Teknologisk innovasjonsledelse. en strategisk tilnærming

1. STRATEGISK DIMENSJON AV TEKNOLOGISK INNOVASJON

Teknologi er et sett med kunnskap og informasjon som er typisk for en aktivitet som kan brukes systematisk for design, utvikling, produksjon og markedsføring av produkter, eller levering av tjenester, inkludert passende anvendelse av teknikker assosiert med arbeidsstyring..

Sett fra et strategisk perspektiv, skiller Arthur D. Little mellom kjernen, nye og viktige teknologier.

• Grunnleggende teknologi: Det er en nøkkelteknologi fra fortiden som for øyeblikket er innenfor rekkevidde for ethvert selskap i sektoren. Fremvoksende teknologi: Det er en som er i den første tilstanden som den brukes i bransjen Nøkkelteknologi: Denne teknologien er det som støtter den nåværende konkurranseposisjonen. av selskapet som bruker det.

Enhver teknologi er gjenstand for en prosess med evolusjon over tid: nødfasen, vekstfasen, modningsfasen og metningsfasen.

Definisjon av aktivitetene i den teknologiske innovasjonsprosessen:

• Idégenerering Grunnleggende forskning Anvendt forskningsutvikling Prototype standardisering Produksjon Produksjon Markedsføring

1.1 Innovasjon i nye produkter

Det er ikke lett å definere konseptet med et nytt produkt. I en første tilnærming er et nytt produkt det som utvikler en ny funksjon eller bruker en ny teknologi for å utvikle en funksjon dekket av tidligere produkter.

Prosessen med å utvikle nye produkter har en betydning som ligger over organisasjonsoppgaven og er en interaktiv prosess som inkluderer følgende stadier:

• Generering og søk etter nye ideer Valg av ideer Økonomisk evaluering Produktutvikling og prototyping Markedsprøving av produktet Masselansering

Produktets livssyklus er velkjent for alle og består av introduksjonsfasen, vekstfasen, modningsfasen og nedgangsfasen.

2. GLOBALISERINGEN AV ØKONOMIEN OG DETS KONSEKVENSER FOR TEKNOLOGISK FORVALTNING

Effektene som oppnås av globaliseringen av økonomien, samt av globaliseringen av selskaper, kan grupperes i to store blokker: de som opererer på et generelt nivå i landet eller det kommersielle området som selskapet opererer i, og de som opererer. innen den spesifikke økonomiske aktivitetssektoren til selskapet. Teknologi har et direkte forhold til utviklingen av produktivitet. Innføring av mer produktive teknologier kan innebære innsparing i arbeidsstyrken og ødeleggelse av arbeidsplasser på kort sikt, men på lang sikt er det bare økningen i produktivitet som kan sikre forbedring av levestandarden for innbyggerne i et land.

2.1 Effekter av globalisering på styring av teknologisk innovasjon

I lys av denne prosessen spiller teknologi for tiden en dobbel rolle som en faktor som muliggjør globalisering og som en faktor som utøver press mot økende globalisering. På den ene siden, takket være for eksempel telematikk, har det skjedd store endringer i den romlige plasseringen av aktiviteter, både i land og utenfor deres grenser.

Selv om det foreløpig ikke foreligger noen systematiske studier av påvirkninger av globaliseringsfenomenet på evnen til å styre teknologisk innovasjon, gjør eksistensen av delvise resultater oss i stand til å bekrefte at to faktorer utgjør referanseelementene i dette analyse: effekten på tilegnelse av teknologisk kunnskap i global skala og teknologiske avtaler mellom selskaper.

2.2 De teknologiske avtalene mellom selskaper

Anerkjennelsen av behovet for å etablere samarbeidsrelasjoner i utviklingen av innovasjonsprosessen er basert på behovet for å utvide den teknologiske kunnskapen til organisasjonen, som alltid er assosiert med bruk av informasjon fra riktige vitenskapelige aktiviteter og tidligere industrielle opplevelser.

Opptak av denne kunnskapen krever etablering av læringsprosesser som må overføres eller deles gjennom nettverkskommunikasjon. Når det gjelder forskningsselskaper er dette private felleskontrollerte selskaper som er finansiert av forskjellige selskaper som er aksjonærer. Disse selskapene utfører sitt FoU-arbeid i forskjellige laboratorier, og resultatene som oppnås er den eksklusive eiendommen til felleskontrollert virksomhet.

3. INTERNASJONALISERINGEN AV FORVALTNINGEN AV TEKNOLOGISK INNOVASJON SOM STRATEGISK ANSVAR TIL KOMMENDE TEKNOLOGISKE PARADIGMER

3.1 Styring av teknologisk innovasjon

Teknologi blir i økende grad nøkkelfaktoren i forretningskonkurranse, og derfor viktigheten av riktig styring av teknologisk innovasjon. Evnen til å innovere utgjør en ressurs til selskapet, og dets økonomiske, kommersielle og produktive kapasiteter, og må styres på en streng og effektiv måte. Innovasjonsledelse forstås som prosessen rettet mot å organisere og dirigere de tilgjengelige ressursene, både menneskelige og tekniske og økonomiske, med sikte på å øke skapelsen av ny kunnskap, så vel som dens anvendelse på strukturen i selskapet.

I følge Morín krever effektiv styring av teknologisk informasjon i selskapet utvikling av følgende funksjoner:

• optimalisere bruken av tilgjengelige teknologiske ressurser Berike selskapets eiendeler ved å investere i egen teknologi Sikre og beskytte selskapets teknologiske arv Inventory selskapets teknologiske ressurser Evaluere konkurransekraften til selskapets teknologiske produkter Overvåk den innovative atferden til direkte konkurrenter

3.2 Teknologisk innovasjon og strategi

Innenfor bedriftens strategi finner vi følgende punkter: ferdigheter, anskaffelser, vekst, diversifisering eller konsentrasjon, finansiering, struktur, integrasjon, marked, markedsføring, produksjon og teknologi. Det vil aldri være nok med bruk av en av dem, men med settet av dem alle.

Blant elementene og innovative strategiene som har vært dominerende siden begynnelsen av åttitallet er følgende:

• Akkumulering av vitenskapelig og teknologisk kunnskapTeknologisk samarbeid mellom selskaperOrientering mot integrert produksjonSystematisk utvikling av nye produkter Eksplisitt styring av selskapets "teknologiske miljø"

3.2 evolusjon av teknologiske innovasjonsprosesser

Tecnologi-push (1950-1965); 1. grunnleggende forskning, 2. ingeniør og design, 3. produksjon, 4. markedsføring og 5. salg.

Market pull (1965-1978): 1º- markedets behov, 2º-utvikling, 3-produksjon og salg.

Blandet modell: denne modellen representerer et komplekst nettverk av kommunikasjonskanaler, intra og ekstra organisatoriske, som forener de forskjellige fasene i prosessen med hverandre.

Integrert modell: I motsetning til de tidligere modellene, fra andre halvdel av åttitallet og utover, ble denne modellen brukt basert på overlappende prosesser, ikke som resten.

Nettverksmodell: Det er for tiden bevis på at teknologisk innovasjon er mer enn bare en sekvensiell eller integrert prosess; det er en "nettverk" -prosess.

Suksessfaktor:

• Etablere gode kommunikasjonskanaler Integrer innovasjon på bedriftsnivå Implementere prosjektplanlegging og kontrollprosesser Implementere kvalitetskontrollprosedyrer Sterk markedsorientering Gi god kundeservice Utvikle en spesifikk ledelsesstil basert på dynamikk, ledelse, motivasjon og engasjement for utvikling av organisasjonens menneskelige kapital.

4. TEKNOLOGISK FORVALTNING OMFATTET AV SELSKAPETS GLOBALE STRATEGI

4.1 Umuligheten av selskapets teknologiske selvforsyning

Kort sagt, det første problemet som en industriell og teknologisk strategi må utgjøre, er ingen ringere enn å svare på det grunnleggende spørsmålet: Hva er min virksomhet ?, å plassere den senere i sammenheng med et globalt nettverk av tilkoblinger. Den teknisk-produktive basen for industriell aktivitet har raskt utviklet seg, og dets forhold til markeder gitt den mutante konfigurasjonen av det samme.

4.2 Selskapets globale strategi

Utformingen av selskapets globale strategi må omfatte blant annet følgende elementer:

• Definisjon av produkter, markeder og geografiske handlingsområder Definisjon av de grunnleggende prinsippene for bedrifters atferd Identifisering av aktivitetssektorer og spesifikke markedssegmenter Forståelse av nåværende og potensielle forhold mellom forretningsområder Identifisering av måten å konfigurere både eksterne og innvendig.

4.3 den teknologiske strategien i selskapet

Fra det foregående følger det at bedrifts- og forretningsstrategier må påvirke selskapets teknologiske programmer. Den teknologiske strategien må utdypes etter den generelle prosedyren som er etablert for å definere en funksjonell strategi, gjennom en interaktiv prosess som definerer settet med strategier av mangfoldig natur samtidig. Teknologiske og kommersielle faktorer dukker opp forretningsstrategier.

Den teknologiske strategien må tydelig avsløre følgende kategorier av beslutninger:

• Fordelingen av teknologibudsjettet mellom de forskjellige programmene, klassifisert etter produkt- eller forretningsområder. Modalitetene for tilgang til teknologier. Valg av konkurranseposisjon i de forskjellige teknologiene. Graden av intensitet i den teknologiske innsatsen. Graden av vanskeligheter og risiko.

De grunnleggende funksjonene for å administrere teknologiske ressurser er: lagerteknologier; overvåke fremveksten av nye teknologier; vurdere dem; berike dem (FoU); optimaliser dem effektivt og beskytt dem gjennom patenter eller varemerker.

4.4. Strategiske indikatorer for teknologisk effektivitet

De mest passende indikatorene for å analysere teknologiens effektivitet er:

• Ressurser tildelt FoU FoU-kostnads ​​lønnsomhet Introduksjon av nye produkter til markedet per år Rettigheter oppnådd ved salg av teknologi Times brukt for å fullføre utviklingssyklusen for nye produkter

5. OVERFØRING OG INTERNASJONAL BESKYTTELSE AV TEKNIKK

Teknologioverføring utgjør overføring av kunnskap som er nødvendig for fremstilling av et produkt, anvendelse av en prosedyre eller levering av en tjeneste. Disse elementene kan grupperes i fire områder som tilsvarer det spesifikke funksjonelle omfanget av selskapet: generell, teknisk, kommersiell og ledelse.

Oppsummert kan det innrømmes at det er to spesifikke måter å avhende teknologi av selskapet: gjennom egen utvikling eller i samarbeid og gjennom anskaffelse fra tredjepart. Det er ingen konkrete regler for tilrådeligheten av den ene eller den andre strategien. Avgjørelsen må tas av hvert selskap på en spesifikk måte.

Små og mellomstore selskaper har en tendens til å lete etter teknologi utviklet av andre agenter på grunn av deres begrensede ressurser, mens store selskaper styrker FoU-avdelingene sine siden de vil ha tilstrekkelige ressurser til å ta risiko til fordel for deres teknologiske overvekt.

Fremme av teknologisk utveksling mellom selskaper fører til formidling av FoU-resultater og kommersialisering av disse selskapene som har ressurser og kapasitet til å gjennomføre sin egen utvikling. Uavhengig av de spesifikke mekanismene som brukes for overføring av teknologi, dens diffusjon og påfølgende sirkulasjon, utføres det gjennom følgende kjøretøy: produkter og kapitalvarer, enkeltpersoner og skriftlige eller audiovisuelle dokumenter.

5.1. Internasjonale strategier for overføring av teknologi

Oppnåelsen av en effektiv overføring er forbundet med utviklingen av en av de fem typene strategier som selskapet kan ta i bruk for å overføre teknologi:

• Reaktiv strategi: den er basert på reaksjonen fra teknologioverførerselskapet på et spesifikt krav fra et annet selskap som får den til å kommersialisere sin kunnskap. I denne strategien kan overføringsmodaliteten variere fra ren tildeling av en spesifikk teknologi til nøkkelferdige prosjekter Offensiv strategi: selskapets holdning er mer aktiv enn i den forrige. Selskapet ønsker å verdsette sine teknologiske eiendeler og gjøre lønnsom sin forskning og utvikling. Hovedhandlingslinjene for denne strategien er basert på bruk av et sett med teknologioverføringsmodaliteter som teknisk assistanse, lisensiering eller opplæring i bruk og utvikling av teknologien som vurderes.til og med å kjenne det geografiske området i det nye markedet han ønsker å komme inn i, søker han å gjøre det ved å finne en partner som vil gi ham de komplementære ressursene han trenger. Franchisestrategi: det er vedtatt av selskapet som er villig til å delta fullt ut i resultater oppnådd ved fremtidig kommersialisering av sin teknologi, uten å måtte gi fra seg sitt eget merke. Strategi for allianser innen teknologi: Det er adoptert av selskapet som har en ledende posisjon i markedet. Det sterke presset fra konkurransen tvinger selskapene til å søke teknologiske partnere, slik at avstandene de opprettholder med sine viktigste konkurrenter ikke reduseres.Franchisestrategi: den er vedtatt av selskapet som er villig til å delta fullt ut i resultatene oppnådd ved fremtidig kommersialisering av sin teknologi, uten å måtte gi opp sitt eget merke. Det har en ledende posisjon i markedet. Det sterke presset fra konkurransen tvinger selskapene til å søke teknologiske partnere, slik at avstandene de opprettholder med sine viktigste konkurrenter ikke reduseres.Franchisestrategi: den er vedtatt av selskapet som er villig til å delta fullt ut i resultatene oppnådd ved fremtidig kommersialisering av sin teknologi, uten å måtte gi opp sitt eget merke. Det har en ledende posisjon i markedet. Det sterke presset fra konkurransen tvinger selskapene til å søke teknologiske partnere, slik at avstandene de opprettholder med sine viktigste konkurrenter ikke reduseres.Det sterke presset fra konkurransen tvinger selskapene til å søke teknologiske partnere, slik at avstandene de opprettholder med sine viktigste konkurrenter ikke reduseres.Det sterke presset fra konkurransen tvinger selskapene til å søke teknologiske partnere, slik at avstandene de opprettholder med sine viktigste konkurrenter ikke reduseres.

5.2. Internasjonal beskyttelse av teknologi

• Når man tar høyde for de høye kostnadene som vanligvis er forbundet med utvikling av nye produkter eller prosesser, er det lett å forstå at intet selskap ville være villig til å påta seg det hvis de ikke ble gitt privilegier som vil tillate dem å utnytte dem utelukkende og oppnå fordeler for å gjenopprette investeringene som ble gjort. Det er en rekke positive aspekter som gjør det tilrådelig for selskapet å vurdere industriell eiendom: Tjenesten som varemerker gir til konstitusjon og opprettholdelse av et selskaps konkurransedyktige stilling; Bruk av patenter som en måte å sikre at Resultater av et prosjekt kan beskytte seg mot uautorisert utnyttelse Effektiviteten av informasjonen gitt av patenter for å rasjonalisere utgiftene til FoU-prosjekter.

De forskjellige formene for industriell eiendom kan grupperes rundt fire spesifikke figurer:

• Beskyttelse av oppfinnelser, gjennom patenter og bruksmodeller Beskyttelse av varemerker, ved å registrere det. Beskyttelse av industriell design, ved hjelp av industrimodeller og tegninger som er spesielt rettet mot beskyttelse av dekorative trekk, struktur og ekstern konfigurasjon Beskyttelse av kunnskap: kunnskap er beskyttet under skjemaene som finnes for patenter og andre industrifasteiendomstall.

Patenter er den mest effektive formen for industriell eiendom designet for å beskytte den teknologiske innovasjonsprosessen i selskapet.

5.3. De vanligste formene for teknologioverføring

De vanligste måtene teknologioverføringsavtaler kan materialiseres er gruppert i forskningskontrakter, patent- og kunnskapslisenser, tekniske samarbeidskontrakter, felleskontrollerte virksomheter (innebærer opprettelse av en permanent organisasjon og deling av menneskelige og tekniske ressurser. og økonomiske), franchiseavtaler og distribusjonsavtaler.

6. METODOLOGIER FOR EVALUERING AV TEKNOLOGISKE INNOVASJONSPROSJEKTER

6.1 Innovasjonsprosjekter i selskapet

For analyse av et teknologisk innovasjonsprosjekt kan to tilnærminger utføres: den ene avledet fra systemanalyse og den andre fra en funksjonell visjon om innovasjonsprosessene. En systematisk visjon fører til å vurdere eksistensen av fem grunnleggende funksjoner som kan identifiseres som:

• Diagnostiske funksjoner: Orientert for analyse og forståelse av problemer. Ledelsesfunksjoner: orientert mot definisjon av policyer og strategier, til identifisering av mål og til planlegging av aktiviteter for oppnåelse av slike mål Driftsfunksjoner: de er ansvarlige for utførelse av forskning, utvikling, design, produksjon og markedsføringsaktiviteter nye produkter eller prosesser. Forholdsfunksjoner: de formaliserer koblingsmekanismene mellom kunnskapsgeneratorer og deres brukere. Tjenestefunksjoner: informasjon, opplæring og finansiering.

6.2 Evalueringskriterier for innovasjonsprosjekter

Det er mange evalueringsmetoder som den spesialiserte litteraturen tilbyr for å utføre utvalg av innovasjonsprosjekter. Dette metodene kan klassifiseres generisk avhengig av kriterietypen som brukes:

• Kvalitative kriterier Kvantitative kriterier

Blant de kvalitative metodene finner vi den vektede sjekklisten, som gjør det mulig å formalisere dialogen mellom fagpersoner som er involvert i evalueringen på en fleksibel måte fra et første skriftlig dokument, for eksempel et teknologisk innovasjonsprosjekt analysert gjennom sitert "sjekkliste". I denne sjekklisten er det en serie kriterier som er nødvendige for å sjekke om all relevant informasjon for innovasjonsprosjektet er inkludert i rapporten, og hva er styrken og svakhetene ved prosjektet. For å utføre denne analysen har de alle nødvendige aspekter som gjør det mulig å ha en oversikt over de reelle mulighetene til selskapet for å fullføre det teknologiske innovasjonsprosjektet.Og det gjøres ved å evaluere alle nødvendige punkter og kriterier i form av en matrise slik at det senere kan brukes en vekting og "karakteren" til prosjektet.

Netto nåverdi er en kvantitativ metode basert på verdien av penger i fremtiden, som vil være når vi kan oppnå fordeler fra innovasjonsprosjektet. Dette forteller oss at vi må oppnå et høyere avkastning enn investeringen ved å legge til avskrivninger på innkjøpsverdien for penger.

6.3 Risikoanalyse

De nye produktene er designet av selskaper for å imøtekomme kundenes behov. Et visst usikkerhetsnivå er implisitt i utviklingen. Ved å identifisere hvilke som er de viktigste usikkerhetskildene i et innovasjonsprosjekt, vil du kunne etablere mekanismer for å redusere dem. Utviklingshastigheten til et innovasjonsprosjekt varierer mellom sektorer og mellom selskaper i samme sektor. Årsakene til disse forskjellene er helt i grunnlaget for prosessstyring og kan oppsummeres som:

• Kompetanse involvert i prosjektet Koordineringsmekanismer mellom spesialister Prosjektgruppens autonomi med hensyn til bedriftsledelse Støtte fra bedriftsledelse

Og til slutt kan nivået på informasjon som er nødvendig for prosjektgruppen klassifiseres i henhold til dets opprinnelse:

• Ekstern: informasjon om kunder, teknologier, leverandører og konkurrenter Intern: ikke-rutinemessige aktiviteter er sterkt avhengige av hverandre Fra selve prosjektet: spesifikasjoner

7. Effektiv styring av teknologiske innovasjonsprosjekter

Et teknologisk innovasjonsprosjekt kan defineres som en kombinasjon av midlertidig karakter av menneskelige, tekniske og økonomiske ressurser i en organisasjon som tar sikte på å oppnå introduksjon av et nytt produkt eller en prosess vellykket på markedet.

7.1 Livssyklusen til et innovasjonsprosjekt

Systemteori indikerer at hvert dynamisk system alltid har en livssyklus, uavhengig av dens art. Denne syklusen er igjen sammensatt av et sett med faser med sitt eget formål og forskjellig fra de andre. I følge denne uttalelsen har et teknologisk innovasjonsprosjekt en livssyklus, siden det er et dynamisk system, selv om det avhengig av prosjektets kompleksitet er mer eller mindre tydelig avgrenset, som er fire: definisjon, design, utførelse og forlatelse.

Faktorene eller parametrene som er kritiske i et teknologisk innovasjonsprosjekt er følgende:

• Økonomiske forutsetninger Utførelseskostnader Utførelsesfaktorer Markedshypoteser Juridiske faktorer Tilgjengeligheten av ressurser

7.2 Ledelse av teknologiske innovasjonsprosjekter

Organiseringen av et prosjekt er normalt en oppgave som er lagt over funksjonell struktur for selskapet der det er utviklet. Hovedtrekkene i denne overlappende organisasjonen er at den er konfigurert av horisontale arbeidsflyter og et stort nettverk av kommunikasjonslinjer, samt ved behovet for å planlegge, integrere og kontrollere mange tverrfaglige oppgaver gjennom personlige linjer.

Utførelsen av et teknologisk innovasjonsprosjekt er prosessen med å gjøre innovasjonsstrategier om til realiteter. Det er faktisk en sterk test av evnen til å lede et team og administrere ressurser.

Ledelsen av et innovasjonsprosjekt består også i å velge riktig arbeidsteam, og hovedinsentivet for konfigurering av innovasjonsprosjektteam kommer fra behovet til selskapet for å gi en mer effektiv respons i kostnader eller markedsdiversifisering. Teammedlemmene må være motiverte til å bidra med ideer og anbefalinger for å forbedre prosessen, og noen ganger omdefinere arbeidet sitt, og bestemme som et team den beste måten å utvikle den på.

Tiltakssettet for å gjennomføre planleggingen av et teknologisk prosjekt er følgende:

• Etabler klare krav til funksjonene til prosjektgruppemedlemmene Gjennomfør mulighetsstudier Utarbeide en foreslått rapport som skal godkjennes av virksomhetsledelsen Utvikle detaljerte budsjettplaner Overvåke og kontrollere graden av prosjektutvikling Dokumenter prosjektets fremdrift og sikre at prosjektlederen er godt informert

7.3 Påvirkningsfaktorer og måter å løse konflikter i prosjektstyring

De påvirkende faktorene knyttet til prosjektledelse kan deles inn i personlig autoritet og muligheten for å påvirke belønning og straff. Grunnlaget for denne påvirkningen er følgende:

• Spesiell kunnskap eller erfaring Myndighet til å gi ordre. Personlig glede av arbeid. Personlig tiltrekning gjennom ditt forhold til prosjektgruppemedlemmer. Påvirkning av tildelingen av fremtidige oppgaver. Makt til å fordele økonomiske ressurser. Evne til å gi organisatoriske belønninger. eller økonomisk. Evne til å bruke straffer.

Konflikt er alltid til stede i styringen av komplekse prosjekter som en konsekvens av at det er en iboende faktor i menneskelig atferd. Thamhain og Wilemon har identifisert fem spesifikke måter å takle konflikt på:

• Konfrontasjon eller problemløsning: konfliktsituasjoner løst basert på partene i glede å løse sine forskjeller ved å delta på alternative tilnærminger. Engasjement: løsninger som gir en viss grad av tilfredshet til de involverte parter Forsoning: fremhever felles avtaleområder og bagatelliserer områdene der forskjeller oppstår Innføring av synspunktet til en av partene.

8. TEKNOLOGISK OVERVÅGNING OG PROSPEKT

8.1. Teknologisk overvåking i selskapet

Det er knapt tenkelig at et selskap søker å være teknologisk selvforsynt, så de best styrte selskapene vil være de som bedre og raskere kan gjøre kreative assimilasjoner av teknologier som har vært vellykkede.

Implementering og utvikling av et teknologisk overvåkingssystem i selskapet vil gi innspill med stor strategisk verdi som vil ha en positiv innvirkning på utviklingsnivået. Ulike kriterier kan brukes for å gjøre det mulig for selskapet å bestemme på hvilke områder det ønsker å bli godt informert. Basert på de fire avgjørende faktorene for virksomhetens konkurransekraft (kunder, leverandører, erstatningsprodukter og potensielle konkurrenter), kan selskapet identifisere områdene det er interessert i å overvåke, samt variablene det ønsker å skaffe informasjon fra, som er: område kommersielle, teknologiske, konkurransedyktige og eksterne. Når områdene som har interesse for selskapet er identifisert korrekt, må teknologisk overvåking være strukturert.Den teknologiske overvåkningsfunksjonen i selskapet må være systematisk fokusert og spesialisert.

Generelt bør det skilles mellom aktiv teknologisk overvåking og passiv teknologisk overvåking. Passiv teknologisk overvåking består av rutinemessig lytting til et bredt spekter av informasjonskilder, mens aktiv teknologi består i å søke etter relevant informasjon regelmessig på områdene valgt av selskapet, for å gi kontinuerlig kunnskap om teknologisk utvikling.

Utviklingen og bruken av et teknologisk intelligenssystem i selskapet innebærer seks faser som utgjør en prosess som inneholder tilbakemeldingsmekanismer angående suksessene og feilene i aktiviteten. Som er:

• Aktivitetsplanlegging: Effektiviteten av systemet er basert på en nøyaktig identifisering av informasjonsbehovene til brukerne og nøye innsamling og analyse av informasjon. Datainnsamling: valg av teknologiske informasjonskilder er avhengig av slike faktorer. som omfanget av selskapet, nivået på tilgjengelige midler, behovene til brukerne av etterretningssystemet og graden av innsats som er brukt på prosjektet. Dataanalyse: denne prosessen inkluderer, i tillegg til å studere dataene, evaluering av sannheten, aktualiteten og integriteten til dataene som brukes. Informasjonsformidling: den behandlede informasjonen kan leveres til brukerne på samme måte på forskjellige måter, gjennom formelle rapporter eller presentasjoner,til og med via e-post eller uformell muntlig kommunikasjon. Bruk av resultatene: for spesifikke handlinger eller bare for å lagre det for å øke organisasjonens lagerbeholdning. Resultatevaluering: å forbedre fremtidige handlinger og for å klassifisere behovene til de ansvarlige for ta avgjørelser.

9. BENCHMARKING I TEKNOLOGISK INNOVASJONSSTRATEGI

For å forbedre den teknologiske innovasjonsprosessen utgjør teknikken kjent som benchmarking en strategisk forbedringsprosedyre for selskapet hvis anvendelse har viktige implikasjoner for ledelsen av selskapet; Det er en kontinuerlig og systematisk prosess som tar sikte på å etablere og identifisere viktige områder for å sammenligne sin egen effektivitet med den til de selskapene eller organisasjonene som representerer det som kan kalles "excellence". Det handler om å sammenligne en organisasjon med en annen ansett som utmerket i sin videste forstand, ta referansemodeller for å sette kursen og produsere nok kreativ spenning i organisasjonen til å kunne overvinne den eksisterende modellen.

Prosessen med å utvikle dette tallet kan deles inn i et sett trinn med fokus på å gjøre sammenlignende tiltak for konkurranseevnen. Disse stadiene er i sin tur gruppert i spesifikke faser:

• Planlegging: bestemme selskapet eller selskapene som skal brukes som referanse til å anvende benchmarking Analyse: består av å studere informasjonen som er samlet for å kjenne til prosesser, prosedyrer og metoder som brukes Utvikling: forfølger etablering av mål i henhold til analysen av Informasjon innhentet Forbedring: Hensikten er å implementere og gjennomføre spesifikke planer som gir mulighet for mer effektiv deltakelse av arbeidstakere i prosessen.

10. STRATEGISKE Allianser av teknologisk art

Alliansene utgjør et naturlig komplement til strategiene som driver valorisering av den vitenskapelige og tekniske kunnskapen som er utviklet av selskapene, og forårsaker etablering av nye spilleregler og derfor nye former for konkurranse.

Tallrike utførte studier viser at allianser ikke er en varig løsning, og heller ikke en endelig løsning, innenfor en global strategi i selskapet. To spesifikke aspekter ved allianser må tas med i betraktningen: deres selektivitet og valget av hvilket land strategien skal støtte.

Et av hovedegenskapene ved allianser er at de har en tendens til å gjøre grensene for selskaper uskarpe, slik at kunnskap lett kan strømme gjennom dem.

10.1.a styring av teknologallianser

For å forstå den optimale måten å håndtere teknologiallianser på, må man ta hensyn til faktorene som stimulerer eller hindrer anskaffelse og skapelse av teknologi i en organisasjon. De kan oppsummeres i følgende forhold:

• Ha en klar idé om prosjektets mål Definer de grunnleggende ressursene og tilstrekkelige kapasiteter Definer et pilotteam med et sterkt personlig engasjement for å oppnå suksess. Oppnå en felles team- og selskapsånd blant de forskjellige deltakerne Skape et miljø av tillit mellom mennesker og organisasjonen. Få støtte fra toppledelsen.

10.2. Innflytelsen av selskapets størrelse

Størrelsen på selskapet har en direkte effekt på intensiteten i det teknologiske samarbeidet. Ikke bare kan store selskaper være attraktive eller uunnværlige partnere, men små høyteknologiske selskaper kan også ha egenskaper som gjør dem ønskelige som partnere i en teknologiallianse.

Erfaringen indikerer at selskaper som etablerer strategiske teknologiske allianser og som baserer sitt samarbeid på FoU-faser, oppnår høye gevinsthastigheter. Disse alliansene har sterk innvirkning på forbedring av selskapets resultater, som er desto mer relevant jo større selskapet er.

PERSONLIG MENING

Styring av teknologisk innovasjon utgjør et viktig poeng i selskapets strategi, men jeg opplever at mange av fasene som boka utvikler, det eneste de gjør er å byråkratisere teknologisk innovasjon i overkant. Dermed ugyldiggjør den synergistiske effekten som forfatteren har til hensikt å innpode ved lesingen av sin bok.

Last ned originalfilen