige for å fullføre prosjektet i tide. Vet den beste måten å redusere den estimerte varigheten av prosjektet.
Følgende seks trinn er vanlige for PERT og CPM:
- Definer prosjektet og alle viktige aktiviteter eller oppgaver. Bestem sammenhengene mellom aktivitetene. Bestem hvilke aktiviteter som skal gå foran andre og hvilke som skal følge andre. Skissere et nettverk som forbinder alle aktiviteter Tildel tid og / eller estimerte kostnader til hver aktivitet. Beregn tiden som kreves for å fullføre aktiviteter på hver bane i nettverket. nettverket for å støtte prosjektplan, program, overvåking og kontroll.
For øyeblikket er den eneste forskjellen mellom PERT og CPM relatert til den estimerte varigheten av hver aktivitet: CPM bruker et tidsestimat for et enkelt aktivitetsvarighetspunkt, mens PERT bruker tre (veldig sannsynlig, sannsynlig, minst sannsynlig).
Selv om PERT og CPM kan være verdifulle verktøy i prosjektplanlegging og kontroll, er de ikke egnet for alle typer prosjekter. Prosjektet skal bestå av en serie veldefinerte aktiviteter, som hver kan starte og stoppe uavhengig av de andre. Foretaksforholdene mellom disse aktivitetene må være kjent, og sanntidsestimater må være tilgjengelige for hver aktivitet.
En av de hyppigst kritiserte kritikkene fra PERT og CPM skyldes vektleggingen de legger på kritiske ruter. I praksis tvinger ofte aktiviteter som ikke er på en kritisk vei hele prosjektet til å bli forsinket. Som tidligere nevnt, må administratorer følge nøye både kritiske og ikke-kritiske ruter.
Bruken av tre tidsestimater og beta-distribusjonen har også blitt kritisert. Hvis det ofte er vanskelig for folk å estimere den nøyaktige tiden for hver prosjektaktivitet, vil det være mye vanskeligere å estimere tre. Selv om alle tre estimatene er rimelig nøyaktige, er den forventede tiden bare en tilnærming og er gjenstand for feil i størrelsesorden 5-10%. Hvis feil av denne størrelsesorden er viktig for prosjektet, kan det brukes formler som reduserer statistisk feil.
- Kritisk bane i et nettverk.
DEFINISJON: Den kritiske banen er banen som trenger lengst tid for å reise nettverket. Den lave tiden for aktiviteter på den kritiske banen er null.
- Forholdet mellom et flyte- eller prosessdiagram og et nettverksdiagram.
Prosessflytdiagrammer representerer arbeidet som er gjort for å lage et produkt, og sekvensen når det kjører hjelper dem å forstå og forbedre prosesser ved å kombinere, forenkle, omorganisere eller eliminere oppgaver. Aktiviteter som ikke tilfører verdi kan enkelt oppdages. For eksempel utviklet et team ved GE-fabrikken i Evendale, Ohio, flere prosessdiagrammer for å vise hvordan produksjonen av en plan motoraksel kan forbedres. De originale linjene i diagrammet reflekterte at i begynnelsen la anlegget vekt på arbeidere og maskineffektivitet. Teamet fant ut at mange av de eksisterende fremgangsmåtene forringet den samlede ressurseffektiviteten til anlegget og følgelig foreslo endrede linjer for diagrammet.Den forbedrede strømmen førte til en tidsbesparelse på 50%, en reduksjon på $ 4 millioner dollar i varelager og en radikal forbedring av lageromsetningen.
Både nettverksdiagrammer (i hvilken som helst av representasjonene) og prosessdiagrammer er relatert fordi de kobler aktivitetene og hendelsene til et prosjekt til hverandre for å gjenspeile den gjensidige avhengigheten mellom dem. En aktivitet eller hendelse kan ha gjensidige avhengigheter med etterfølger, forgjenger eller parallelle aktiviteter eller hendelser.
- Mindre sannsynlig tid.
DEFINISJON: Den korteste sannsynlige (optimistiske) tiden er tiden som kreves for å fullføre aktiviteten under de mest gunstige forhold.
- Mest sannsynlig tid.
DEFINISJON: Den mest sannsynlige (sannsynlige) tiden er tiden det tar å fullføre aktiviteten under normale forhold.
- Maksimal sannsynlig tid.
DEFINISJON: Maksimal sannsynlig tid (pessimistisk) er tiden som er nødvendig for å fullføre aktiviteten under ugunstige forhold (se tabell nummer 9).
Avsnitt A i tabell 10 viser minst sannsynlig tid, sannsynlig tid og maksimal sannsynlig tid for hver aktivitet i hovedbokprosjektet. Ved hjelp av disse dataene kan du beregne forventet tid og varians av forventet tid for hver aktivitet.
De tidligste start- og sluttdatoer, og maksimale start- og sluttdatoer for hver aktivitet blir deretter beregnet på nytt ved å bruke de forventede tidene vist i seksjon A i tabell 10. I aktivitetsnettverksskjemaet i pilen som er presentert i seksjon B i tabell nummer 10, finner du disse reviderte tidene. Det observeres at den forventede varigheten av prosjektet øker fra 62 til 68,5 dager. Standardavviket for den kritiske banen er 7,79 dager.
Hva er sannsynligheten for å fullføre hovedbokprosjektet om 70 dager? For å svare på dette spørsmålet brukes standardisert tabell for normal distribusjon i vedlegg B. Z-poengsum vil være lik ønsket dato minus forventet dato delt på standardavviket for den kritiske banen til prosjektet:
Det er viktig å vite hva som er området under den normale kurven relatert til den beregnede z-poengsummen. Hvis z = 0,19, er området under den normale kurven 0,5753. Sannsynligheten for å fullføre prosjektet på 70 dager er da 57,53%. Tilsvarende kan det vises at sannsynligheten for å fullføre prosjektet på 80 dager er omtrent 93%.
- Kontantstrøm og / eller kontantstrøm knyttet til prosjektplanen (kontantstrøm).
Det er nødvendig å gå tilbake til hovedbokprosjektet og fokusere på Aktivitet B: Utvikling av programvare. Avsnitt A i tabell 11 viser kostnadsestimatene for hver av de 12 oppgavene som utgjør aktivitet B. Den daglige kostnaden knyttet til hver oppgave ble beregnet ved å dele oppgavens totale kostnad med den estimerte varigheten.
Ved å bruke den daglige kostnadsverdien er det mulig å lage et kontantstrømskjema som viser den kumulative kontantstrømmen hvis hver oppgave starter så tidlig som mulig. Det er også mulig å utvikle et kontantstrømskjema som viser kumulativ kontantstrøm, hvis hver oppgave som ikke er på den kritiske banen (oppgavene B3, B4, B6, B7, B9 og B10) blir forsinket så lenge som mulig. Disse kumulative kontantstrømscenariene (se avsnitt D i tabell 13) gir rammer som kostnadene forventes å forskyve.
Hvis aktivitetstider ikke er kjent med sikkerhet, gir start på den tidligste startdatoen en sikkerhetsmargin. Denne marginen er imidlertid ikke uavhengig. Jo tidligere store kontantstrømmer oppstår, desto flere lån kreves, og dette øker kostnadene for prosjektfinansiering. Faktisk kan kostnadene for prosjektfinansiering føre til at prosjektlederen forsinker aktiviteter så mye som mulig. Långiveren (eller daglig leder) kan kreve et tak på månedlige utgifter; Dette kan føre til at noen aktiviteter tidlig settes i gang, og at andre blir fordrevet for å fordele utgiftene mer jevnt i løpet av prosjektet.
Kontantstrømmen gjør det mulig å analysere følgende i prosjektet:
- Ta avgjørelsen om den beste kortsiktige investeringsmekanismen når det er overskudd av kontanter. Ta de nødvendige tiltak for å definere kilden til finansiering når det er mangel på kontanter, for eksempel å forvalte eierens ressurser, eller der det er aktuelt, sette i gang prosedyrer som er nødvendige for å få lån for å dekke dette underskuddet og tillate kontinuerlig drift av selskapet.Når og i hvilket beløp tidligere bør ervervet lån skal betales. Når man skal gjøre betydelige utbetalinger for å holde selskapet i drift. betale ekstra fordeler til ansatte som bonuser, ferier, overskuddsdeling osv. Med hvor mye penger som kan stilles til rådighet for personlige forhold uten å påvirke den normale driften av selskapet.
Kontantstrømovervåking. Når prosjektet skrider frem, må kostnadene overvåkes og sammenlignes med budsjettet. Kostnader som er over eller under budsjettet, bør identifiseres for å iverksette nødvendige korrigeringer.
Det antas at det er jobbet med hovedbokprosjektet i 30 dager. Det tok bare ni dager å fullføre systemspesifikasjonene, en dag mindre enn forventet. Aktivitet B (systemprogrammering) er allerede i gang, men det ser ut til at det tar mer tid enn forventet. Administratoren har lagt inn dataene i seksjon A i tabell 14.
Siden oppgavene B1, B2, B3 og B4 allerede er fullført, er det lett å identifisere hvilke kostnader som ligger under eller over budsjettet, ved å sammenligne det faktiske beløpet som er brukt på en oppgave med budsjettbeløpet for den oppgaven. For eksempel har oppgave B1 en ekstra kostnad på USD 285.
Hva skjer med oppgaver som ennå ikke er fullført? For eksempel er oppgave B5 50% fullført. Forutsatt at kostnader påløper i samme takt som arbeidet er fullført, kan likningene brukes til å beregne om oppgave B5 er over (eller under) budsjetterte kostnader.
Verdi av utført arbeid
Ekstra kostnad / lavere kostnad
Hvor: = verdien av arbeidet utført i aktivitet i
= prosentandel arbeid utført for aktivitet i
= budsjett for aktivitet i
= ekstra kostnad (lavere kostnad, hvis verdien er negativ)
= faktiske utgifter i aktivitet i
Avsnitt B i tabell 14 viser kostnadene beregnet over eller under budsjettet for hver oppgave som er utført eller pågår i hovedbokprosjektet. Det blir observert at fire av de syv fullførte oppgavene overskredet kostnadene, og at oppgavene hvis fremdrift blir utført pådras kostnadsoverskridelser. Dette bekymrer. Selv om oppgave B9 (som er på den kritiske banen) skal være fullført, er den bare 40% fullført. Hver ekstra dag som vies til denne oppgaven utvider varigheten av prosjektet med en dag. Å kanalisere prosjektet kan kreve dyre utgifter til oppgaver B5, B8, B11 og B12 for å fremskynde utførelsen (eller revurdere) av aktivitet B.
- Definisjon av direkte, indirekte og totale kostnader. Kurve.
Direkte kostnader: De er alle de som kan identifiseres ved fremstilling av et ferdig produkt, er lett forbundet med det og representerer hovedkostnadene for materialer i utdypingen av et produkt.
Indirekte kostnader: Det er de som er involvert i utdypingen av et produkt, men har en relativ relevans sammenlignet med de direkte.
Totaler: Dette er de som påløper i driften av et selskap i en gitt periode, de blir kvantifisert ved å legge til faste og variable kostnader, og uttrykker dette forholdet som følger:
TOTALE KOSTNADER = FASTE KOSTNADER + FORSKJELLIGE KOSTNADER
KONKLUSJON
I mange latinamerikanske land har vi ikke vært i stand til strukturelt å bruke verktøyene beskrevet ovenfor. I flere tiår har vi viet oss, i mange tilfeller, å bruke metoder og teknikker som for tiden ikke lenger gir gode resultater, og som vi bør være villige til å endre eller endre. De fleste selskaper tror at dette vil gi en enorm kostnad, men det de ikke vet er at dette faktisk vil redusere kostnadene deres enormt, fordi målene som er foreslått i prosjektene vil bli oppnådd og med det nødvendige budsjettet.
Støtt måten å gjøre forretninger på i våre dager, dele med menneskene våre ansvaret for kontinuerlig forbedring av produktivitet og kvalitet, som en uunnværlig del av en godt utført jobb. På den annen side må vi være i stand til å gjenvinne verdien av handelen og stoltheten over å gjøre ting bra, og dette er egentlig ikke vanskelig å oppnå, gitt at mange i miljøet vårt er villige til å gjøre det.
Nøkkelen til dette ligger i å involvere så mange av organisasjonen som mulig i å løse driftsproblemer som på en eller annen måte har sperret selskapets produktivitet. For å oppnå dette, bør vi være i stand til å levere og utvikle tilstrekkelige ferdigheter hos våre mennesker til å løse problemer i det daglige arbeidet. Ved å løse driftsproblemer vil vi automatisk forbedre kvaliteten og øke organisasjonens produktivitet og konkurranseevne.
BIBLIOGRAFI
- Noori, Hamid: "Drift og produksjonsplanlegging" gestiopolis.commonografias.com
