1. Introduksjon
I disse øyeblikkene med akselerert endring og vektlegging av globalisering og kulturen for kvalitet og kundeservice, er det frustrerende for ledelsesstudenter å se at bruken av stive modeller og Mekanikere som er uforenlige med hovedvariablene, både i miljøet og i deres kultur, prosesser eller spesielle organisasjonsstrukturer, og som i de fleste tilfeller er i direkte motstrid med forutsetningene som disse modellene støtter.
På motsatt side er det imidlertid også nødvendig å insistere på risikoen som dekaler medfører i vårt meksikanske miljø, på grunn av enkel mote eller en uskyldig tro på dens iboende fordeler, fra modeller utviklet i fjerne kulturelle og ideologiske miljøer, eller som under den forkledning av en falsk humanisme er i bunn mer stiv og utnyttende av mennesket enn de forrige. Den første er like farlig som den andre.
Bare kunnskapen basert på en seriøs og velbegrunnet studie av modellene som vi gjennomgår her, samt de spesielle forholdene til hver organisasjon, kan tilby et godt alternativ til å diskriminere, med måtehold og etterretning, bruken av de mest passende og ikke falle i fellen av universelle eller paternalistiske midler, som har forårsaket så katastrofale resultater i de private og offentlige organisasjonene i landet vårt.
2. Den humanistiske tilnærmingen
Den humanistiske tilnærmingen fremmer en ekte konseptuell revolusjon i administrativ teori: hvis tidligere vektleggingen var på oppgaven (fra den vitenskapelige administrasjonens side) og på organisasjonsstrukturen (fra den klassiske administrasjonsteorien), er det nå gjort hos mennesker som jobber eller deltar i organisasjoner. I den humanistiske tilnærmingen prioriterer bekymring for maskinen og arbeidsmetoden, for formelle organisasjons- og administrasjonsprinsipper som gjelder organisatoriske aspekter, bekymring for mennesket og hans sosiale gruppe: tekniske og formelle aspekter. man går over til de psykologiske og sosiologiske aspektene.
Den humanistiske tilnærmingen dukker opp med teorien om menneskelige relasjoner i USA, begynt på 1930-tallet. Fødselen var mulig takket være utviklingen av samfunnsvitenskapene, hovedsakelig innen psykologi, og spesielt for psykologien i arbeidet, som dukket opp i det første tiåret av 1900-tallet, som hovedsakelig var orientert mot to grunnleggende aspekter som inntok like mange utviklingsstadier. dens utvikling:
Analyse av arbeid og tilpasning av arbeidstakeren til arbeid. I dette første trinnet dominerer det bare produktive aspektet. Målet med arbeidets psykologi - eller industriell psykologi, for flertallet - var verifiseringen av de menneskelige kjennetegnene som hver oppgave krevde fra utførers side, og vitenskapelig utvalg av de ansatte, basert på disse egenskapene. Dette vitenskapelige utvalget var basert på bevis. I løpet av dette stadiet var de dominerende temaene i industriell psykologi personellvalg, karriereveiledning, lærings- og arbeidsmetoder, arbeidsfysiologi og studiet av ulykker og tretthet.
Tilpasning av arbeid til arbeideren. Dette andre trinnet er preget av den økende oppmerksomheten rettet mot de individuelle og sosiale aspektene ved arbeid, med en viss overvekt av disse aspektene fremfor det produktive, i det minste i teorien. De dominerende temaene i dette andre stadiet var studiet av personligheten til arbeideren og sjefen, studiet av motivasjon og arbeidsinsentiver, ledelse, kommunikasjon, mellommenneskelige og sosiale forhold i organisasjonen.
Det er ingen tvil om hvor verdifullt bidraget fra industriell psykologi var for å demonstrere begrensningene i prinsippene for ledelse som ble vedtatt av klassisk teori. Videre bidro de dyptgripende endringene som skjedde i de sosiale, økonomiske, politiske og teknologiske scenariene nye variabler til studien av administrasjonen. Mens i de andre landene begynte den typiske økonomiske liberalismen på 1800-tallet, fra første verdenskrig, og ble erstattet av en økende innblanding av staten i økonomien - med fremveksten av noen totalitære regjeringer (der den klassiske teorien fant et ekstremt gunstig miljø) -, demokratiske prinsipper ble bekreftet og utviklet i USA. Også,Med første verdenskrig begynner nedgangen til det sentrale-vestlige Europa i verdensledelse, og USAs spektakulære oppgang som verdensmakt.
Den store økonomiske depresjonen som rammet verden rundt 1929, forsterket jakten på effektivitet i organisasjoner. Selv om denne krisen oppsto i USAs økonomiske vanskeligheter og i de fleste av de kapitalistiske landenes avhengighet av den amerikanske økonomien, forårsaket den indirekte en reell omarbeiding av konsepter og en omvurdering av prinsippene for administrasjon inntil da akseptert med dens dogmatisk og forskrivende karakter.
Som det vil bli diskutert senere, begynte den humanistiske tilnærmingen til administrasjon like etter Taylor's død; Imidlertid fant det bare en enorm aksept i USA fra 1930-tallet, hovedsakelig på grunn av dens fremtredende demokratiske egenskaper. Dens formidling utenfor dette landet skjedde lenge etter slutten av andre verdenskrig.
| KRONOLOGI AV DE HOVEDHENDELSER TIL TEORIEN OM MENNESKE FORHOLD | ||
| ÅR | FORFATTERE | BØKER |
| 1911 | Klem munsterberg | Psychologie und Wirtshatleben |
| 1918 | Ordway tead | Instinkter i industrien |
| 1920 | Mary Parker Follet | Den nye staten |
| 1925 | William James | Prinsippene for psykologi |
| 1927 | John dewey | Offentligheten og dens problemer |
| 1927-1932 | Hawthorne-eksperiment | |
| 1929 | Ordway tead | Menneskelig natur og ledelse |
| 1930 | John dewey | Human Nature and Condut |
| 1932 | Morris Viteles | Industriell psykologi |
| 1933 | Elton kan | Menneskelige problemer med en industriell sivilisasjon |
| 1934 | Morris Viteles | The Science of Work |
| Jacob Moreno | Hvem skal overleve? | |
| 1935 | Kurt Lewin | En dynamisk personlighetsteori |
| Ordway tead | Kunsten å lede | |
| Vilfredo Pareto | Sinnet og samfunnet | |
| 1936 | TN Whitehead | Ledelse i et fritt samfunn |
| Kurt Lewin | Prinsipper for topologisk psykologi | |
| 1937 | Gi yoder | Arbeidsøkonomi og arbeidsforhold |
| 1938 | TN Whitehead | Industriarbeideren |
| 1939 | FJ Roethlisberger og W. Dickson | Ledelse og arbeideren |
| P. Pigors, LC McKenney og TO Armstrong | Sosiale problemer i arbeidsforhold | |
| 1940 | HC Metcalf og L. Urwick | The Collected Papers of Mary P. Follet |
| 1941 | FJ Roethlisberger | Ledelse og moral |
| Carl rogers | Rådgivning og psykoterapi | |
| 1942 | Joseph Tiffin | Industriell psykologi |
| 1943 | JB Fox og JF Scott | Fravær, ledelsens problemer |
| 1945 | Elton kan | De sosiale problemene med og den industrielle sivilisasjonen |
| Burleigh B. Garder | Menneskerelasjoner i industrien | |
| 1946 | Jacob Moreno | Psykodrama |
| Elton kan | De politiske problemene i en industriell sivilisasjon | |
| Alex Bavelas | Rollespill og ledelsestrening | |
| TM Newcomb og EL Hartley | Lesing i sosialpsykologi | |
| P. Pigors og C. Myers | Personaladministrasjon | |
| 1948 | Kurt Lewin | Å løse sosiale konflikter |
| EE Ghiselli og CW Brown | Personlig og industriell psykologi | |
| 1949 | NRF Maier | Frustrasjon |
| 1950 | George C. Homans | The Human Group |
| 1951 | Kurt Lewin | Feltteori i samfunnsvitenskap |
| Robert Dubin | Menneskerelasjoner i administrasjon | |
| 1952 | NRF Maier | Prinsipper for menneskelige relasjoner |
| 1953 | D. Cartwright og A. Zander | Gruppedynamikk |
| 1958 | A. Zalesnik, CR Christensen og FJ Roethlisberger | Arbeidernes motivasjon, produktivitet og tilfredshet |
| HA Landsberger | Hawthorne Revisited | |
| 1959 | JC Worthy og WF Whyte | Mennesket og organisasjonen |
| 1960 | R. Lippit og RK White | Autokrati og demokrati: Og eksperimentell henvendelse |
| 1961 | R. Tannenbaum, I. Weschler og F. Massarik | Ledelse og organisering |
| 1962 | RT Golembiewski | Den lille gruppen |
| 1966 | WJ Dickson og FJ Roethlisberger | Rådgivning i en organisasjon |
| 1975 | EL Cass og Zimmer | Mennesket og arbeider i samfunnet |
3. Teori om menneskelige relasjoner
Teorien om menneskelige relasjoner (også kalt den humanistiske administrasjonsskolen), utviklet av Elton Mayo og hans samarbeidspartnere, oppsto i USA som en umiddelbar konsekvens av resultatene oppnådd i Hawthorne-eksperimentet. Det var i utgangspunktet en reaksjon og av motstand mot den klassiske teorien om administrasjon.
Klassisk teori prøvde å utvikle en ny forretningsfilosofi, en industriell sivilisasjon der teknologi og arbeidsmåte er de viktigste problemene til lederen. Til tross for hegemoniet med klassisk teori og det faktum at den ikke ble utfordret av noen annen større ledelsesteori i løpet av de første fire tiårene av dette århundret, ble dens grunnlegger ikke alltid rolig akseptert, spesielt blant amerikanske arbeidere og fagforeninger.. I et fremtredende demokratisk land som USA så og tolket arbeidere og fagforeninger vitenskapelig ledelse som et sofistikert middel for å utnytte ansatte til fordel for sjefenes interesser.Hoxies forskning var en av de første advarslene for autokratiet til Taylor-systemet, da det fant ut at administrasjonen var basert på prinsipper uegnet for den amerikanske livsstilen.
Følgelig oppstod teorien om menneskelige relasjoner fra behovet for å motvirke den sterke tendensen til dehumanisering av arbeidet, startet med anvendelse av strenge, vitenskapelige og presise metoder som arbeidstakerne måtte underkaste seg.
4. Opprinnelse om teorien om menneskelige relasjoner
De fire hovedårsakene til fremveksten av teorien om menneskelige relasjoner er:
- Behov for å humanisere og demokratisere administrasjonen, frigjøre den fra de stive og mekanistiske konseptene i klassisk teori og tilpasse den til det nye livsmønsteret til det amerikanske folket. I denne forstand ble teorien om menneskelige relasjoner en typisk amerikansk bevegelse rettet mot demokratisering av administrative konsepter, utviklingen av de såkalte humanvitenskapene, spesielt psykologi og sosiologi, samt dens voksende intellektuelle innflytelse og første forsøk på søknad til industriell organisasjon. Humanvitenskapene kom gradvis for å demonstrere utilstrekkelighet av prinsippene for klassisk teori. Ideene om John Dewey's pragmatiske filosofi og den dynamiske psykologien til Kart Lewin var essensielle for humanismen i administrasjonen.Elton Mayo regnes som grunnleggeren av skolen; Indirekte, og Lewin, mer direkte, bidro mye til unnfangelsen hans. På samme måte var Paretos sosiologi grunnleggende, til tross for at ingen av forfatterne av den innledende bevegelsen hadde direkte kontakt med verkene sine, men bare med deres største formidler i USA på det tidspunktet. Konklusjonene av Hawthornes eksperiment, gjennomført mellom 1927 og 1932 under koordinering av Elton Mayo, satte de inn sjekk hovedpostulatene til den klassiske teorien om administrasjon.til tross for at ingen av forfatterne av den innledende bevegelsen hadde direkte kontakt med verkene sine, men bare med deres hovedformidler i USA på det tidspunktet. Konklusjonene fra Hawthorne-eksperimentet, gjennomført mellom 1927 og 1932 under koordinering av Elton Mayo, satte inn sjekk hovedpostulatene i den klassiske administrasjonsteorien.til tross for at ingen av forfatterne av den innledende bevegelsen hadde direkte kontakt med verkene sine, men bare med deres hovedformidler i USA på det tidspunktet. Konklusjonene fra Hawthorne-eksperimentet, gjennomført mellom 1927 og 1932 under koordinering av Elton Mayo, satte inn sjekk hovedpostulatene i den klassiske administrasjonsteorien.
5. Hawthorne-eksperimentet
Fra 1924 begynte USAs National Academy of Sciences noen studier for å bekrefte sammenhengen mellom produktivitet og belysning på arbeidsplassen, innenfor de klassiske forutsetningene til Taylor og Gilbreth.
Litt tidligere, i 1923, hadde Mayo foretatt en undersøkelse på en tekstilfabrikk nær Philadelphia. Dette selskapet, som hadde produksjonsproblemer og en årlig stabsomsetning på nærmere 250%, hadde forsøkt å implementere forskjellige insentivordninger uten hell. I prinsippet innførte Mayo en hvileperiode, overlot det til arbeiderne å bestemme når maskinene skulle stoppe, og ansatt en sykepleier. På kort tid oppstod en ånd av solidaritet i gruppen, økt produksjon og redusert omsetning.
I 1927 begynte det nasjonale forskningsrådet et eksperiment i en fabrikk i Western Electric Company, som ligger i Chicago, i Hawthorne-området, med sikte på å bestemme forholdet mellom lysintensiteten og effektiviteten til arbeiderne i feltet. produksjon. Dette eksperimentet, som ville bli berømt, ble koordinert av Elton Mayo; Da ble det også brukt studiet av tretthet, arbeidsulykker, omsetning og effekten av fysiske arbeidsforhold på ansattes produktivitet. Forskerne bekreftet at resultatene av eksperimentet var påvirket av psykologiske variabler. Deretter prøvde de å eliminere eller nøytralisere den psykologiske faktoren, merkelig og irrelevant, som tvang til å forlenge eksperimentet til 1932,da den ble suspendert av krisen i 1929.
Litteraturen relatert til Hawthorne-eksperimentet er rikelig. Western Electric, et produksjonsselskap for telefonutstyr og komponenter, utviklet den gang en personalpolitikk rettet mot arbeidernes trivsel, betalte tilfredsstillende lønn og ga gode arbeidsforhold. I fabrikken hans, som ligger i Hawthorne, var det en avdeling for montering av telefonreléer, der unge ansatte (montere) arbeidet som utførte enkle og respektive oppgaver som krevde stor fart. Montering av reléer ble utført på en sokkel understøttet av fire skruer, i hvilke spolene, rammene, kontaktfjærene og de elektriske isolatorene ble plassert. Den gang monterte en ansatt fem stafetter hvert sjette minutt. Selskapet var ikke interessert i å øke produksjonen,men ved å bli bedre kjent med dine ansatte.
Første fase av Hawthorne-eksperimentet.
I den første fasen av eksperimentet ble to grupper arbeidere valgt som utførte den samme operasjonen, under identiske forhold: en observasjonsgruppe arbeidet under variabel lysintensitet, mens den andre kontrollgruppen jobbet under konstant intensitet. Målet var å finne ut hvilken effekt belysning hadde på arbeidernes ytelse. Observatørene fant ikke et direkte forhold mellom variablene, men de bekreftet overraskende eksistensen av andre variabler som er vanskelige å isolere, hvorav den ene var den psykologiske faktoren: arbeiderne reagerte på eksperimentet i henhold til deres personlige forutsetninger, det vil si de trodde på forpliktelsen til å produsere mer når intensiteten til lyset økte, og å produsere mindre når det avtok.Dette faktum ble oppnådd ved å bytte lampene for andre med samme kraft, selv om arbeiderne ble ført til å tro at intensiteten av lyset varierte, med hvilket et ytelsesnivå ble bekreftet proporsjonalt med intensiteten til lyset som de de antok at de jobbet. Forresten til den psykologiske faktoren over den fysiologiske ble bekreftet: forholdet mellom fysiske forhold og effektiviteten til arbeiderne kan påvirkes av psykologiske forhold.forholdet mellom fysiske forhold og effektiviteten til arbeidstakere kan påvirkes av psykologiske forhold.forholdet mellom fysiske forhold og effektiviteten til arbeidstakere kan påvirkes av psykologiske forhold.
Når de anerkjente eksistensen av den psykologiske faktoren, bare når det gjelder den negative påvirkningen, forsøkte forskerne å isolere den eller fjerne den fra eksperimentet, med tanke på den som upassende. Deretter utvidet de opplevelsen til bekreftelse av tretthet på jobb, til endring av tidsplaner, til innføring av hvileperioder, i utgangspunktet fysiologiske aspekter.
Andre fase av Hawthorne-eksperimentet.
(Testrom for montering av reléer)
Den andre fasen begynte i april 1927. For å danne observasjonsgruppen (eller eksperimentell gruppe) ble seks ungdommer på mellomnivå, verken nybegynnere eller eksperter, valgt: fem monterte stafetter, mens den sjette leverte de nødvendige delene for å opprettholde kontinuerlig arbeid.. Bevisrommet ble skilt fra resten av avdelingen (hvor kontrollgruppen var lokalisert) med en trepartisjon. Bordet og utstyret var identisk med det som ble brukt i avdelingen, men hadde et skrått plan med en individuell teller som indikerte, dvergperforert tape, utgangen til hver ung mann. Produksjonen, lett målbar, ble sammenligningsindeksen mellom eksperimentgruppen (med forbehold om endringer i arbeidsforhold) og kontrollgruppen (som består av resten av avdelingen),at han alltid fortsatte å jobbe under de samme forhold.
Eksperimentgruppen hadde en felles veileder, i likhet med kontrollgruppen, men hadde også en observatør som ble igjen i rommet, bestilte arbeidet og hadde ansvaret for å opprettholde ånden om samarbeid fra de unge kvinnene. Senere hadde observatøren samarbeid med noen assistenter, da eksperimentet ble mer sammensatt. De unge kvinnene som ble innkalt for å delta i forskningen hadde målene sine fullstendig klarlagt: Å bestemme effekten av visse endringer i arbeidsforholdene (hviletid, snacks, reduksjon i arbeidstiden, etc.). De ble kontinuerlig informert om resultatene, og alle endringer som måtte gjøres ble sendt til godkjenning. De insisterte på at de jobber normalt og satte viljen til å fungere.Forskningen som ble utført med eksperimentgruppen ble delt inn i tolv perioder for å observere hvilke som var de mest tilfredsstillende ytelsesbetingelsene.
- Første periode: produksjonen av hver arbeider i deres opprinnelige tjenesteområde ble registrert, uten at de visste ordet av det, og deres produktive kapasitet ble etablert under normale arbeidsforhold. Dette gjennomsnittet (2400 enheter per ungdom) ble sammenlignet med det i de andre periodene, hvorav den første varte i to uker. Andre periode: eksperimentgruppen ble isolert i prøverommet, forhold og arbeidstid forble normal. og produksjonsrytmen ble målt. Denne perioden varte i fem uker og tjente til å verifisere effekten som ble skapt ved endring av arbeidsplass. Tredje periode: betalingssystemet ble endret. I kontrollgruppen ble gruppeoppgaver betalt. Ettersom gruppene var mange - bestående av mer enn 100 ungdommer -produksjonsvariasjonene til hver ungdom ble utvannet med gruppens produksjon og gjenspeiles ikke i deres individuelle lønn. I eksperimentgruppen ble betalingen av de unge kvinnene separert, og da gruppen var liten, oppfattet de at deres beste individuelle innsats hadde en direkte innvirkning på lønnen deres. I denne åtte ukers perioden øker jeg produksjonen. Fjerde periode: markerer begynnelsen på den direkte endringen i arbeidet. Fem minutter hvile ble introdusert midt på morgenen og ytterligere fem midt på ettermiddagen. Det var en ny økning i produksjonen Femte periode: hvileintervaller ble økt til ti minutter hver; Produksjonen økte igjen. Sjette periode: det var tre fem minutters pauser om morgenen og ytterligere tre på ettermiddagen. Det ble observert at produksjonen ikke økte,og det var klager fra de unge kvinnene om brudd på arbeidsrytmen. Syvende periode: Han kom tilbake til intervallene på ti minutter, en om morgenen og en på ettermiddagen. Under en av dem ble det servert en lett matbit. Igjen økte produksjonen. Åttende periode: under de samme forhold som den forrige perioden, begynte forsøksgruppen å jobbe til kl. 16.30 og ikke før kl. 17.00, som kontrollgruppen. Det var en markant økning i produksjonen. Niende periode: arbeidet med den eksperimentelle gruppen ble avsluttet kl. Produksjonen forble stabilt Tiende periode: eksperimentgruppen kom tilbake i jobb til klokken 17:00, som i den syvende perioden. Produksjonen økte betraktelig Ellevte periode: en fem-dagers uke ble etablert; eksperimentgruppen hadde fri på lørdag.Det ble observert at den daglige produksjonen av de unge kvinnene fortsatte å øke. Tolvte periode: betingelsene for den tredje perioden ble returnert; Fordelene som ble gitt under eksperimentet ble trukket tilbake, med godkjenning av de andre unge kvinnene. Denne siste og avgjørende perioden varte i tolv uker; uventet ble det observert at den daglige og ukentlige produksjonen nådde en indeks som aldri før ble oppnådd (3000 ukentlige enheter per ungdom i forsøksgruppen).Det ble observert at den daglige og ukentlige produksjonen nådde en indeks som aldri ble oppnådd før (3000 ukentlige enheter per ungdom i forsøksgruppen).Det ble observert at den daglige og ukentlige produksjonen nådde en indeks som aldri ble oppnådd før (3000 ukentlige enheter per ungdom i forsøksgruppen).
Selv om de fysiske arbeidsforholdene i syvende, tiende og tolvte periode var de samme, økte produksjonen kontinuerlig fra periode til periode. I den ellevte perioden, som gikk sommeren 1928, et år etter begynnelsen av eksperimentet, oppfattet forskerne at resultatene ikke var som de forventet. Det var en faktor som ikke bare kunne forklares gjennom eksperimentelt kontrollerte arbeidsforhold, som også tidligere hadde dukket opp i belysningseksperimentet. Det var ingen sammenheng mellom produksjon og fysiske forhold, og variasjonene som ble gjort i prøverommet påvirket ikke arbeidstakten til de unge kvinnene. Så problemet var å vite hvilke faktorer som skal korrelere variasjonene i produksjonsraten for unge kvinner.
Ekspedisjonen til stafettforsamlingen la noen konklusjoner:
- De unge kvinnene rapporterte at de likte å jobbe i prøverommet fordi det var morsomt, og mindre stivt tilsyn (i motsetning til stivt kontrolltilsyn i forsamlingslokalet) tillot dem å jobbe mer fritt og mindre engstelig. Trykk tillot opprettholdelse, noe som økte arbeidsglede. Det var ingen frykt for veilederen. Selv om det var mer tilsyn i prøverommet enn på avdelingen (hvor det bare var en veileder for et større antall arbeidere), var egenskapen og formålet med tilsynet annerledes og de unge kvinnene visste dette veldig godt. Spesielt følte de at de deltok i et interessant eksperiment, og at de burde gi resultater som, selv om de ikke kjente dem godt, ville komme andre medarbeidere til gode.Den eksperimentelle gruppen ble utviklet i det sosiale aspektet. De unge kvinnene ble venner med hverandre, og disse vennskapene gikk utover arbeidsmiljøet. De unge kvinnene bekymret seg for de andre og satte fart i produksjonen da en kvinnelig kamerat var sliten. Dette beviste at de var en gruppe. Gruppen utviklet felles mål og ledelse. Etter at to ungdommer forlot den opprinnelige gruppen, ble en av vikariatene spontant leder, og hjalp hennes kvinnelige kolleger med å oppnå det felles målet om kontinuerlig å øke produksjonstakten, til tross for at hun stadig ble bedt om å jobbe normalt.akselererer produksjonen da en kamerat var sliten. Dette beviste at de var en gruppe. Gruppen utviklet felles mål og ledelse. Etter at to ungdommer forlot den opprinnelige gruppen, ble en av vikariatene spontant leder, og hjalp hennes kvinnelige kolleger med å oppnå det felles målet om kontinuerlig å øke produksjonstakten, til tross for at hun stadig ble bedt om å jobbe normalt.akselererer produksjonen da en kamerat var sliten. Dette beviste at de var en gruppe. Gruppen utviklet felles mål og ledelse. Etter at to ungdommer forlot den opprinnelige gruppen, ble en av vikariatene spontant leder, og hjalp hennes kvinnelige kolleger med å oppnå det felles målet om kontinuerlig å øke produksjonstakten, til tross for at hun stadig ble bedt om å jobbe normalt.til tross for at de stadig ble bedt om å jobbe normalt.til tross for at de stadig ble bedt om å jobbe normalt.
Tredje fase av Hawthorne-eksperimentet.
(Talkshow)
Snart begynte forskerne, bekymret for forskjellen i holdninger mellom de unge kvinnene i eksperimentgruppen og de i kontrollgruppen, å avvike fra den opprinnelige interessen med å søke bedre fysiske arbeidsforhold og viet seg definitivt til å studere menneskelige relasjoner på jobben. De fant ut at på avdelingen vurderte unge kvinner årvåken og tvangstilsyn ydmykende. Fremfor alt bekreftet de at selskapet, til tross for den åpne personalpolitikken, visste lite eller ingenting om faktorene som bestemmer arbeidstakernes holdninger til tilsyn, arbeidsteam og selskapet selv.
I september 1928 begynte intervjuprogrammet. Dette programmet inkluderte intervjuer med ansatte for bedre å forstå deres holdninger og følelser, lytte til deres meninger om sitt arbeid og behandlingen de fikk, og også motta forslag som kan brukes i opplæringen av veiledere. Siden programmet ble veldig godt mottatt blant arbeidere og veiledere, og resultatene var veldig oppmuntrende, opprettet selskapet Industrial Investigations Division i februar 1929 for å dirigere og utvide intervjuprogrammet, for å gjennomføre dem til alle ansatte årlig.. For et selskap med mer enn 40 000 ansatte var en slik plan veldig ambisiøs. Imidlertid ble mellom 2128 og 1930 intervjuet rundt 21.126 ansatte.
I 1931 gjennomgikk intervjusystemet endringer: den ikke-styrte intervjuteknikken ble tatt i bruk, noe som gjorde at arbeidere kunne snakke fritt uten at intervjueren avledet problemet eller prøvde å etablere tidligere retningslinjer.
Homans påpeker at talkshowet avslørte eksistensen av en uformell organisasjon av arbeidere, dannet for å beskytte seg mot enhver trussel fra administrasjonen mot deres velvære. Noen manifestasjoner av denne uformelle organisasjonen er:
- Produksjon kontrollert av standarder fastsatt av arbeiderne selv, og som ikke ble overgått av noen av dem. Uformalisert straffepraksis som gruppen gjaldt arbeidere som overskred disse standardene, med tanke på dem som spoilere. Uttrykk som avdekket misnøye med resultatene. av produksjonsinsentivbetalingssystemet. Uformell ledelse av visse arbeidere som holdt grupper sammen og sikret respekt for atferdsreglene. Overdrevne tegn på tilfredshet og misnøye med holdningen til de nærmeste overordnede for arbeidernes oppførsel.
Denne uformelle organisasjonen lot arbeiderne bli forent og opprettholde en viss lojalitet seg imellom. Forskerne bemerket imidlertid at arbeideren mange ganger også lot som om han var lojal mot selskapet. Den delte lojaliteten mellom gruppen og selskapet kan være en kilde til konflikt, spenning, bekymring og sannsynligvis misnøye. For å studere dette fenomenet utviklet forskerne en fjerde fase av eksperimentet.
Fjerde fase av Hawthorne-eksperimentet.
(Observasjonsrom for terminalmontering)
En eksperimentell gruppe ble valgt - ni operatører, ni sveisere og to inspektører - alle fra terminalsamlingen for telefonstasjoner, som fortsatte med å jobbe i et spesialrom med forhold som var identiske med avdelingens. Det var en observatør i rommet; Utenfor dette intervjuet en person sporadisk disse arbeiderne. Dette eksperimentet, som var ment å analysere arbeidernes uformelle organisering, varte fra november 1931 til mai 1932.
Betalingssystemet var basert på konsernets produksjon: det var en timelønn, basert på utallige faktorer, og en minimumslønning på time ved avbrudd i produksjonen. Lønningene kan bare være høye hvis den totale produksjonen økte.
Når de var kjent med den eksperimentelle gruppen, kunne observatøren bekrefte at arbeiderne i rommet brukte en serie triks: Da de nådde det de anså for å være deres normale produksjon, reduserte de arbeidsgraden. De manipulerte produksjonsrapporten, slik at overflødig produksjon fra en dag kunne krediteres til en annen dag da det var underskudd; de ba også om betaling for overflødig produksjon. Det ble funnet at disse arbeiderne presenterte en viss ensartethet av følelser og gruppesolidaritet, noe som gjenspeiles i metodene som gruppen utviklet for å legitimere sine handlinger: de anså medlemmet som skadet en kollega som en informant og presset raskest, gjennom straffer symbolsk, for å "stabilisere" produksjonen.Denne fjerde fasen gjorde det mulig å studere forholdet mellom den uformelle organisasjonen av ansatte og den formelle organisasjonen av fabrikken.
Hawthornes eksperiment ble avbrutt i 1932 av ytre grunner, men påvirkningen av resultatene på administrativ teori var grunnleggende for å stille spørsmål ved de grunnleggende prinsippene for den da dominerende klassiske teorien.
6. Konklusjoner av Hawthorne-eksperimentet
Dette eksperimentet gjorde det mulig å skissere de grunnleggende prinsippene for skolen for menneskelige relasjoner. De viktigste konklusjonene inkluderer følgende:
Produksjonsnivået avhenger av sosial integrasjon.
Det ble funnet at produksjonsnivået ikke bestemmes av arbeiderens fysiske eller fysiologiske kapasitet (som hevdet av klassisk teori), men av de sosiale normene og forventningene som omgir ham. Det er deres sosiale kapasitet som fastsetter deres nivå av kompetanse og effektivitet, og ikke deres evne til å utføre effektive bevegelser på riktig måte i en tidligere etablert tid. Jo mer sosialt integrert du er i arbeidsgruppen, desto større er viljen til å produsere. Hvis arbeidstakeren oppfyller utmerkede fysiske og fysiologiske forhold for arbeid og ikke er sosialt integrert, vil sosial feiljustering gjenspeiles i effektiviteten hans.
Arbeidernes sosiale oppførsel.
Hawthornes eksperiment viste at individets oppførsel støttes fullstendig av gruppen. Generelt opptrer eller reagerer ikke arbeidere isolert som individer, men som medlemmer av grupper. I Hawthornes eksperiment kunne enkeltpersoner ikke selv sette sin produksjonskvote, men måtte la den bli etablert og drevet av gruppen. I tilfelle brudd på gruppens normer, mottok individet sosiale eller moralske straff fra sine jevnaldrende for å få dem til å samsvare med gruppens standarder. Klassisk teori klarte ikke å oppfatte at ansattes atferd er påvirket av normene og verdiene til de sosiale gruppene de deltar i. Kurt Lewin bekreftet senere at individet vil motstå endring for ikke å avvike fra parameterne i gruppen,så lenge de forblir uendret. Fordi gruppens makt til å få til endringer i individuell atferd er så stor, kan ikke administrasjonen behandle arbeidstakere individuelt, som om de var isolerte atomer, men som medlemmer av arbeidsgrupper, underlagt samfunnsinnflytelsene til disse gruppene.. Arbeiderne reagerer ikke som isolerte individer overfor administrasjonen, dens beslutninger, regler, belønning og straff, men som medlemmer av sosiale grupper hvis holdninger påvirkes av gruppens oppførselskoder. Det er teorien om sosial kontroll over atferd. Arbeidernes vennskap og sosiale grupper har transcendental betydning for organisasjonen, og må derfor betraktes som de viktige aspektene i teorien om administrasjonen.
Teorien om menneskelige relasjoner kontraster arbeiderens sosiale oppførsel med den mekaniske atferden som er foreslått av den klassiske teorien, basert på den atomistiske forestillingen om mennesket.
Belønningen og sosiale sanksjoner.
Under Hawthornes eksperiment ble det funnet at arbeidere som produserte godt over eller under den sosialt bestemte normen mistet kjærligheten og respekten til kollegene; Dermed foretrakk arbeiderne i terminalforsamlingslokalet å produsere mindre og følgelig tjene mindre enn å sette vennlige forhold til kollegene i fare. Arbeidernes atferd er betinget av sosiale normer eller standarder. Hver sosiale gruppe utvikler tro og forventninger i forhold til administrasjonen: disse troene og forventningene - reelle eller forestilte - påvirker ikke bare holdningene, men også normer eller standarder for atferd som gruppen definerer som akseptable, gjennom hvilke de evaluerer til medlemmene. De er gode følgesvenner og kolleger,hvis de samsvarer med disse normene og atferdsnormene, og er elendige kolleger eller urettferdige partnere, hvis de bryter med disse normene og standardene.
For Taylor, og for de fleste av de klassiske forfatterne, dominerte begrepet økonomisk mann, hvorved mennesket er motivert og incentivisert av lønn og økonomisk stimuli. Derfor har det faktum at nesten alle forløperne til vitenskapelig administrasjon har utviklet en lønnsinsentivplan for å evaluere effektivitet og lavere driftskostnader. Taylor bekreftet at hvis det ble valgt en god metode, ble den valgte eksekutoren valgt - i henhold til de fysiske egenskapene hans - og det ble tilbudt en produksjonsbasert godtgjørelsesordning - en som økte proporsjonalt med effektiviteten til den ansatte, ville dette gi maksimalt mulig opp til grensen for dens fysiologiske kapasitet, hvis miljøforholdene tillot det.
Mayo og hans tilhengere mente at økonomisk motivasjon var sekundær når det gjaldt å bestemme arbeidstakerprestasjoner. I følge teorien om menneskelige relasjoner motiveres mennesker hovedsakelig av behovet for anerkjennelse, sosial godkjenning og deltakelse i aktivitetene til de sosiale gruppene de bor i. Derfra oppstår begrepet sosialt menneske.
Ikke-økonomiske fordeler og sanksjoner påvirker arbeidstakernes atferd betydelig, og begrenser i stor grad utfallet av økonomiske insentivplaner. Selv om disse sosiale og moralske belønningene er symbolske og ikke materielle, har de en avgjørende innvirkning på motivasjonen og lykken til arbeideren.
Uformelle grupper.
Mens klassikerne utelukkende var opptatt av de formelle aspektene ved organisering (autoritet, ansvar, fordypning, tids- og bevegelsesstudier, generelle prinsipper for administrasjon, avdeling, etc.), konsentrerte forskerne seg i Hawthorne nesten utelukkende om de uformelle aspektene. av organisasjonen (uformelle grupper, sosial atferd hos ansatte, tro, holdninger, forventninger osv.). Selskapet ble sett på som en sosial organisasjon som består av forskjellige uformelle sosiale grupper, hvis struktur ikke alltid sammenfaller med den formelle organisasjonen, det vil si med de formål og struktur som er definert av selskapet.
Uformelle grupper utgjør den menneskelige organisasjonen av selskapet, som ofte er i opposisjon til den formelle organisasjonen som ledelsen har opprettet. Uformelle grupper definerer sine oppførselsregler, deres former for sosiale belønninger eller sanksjoner, deres mål, deres omfang av sosiale verdier, deres tro og forventninger, og hver deltaker assimilerer og integrerer dem i sine holdninger og oppførsel.
Teorien om menneskelige relasjoner skisserte begrepet uformell organisering: organisering består ikke bare av isolerte mennesker, men av settet med mennesker som spontant forholder seg til hverandre. Roethlisberger og Dickson fant at “en industriell organisasjon er mer enn bare en mangfoldighet av individer som handler i henhold til deres økonomiske interesser. Disse personene opplever også hengivenheter og følelser, de forholder seg til hverandre, og i deres daglige omgang har de en tendens til å etablere interaksjonsmønstre. De fleste av personene som aksepterer disse mønstrene har en tendens til å akseptere dem som sanne nødvendigheter og åpenbare, og reagerer i henhold til hva de bestemmer.
Menneskelige relasjoner.
I organisasjonen deltar individer i sosiale grupper og forblir i konstant sosialt samspill. For å forklare og rettferdiggjøre menneskelig atferd i organisasjoner studerte teorien om menneskelige relasjoner dette sosiale samspillet i dybden. Menneskerelasjoner forstås som handlingene og holdningene som følger av kontakter mellom mennesker og grupper.
Hvert individ er en sterkt differensiert personlighet, som påvirker atferden og holdningene til menneskene han opprettholder kontakt med, og samtidig får mye innflytelse fra sine jevnaldrende. I jakten på forståelse, aksept og deltakelse prøver individet å innlevere seg med andre definerte individer og grupper, for å tilfredsstille sine mest umiddelbare interesser og ambisjoner. Oppførselen deres påvirkes av miljøet og de forskjellige uformelle holdningene og normene som finnes i de forskjellige gruppene.
Muligheter for å utvikle menneskelige relasjoner oppstår i selskapet på grunn av det store antallet grupper og samhandlingene som nødvendigvis oppstår. Bare en forståelse av arten av slike menneskelige relasjoner gjør det mulig for administratoren å oppnå bedre resultater fra sine underordnede: en forståelse av menneskelige forhold letter det å skape en atmosfære der hvert individ oppfordres til å uttrykke seg fritt og sunt.
Betydningen av innholdet i innlegget.
Den mest effektive formen for arbeidsdeling er ikke større spesialisering av den (og derfor større fragmentering). Selv om de ikke brydde seg mye om dette aspektet, bekreftet Mayo og hans samarbeidspartnere at ekstrem spesialisering - forsvart av klassisk teori - ikke garanterte mer effektivitet i organisasjonen. For eksempel observerte de at arbeidere i terminalforsamlingslokalet ofte skiftet stilling for å unngå monotoni, i strid med selskapets administrasjonspolitikk. Disse endringene hadde negative effekter på produksjonen, men økte tilsynelatende moralen for hele gruppen.
Fra disse formodningene ble det klart at innholdet og arten av arbeidet i stor grad påvirker arbeidernes moral. Enkle og repeterende jobber har en tendens til å bli ensformige og mortifying, noe som påvirker arbeidstakernes holdninger og reduserer effektiviteten og tilfredsheten deres.
Vektleggingen av de emosjonelle aspektene.
De ubevisste - til og med irrasjonelle - emosjonelle elementene i menneskelig atferd tiltrekker seg nesten alle forfalskere av teorien om menneskelige relasjoner. Derfor kaller noen forfattere dem sosiologer av organisasjonen.
7. Industrisivilisasjon og menneske
Studiet av undertrykkelsen av mennesket i hendene på den overveldende utviklingen av den industrielle sivilisasjonen var prioriteringen av teorien om menneskelige relasjoner. Elton Mayo, grunnleggeren av bevegelsen, viet sine tre bøker til å undersøke de menneskelige, sosiale og politiske problemene som stammer fra en sivilisasjon som nesten utelukkende var basert på industrialisering og teknologi.
Mayo påpeker at mens materialeffektiviteten økte kraftig i løpet av de siste 200 årene, opprettholdt den menneskelige kapasiteten til kollektivt arbeid ikke den samme utviklingshastigheten. Mayo husker sosiologene Le Play og Durkheim, hvis observasjoner i enklere samfunn viste at industriell fremgang var ledsaget av en dyp erosjon av den spontane følelsen av samarbeid, Mayo hevder at løsningen på dette problemet ikke kan bli funnet i en retur til tradisjonelle organisasjonsformer, men bør søkes i en ny forestilling om menneskelige relasjoner på jobben. Det er tydelig at gjenstanden for samarbeid i industrisamfunnet ikke kan overlates til tilfeldigheter, mens man bare ser på de materielle og teknologiske aspektene ved menneskelig fremgang.
Arbeidsmetodene har en tendens til effektivitet, ingen til samarbeid. Menneskelig samarbeid er ikke et resultat av juridiske beslutninger eller organisatorisk logikk, men har dypere årsaker, som avslørt av Hawthornes eksperiment, som Mayo er avhengig av for å forsvare følgende synspunkt:
- Arbeid er en typisk gruppeaktivitet. Den første konklusjonen hentet fra forskningen antyder at produksjonsnivået er mer påvirket av gruppens normer enn av lønnsinsentiver og produksjonsmateriell. I følge Mayo er arbeidstakers holdning til sitt arbeid og arten av gruppen han deltar i, avgjørende faktorer i produktiviteten. Arbeideren opptrer ikke som et isolert individ, men som medlem av en sosial gruppe. Teknologiske endringer har en tendens til å stadig bryte uformelle bånd om kameraderi og vennskap i arbeid og frata arbeideren den sosiale ånden fordi han må svare for sin produksjon. Administrasjonens grunnleggende oppgave er å danne en elite som er i stand til å forstå og kommunisere, sammensatt av Demokratiske, overbevisende sjefer og verdsatt av alle ansatte.I stedet for å prøve å få ansatte til å forstå logikken i selskapets ledelse, må den nye eliten av ledere forstå begrensningene i den logikken, og være i stand til å forstå arbeidernes.
Mayo bekrefter at “vi har faktisk allerede etterlatt oss den menneskelige organisasjons tilstand der effektiv kommunikasjon og samarbeid ble sikret gjennom etablerte rutiner for relasjoner. Det siviliserte samfunnet endret sine postulater fullstendig ”. Vi går fra et uforanderlig samfunn til et tilpasningsdyktig samfunn; vi glemmer imidlertid sosial evne. "Selv om vi lever i tiden med den største teknologien i historien, viser vi total sosial inkompetanse." Utdanning av en sosial elite som er i stand til å gjenopprette en følelse av samarbeid er nødvendig.
- Den menneskelige personen er i hovedsak motivert av behovet for å "være i selskap", å "bli anerkjent", for å få tilgang til tilstrekkelig kommunikasjon. Mayo er uenig i Taylors uttalelse der den grunnleggende motivasjonen til arbeideren bare er lønn (homo Economicus), siden han er opptatt av å produsere maksimalt mulig - hvis hans fysiske forhold tillater det - for å oppnå et høyere lønn. I følge Mayo garanterer ikke effektiv organisering alene større produksjon fordi den ikke er i stand til å heve produktiviteten, hvis arbeidstakernes psykologiske behov ikke blir identifisert, lokalisert og behørig tilfredsstilt. Lodi prøver å forklare forskjellene i stillingene til Taylor og Mayo ved å stole på det faktum at førstnevnte klatret stillinger i selskapet gjennom hardt og dedikert arbeid - derfor,Han mente at alle ansatte var motivert av de samme interessene, mens den andre var en sosiolog som bodde nesten utelukkende i universitetsmiljøet, avskrekket av forholdene til arbeiderne i hans tid og av den lille muligheten til å tilfredsstille hans psykologiske behov og sosial.Industriell sivilisasjon forårsaker oppløsning av de primære samfunnsgruppene, som familie, uformelle grupper og religion. I stedet dukker fabrikken opp som en ny sosial enhet som gir et nytt hjem, et sted for forståelse og emosjonell sikkerhet for enkeltpersoner. Innenfor denne romantiske visjonen vil arbeideren i fabrikken finne en omfattende og farlig administrasjon, som er i stand til å tilfredsstille sine psykologiske og sosiale behov fullt ut.
Mayo stiller tvil om gyldigheten av demokratiske metoder for å løse industrisamfunnets problemer, siden det induserer tvangssamarbeid gjennom statlig inngripen. "Metodene for demokrati, langt fra å gi midler til å løse problemet med industrisamfunnet, viste seg å være fullstendig utilstrekkelige for oppgaven." Videre bekrefter Mayo at "samarbeid ikke kan være et produkt av statlig regulering, men et resultat av spontan vekst."
Siden alle metoder har en tendens til effektivitet og ikke menneskelig samarbeid, mye mindre menneskelige mål, oppstår sosial konflikt i industrisamfunnet: inkompatibilitet mellom organisatoriske mål og personlige mål for arbeidere. Begge målene er lite kompatible, spesielt siden den eksklusive bekymringen for å oppnå effektivitet overvelder arbeidstakeren. I følge Mayo må sosial konflikt unngås for enhver pris ved hjelp av en humanisert administrasjon som implanterer en forebyggende og profylaktisk behandling. Menneskerelasjoner og samarbeid er nøkkelen til å unngå sosial konflikt.
May ser ingen muligheter for å nå en positiv og konstruktiv løsning på den sosiale konflikten. I følge ham representerer denne sosiale konflikten, samarbeid sosial velferd.
8. Grunnleggende funksjoner i den industrielle organisasjonen
Hawthornes eksperiment tillot fremveksten av ny litteratur og nye konsepter om ledelse. Roethlisberger og Dickson, to av de mest anerkjente formidlere av forskningsresultatene, tydeliggjør noen representative begreper i teorien om menneskelige relasjoner, og forestiller fabrikken som et sosialt system. I følge dem har den industrielle organisasjonen to hovedfunksjoner: å produsere varer eller tjenester (en økonomisk funksjon som søker ekstern balanse) og å gi sine medlemmer tilfredshet (en sosial funksjon som søker intern balanse). Den industrielle organisasjonen må søke disse to formene for likevekt samtidig. Disse to forfatterne understreker at organisasjonen av den tiden, som bare var opptatt av å oppnå økonomisk og ekstern likevekt, er helt sporet fra klassisk teori,og det mangler tilstrekkelig modenhet for å oppnå samarbeid fra personellet, en grunnleggende betingelse for å oppnå intern balanse.
Den industrielle organisasjonen består av en teknisk organisasjon (fasiliteter, maskiner, utstyr, produkter eller tjenester, råvarer, etc.) og en menneskelig organisasjon (sosial organisasjon). Den menneskelige organisasjonen av fabrikken er basert på individer, som hver evaluerer miljøet de lever i, omstendighetene som omgir dem, i henhold til tidligere erfaringer, resultatet av deres menneskelige interaksjoner i løpet av livet. Imidlertid er den menneskelige organisasjonen av en fabrikk mer enn den enkle summen av individer, fordi det daglige og konstante samspillet mellom disse individene på jobb skaper et felles element: den sosiale organisasjonen av fabrikken.
Inne i fabrikken blir enhver hendelse gjenstand for et system av følelser, ideer, tro og forventninger som gjør hendelser til symboler som skiller "god" eller "dårlig" atferd og "høyere" eller "lavere" sosialt nivå. Hver hendelse, holdning eller avgjørelse er gjenstand for et system med følelser av godkjenning, avvisning, nøytralitet eller motstand. Fakta, holdninger og beslutninger har alltid sosiale verdier ("gode" eller "dårlige") og får en sosial betydning. Noen av disse ideene og troene representerer mer enn forventet i en gitt situasjon - de kan føre til samarbeid eller forvirring, avhengig av hvordan de tolkes og brukes.
Teknisk organisasjon og menneskelig organisasjon, formelle og uformelle organisasjoner, er sammenflettet og avhengige avhengige undersystemer: hvis en av dem er modifisert, er det endringer i de andre. Videre anses disse undersystemene for å være i likevekt, og det er grunnen til at en modifisering i noen av delene deres forårsaker en reaksjon hos de andre for å gjenopprette likevektsforholdene som eksisterte før modifiseringen skjedde. Lodi påpeker påvirkningen av Paretos forestilling om sosial balanse på denne forestillingen.
Figur 1. Grunnleggende funksjoner i organisasjonen, ifølge Roethlisberger og Dickson
Menneskelig samarbeid bestemmes av uformell organisering snarere enn formell organisering. Samarbeid er et strengt sosialt, ikke logisk fenomen, helt hentet fra sosiale koder, konvensjoner, tradisjoner, forventninger og rutinemessige måter å reagere på situasjoner på. Det er ikke et spørsmål om logikk, men om psykologi.
For de fleste arbeidere er psykologiske og sosiale stimuli viktigere enn materielle eller økonomiske forhold. Oppfatningen av homo econicus forklarer ikke tilstrekkelig menneskelig atferd, og det er feil å etablere en logisk og primær sammenheng mellom årsak (fysiske forhold) og virkning (samarbeid). Tretthet er ikke bare organisk og fysiologisk, men også subjektivt og psykologisk.
Fra synspunktet bidro teorien om menneskelige relasjoner nye dimensjoner og nye variabler til den generelle teorien om administrasjon.
| KLASSISK TEORI | TEORI OM MENNESKE FORHOLD |
| Studer organisasjonen som en maskin | Studer organisasjonen som grupper av mennesker |
| Legger vekt på lekser eller teknologi | Hun legger vekt på mennesker |
| Inspirert av ingeniørsystemer | Inspirert av psykologisystemer |
| Sentralisert myndighet | Full delegering av myndighet |
| Tydelige autoritetslinjer | Arbeidernes autonomi |
| Spesialisering og teknisk kompetanse | Tillit og åpenhet |
| Fremhevet arbeidsdeling | Vektlegging av menneskelige forhold mellom ansatte |
| Tillit til regler og forskrifter | Tillit til mennesker |
| Tydelig skille mellom linje og stab | Gruppe- og mellommenneskelig dynamikk |
9. Bibliografi
CHIAVENATO, ldalberto: Introduksjon til den generelle teorien om administrasjon. Femte utgave, Bogotá: Redaksjonell McGraw-Hill Latinoamericana, SA, 2003.
______________
For å avslutte, foreslår vi følgende videoleksjon, produsert av Educatina, der en omvisning i hovedbidragene til de som oppstod teorien eller School of Human Relations, ideene til Elton Mayo og hans studier i Hawthorne, i tillegg blir bidragene fra Mary Parker Follet, Douglas McGregor, George Strauss, Leonard R. Sayles, Chris Argirys og Rensis Likert vurdert. (6 videoer - 26 minutter)
Last ned originalfilen
