Kvalitetsstyring og kontinuerlig forbedring

1. Begrepet kvalitetskontroll og forbedring

Kvalitet er et konsept som er i forhold til forskjellige kriterier i henhold til dens individuelle rolle i produksjons- og markedsføringskjeden, som avhenger av perspektivet fra det som blir visualisert som kvalitet, som kan være basert på vurderingen av forbrukere, i kriteriet basert på produktet eller i kriteriet basert på brukeren (Evans, 2000).

Kvalitet er en strategi for kontinuerlig forbedring som dekker alle nivåer og ansvarsområder. Den kombinerer grunnleggende styringsteknikker, eksisterende forbedringsarbeid og spesialiserte tekniske verktøy. Det er en prosess med kontinuerlig forbedring som er rettet mot å tilfredsstille brede konsepter, som kostnadsmål, kvalitet, levering og økt kundetilfredshet, sistnevnte som et hovedmål.

Det tradisjonelle omfanget av kvalitetsaktiviteter gjennomgår en radikal og uventet endring fra den historiske vektleggingen av kvaliteten på produkter og tjenester, som nå presenteres for en tilnærming til kontinuerlig forbedring, der kvalitet er relatert til produktivitet og Konkurransedyktighet, er fokusert på klienten, er fokusert på prosessen, er systemisk og måles basert på resultater.

2. Filosofiske prinsipper for kvalitetskontroll og forbedring

De filosofiske prinsippene for kvalitet indikerer hvordan arbeid utføres i selskaper; Crosby, i likhet med Deming, vurderer prinsippene om produktivitet og konkurranseevne, som støtter forutsetningen om "kvalitetsøkonomi" og sier "produkter og tjenester må gjøres riktig første gang" og med "null defekter ”som betyr å konsentrere seg om å unngå defekter, og forhindre dem, i stedet for å lokalisere og rette dem, noe som krever evaluering og måling av mangler. (Evans, 2000).

For å redusere feil i prosessen, må det iverksettes korrigerende og forebyggende tiltak som prøver å eliminere årsakene til problemene, for å forhindre at disse manglene oppstår.

Juran legger til tre hovedaspekter til kvalitetsprinsipper, som er kjent som kvalitetstrilogien: 1.- Kvalitetsplanlegging; som vurderer prosessen med å utarbeide en kvalitetsplan for å oppfylle de etablerte kvalitetsmålene. 2.- Kvalitetskontroll; Den indikerer aktivitetene som må gjøres for å søke etterlevelse av kvalitetsmålene i produksjonsprosessen. 3. Kvalitetsforbedring; Den viser til ytelsesnivåene og å overskride gjeldende kvalitetsstandarder for produksjonsprosesser. (Evans, 2000).

Kontinuerlig forbedring foreslår å handle på problemene du har, å avgrense prosessen og oppnå bedre ytelse av produksjonsprosessen, noe som betyr å iverksette tiltak for å redusere variasjoner i et foreslått produktivitetsmål.

Juran understreket viktigheten av å utvikle årlige kvalitetsforbedringer etter en vanlig følelse av oppdagelse, organisering, diagnose, korrigerende tiltak og kontroll, der den i diagnosetrinnet vurderer datainnsamlingsinstrumenter, statistiske verktøy, problemløsningsverktøy, implementering av utbedringstiltak og opprettholde fordeler ved kontrollerbare midler. (Evans, 2000).

3. Definisjon av kvalitetskontroll

Kvalitetskontroll består av et sett av metoder og aktiviteter av operativ karakter, som brukes for å tilfredsstille overholdelse av kvalitetskravene som er etablert (Gutiérrez, 2004).

Kvalitetskontroll brukes for å identifisere spesielle årsaker til variasjon og for å signalisere behovet for å iverksette tiltak når det er aktuelt. Prosessen anses som utenfor kontroll når spesielle årsaker er til stede (Evans, 2000).

3.1 Kvalitetskontroll og statistisk prosesskontroll

Statistisk prosesskontroll (CEP) er en mye brukt statistisk teknikk for å sikre at prosesser oppfyller standarder. Alle prosesser er underlagt visse grader av variabilitet, av denne grunn er det nødvendig å skille mellom variasjoner på grunn av naturlige årsaker og på grunn av henførbare årsaker, og utvikle et enkelt, men effektivt verktøy for å skille dem: kontrolldiagrammet.

Statistisk prosesskontroll brukes til å måle ytelsen til en prosess. En prosess sies å fungere under statistisk kontroll, når de eneste årsakene til variasjon er vanlige (naturlige) årsaker. Prosessen må først styres statistisk, oppdage og eliminere de spesielle (tilskrivbare) årsakene til variasjon.

Deretter kan det forutses hvordan det fungerer, og evnen til å oppfylle forbrukerens forventninger. (Gutiérrez, 2004).

Statistisk kontroll av kvaliteten på prosessen; bruker statistiske teknikker for å måle og forbedre kvaliteten på prosesser, bruker diagnostiske verktøy, prøvetakingsplaner, problemløsningsmetoder og foreslåtte forbedringsteknikker.

3.2 Prosesskontroll og kontinuerlig forbedringssyklus

Leverandøren må planlegge og etablere produksjons- og / eller installasjonsprosedyrer som påvirker kvaliteten og må sørge for at den blir utført under kontrollerte forhold (Gutiérrez, 2004).

Kvalitetskontroll oppnås ikke ved å øke inspeksjonen. Denne tilnærmingen mislykkes fordi den vanligvis ikke eliminerer årsakene til feil, det vil si at den oppdager, men ikke forhindrer. For å oppnå en betydelig og varig reduksjon av mangler, er det nødvendig med en strukturert prosess for å angripe de viktigste årsakene til mangler, det vil si å utføre betydelige forbedringer i produksjonsprosessen.

Kontrollprosessen krever en organisert prosess for bekreftelse av defekter for å oppnå eller opprettholde et spesifikt mål på en gitt tid, så effektivt og økonomisk som mulig.

Kvalitetsforbedringsprosessen krever en feildiagnose som innebærer innhenting av data, fakta, for å sette mål og oppnå mål.

Forbedringsprosjekter starter med diagnosestadiet, som består av en studie av symptomer, som er teorier om årsakene som blir analysert og verifisert for å etablere de respektive løsningene (Ketola, 2005).

Forbedringssyklusen brukes til å kontrollere prosessen, som ble introdusert til Japan av Deming i 1951, i forelesningene om statistisk kvalitetskontroll i 1950. Denne syklusen er en prosess for å lære å forbedre. Stadiene har blitt kalt: planlegging, gjør, kontroll og handling, av japanerne.

Shewart Circle

I følge Shewart og Deming må en prosess være stabil før den kan forbedres. Uten statistisk kontroll er det ingen konsekvent reproduserbar prosess. For stabile resultater kreves det en tilbakemeldingssløyfe for å kontrollere prosessen.

I planleggingsfasen vil en PHACA-syklus bli foreslått, som indikerer at planlegging for kontroll og forbedring også krever en rekke aktiviteter, for eksempel å identifisere leverandører og forbrukere som kan danne team for å jobbe med å kontrollere og forbedre prosessen.

For å kontrollere prosessen er det viktig å gjennomføre en analyse av prosessen, som det er praktisk å bruke verktøyene i flytskjemaene og prosesskartleggingen, som er verktøy som tjener til å visualisere trinnene og funksjonene i produksjonsprosessene og se veien hvor disse er relatert i organisasjonen. (Damelio, 1999).

I flytskjemaene identifiseres de potensielt problematiske nøkkeltrinnene, som måles og data innhentes for å bestemme om prosessen oppfyller kundens krav.

Etter å ha innhentet dataene, bør det etableres mål for kvalitetsforbedring, som bør være godt spesifisert, slik at de enkelt kan gjennomføres.

Forbedringene som ble innført, bør betraktes som et utgangspunkt for å innføre nye forbedringer der nye kvalitetsstandarder må etableres, med det formål at de skal gjennomgås og erstattes av bedre standarder igjen. (Gutiérrez, 2001).

Umiddelbart må forbedringer institusjonaliseres og standardiseres i hele organisasjonen, og søker å involvere alle andre avdelinger som er en del av selskapet i forbedringen.

4. Den japanske metoden Kaizen som et system for kontroll og kontinuerlig kvalitetsforbedring

Poengene som vurderes å implementere fem grunnleggende systemer av Kaisen-metoden er følgende: (Imai, 1992)

1. Total kvalitetskontroll / Total kvalitetsstyring Et like-i-tid produksjonssystem Total produktivt vedlikehold Policy-distribusjon Et forslagssystem Liten gruppe aktiviteter

4.1. Total kvalitetskontroll / Total kvalitetsstyring

For japanerne betyr kvalitet å være "egnet for forbrukerbruk." Teknisk innovasjon tar sikte på å korrigere produktet fra forbrukerens synspunkt og er ikke et mål i seg selv. (Imai, 1992).

Et av prinsippene for japansk ledelse har vært Total Quality Control (TQC) som i sin første utvikling la vekt på kvalitetskontroll. Dette har utviklet seg til et system som omfatter alle aspekter ved ledelse, og er nå kjent som Total Quality Management (TQM). Total kvalitetsstyring er en måte å stadig forbedre ytelsen på alle driftsnivåer, i alle funksjonsområder i en organisasjon, ved å bruke alle tilgjengelige menneskelige ressurser og kapitalressurser. Forbedring er rettet mot å nå brede mål, som kostnader, kvalitet, markedsandel, prosjekter og vekst. (Imai, 1992).

Total kvalitetsstyring er en filosofi så vel som et sett med veiledende prinsipper som representerer grunnlaget for en organisasjon i konstant forbedring. Total kvalitetsstyring består av anvendelse av kvantitative metoder og menneskelige ressurser for å forbedre materialet og tjenestene som gis til en organisasjon, prosessene i organisasjonen og responsen på forbrukernes behov i nåtid og i fremtiden. Total kvalitetsstyring integrerer grunnleggende styringsmetoder med eksisterende forbedringsarbeid og tekniske ressurser i en korrigert tilnærming, rettet mot kontinuerlig forbedring. (Imai, 1992).

Å betrakte TQC / TQM-bevegelsen som en del av kaizen-strategien gir oss en klarere forståelse av den japanske tilnærmingen. Japansk kvalitetsstyring bør ikke betraktes strengt som en kvalitetskontrollaktivitet, men snarere som en strategi rettet mot å tjene ledelsen for å oppnå større konkurransekraft og lønnsomhet, og dermed forbedre alle aspekter av virksomheten.

Et kvalitetsstyringsprogram krever: (Imai, 1992)

1. Ledende engasjement, engasjement og deltakelse. Utvikling og vedlikehold av en kultur forpliktet til kontinuerlig forbedring. Konsentrer deg om å imøtekomme forbrukerens behov og forventninger. Engasjere hver enkelt person i forbedringen av sin egen arbeidsprosess. Generer teamarbeid og konstruktive arbeidsforhold. Anerkjennelse av personalet som den viktigste ressursen. Ansettelse av de mest fordelaktige ledelsespraksis, verktøy og metoder.

Å muliggjøre den strategiske visjonen om kvalitet krever mange verktøy og metodologier som vi har: (Imai, 1992)

1. Orientering mot prosessen, i stedet for bare orientering mot resultatet. Ved å være prosessorientert, kan vi påvirke resultatet på et foreløpig stadium. Prosessorientering krever at vi vurderer på nytt hvorfor ting gjøres på en bestemt måte. Å forbedre kvaliteten på prosessen forbedrer kvaliteten på resultatet. Start implementering ovenfra og involver alle. Kvalitetsstyring må tidligere implementeres på de høyeste ledelsesnivåene og strømme gjennom organisasjonsstrukturen som en foss. Denne distribusjonen sikrer at ledere kan forstå, demonstrere og lære prinsippene og metodene for kvalitetsstyring, før de forventer å finne og evaluere dem på sine ansatte. Kaskadeeffekten må også nå leverandører.Engasjement fra toppledernivå. Denne ledelsen sikrer et fast og omsluttende engasjement for kontinuerlig forbedring. Nedgangen i kostnader, overholdelse av programmer, forbrukertilfredshet og stolthet over oppgaven som utføres, alt sammen skyldes en åpen dedikasjon til permanent forbedring. En demonstrasjon av dette engasjementet er det faktum at vi opererer på bakgrunn av forslag for å gjøre endringer mulig Effektiv og sømløs vertikal og horisontal kommunikasjon. Å bruke denne typen kommunikasjon er avgjørende for vedvarende forbedringsarbeid. Metoder for kvalitetsstyring tar sikte på å eliminere kommunikasjonsbarrierer, og lette den toveis flyten av informasjon mellom ledere og deres underordnede.Dette sikrer at selskapets mål og målsettinger kan defineres og formidles tydelig i hele organisasjonen. For å fremme vertikal og horisontal kommunikasjon er et bredt spekter av verktøy og teknikker tilgjengelig kontinuerlig forbedring av alle produkter og prosesser, interne og eksterne. Det grunnleggende målet med kvalitetsstyring er kontinuerlig forbedring av hvert aspekt av selve oppgaven. Nevnte mål implementeres gjennom en korrigert og ordnet metode for å perfeksjonere hver prosess. I kvalitetsledelse legges det vekt på forebygging av feil, gjennom verktøy for å identifisere problemer og løse dem, konsistens i mål og en delt visjon. Et sett med prinsipper eller et felles mål skal lede enhver organisasjon.Uansett hvilket mål han skal, bør alle ansatte kjenne ham og jobbe mot ham. Konsistens er avgjørende, uoverensstemmende mål vil føre til svikt. Kunden er ansvarlig. Kunden er det som betyr mest, enten det er en intern kunde eller en ekstern kunde. Hver arbeider er på noen måte en kunde. Forbrukere eller brukere må identifiseres, og deres behov, ambisjoner, forventninger og ønsker er tydelig avgrenset og tilfredsstilt. Forbrukere og deres behov er den eneste grunnen til at et selskap eksisterer: Investering i personell. De viktigste og mest verdifulle investeringene til ethvert selskap er personell. Arbeidere er den essensielle komponenten i den kontinuerlige forbedringsprosessen. Trening, teambuilding,og forbedring av arbeidsforholdene er viktige elementer for å skape en situasjon der ansatte kan blomstre, få erfaring og kapasitet, og bidra til vekst av bedriften i en gradvis skala. Kvalitetsledelse begynner og slutter med opplæring. Det er nødvendig å permanent trene alt personell. Det kan være aktuelt å fremme affektive ferdigheter som muntlig eller skriftlig kommunikasjon og teambuilding-konsepter; eller øke kognitive ferdigheter, for eksempel statistisk kvalitetskontroll. To hoder tenker bedre enn ett. Uten teamarbeid er kvalitetsstyring dømt til å mislykkes før den kan implementeres. Moderne utstyr fungerer sammen, som en enhet,og ikke som et utvalg der ett eller visse medlemmer gjør eller leder oppgaven. De deltar alle i å bestemme og formidle mål. Ansatte må dele målene de har satt seg. Andre bør være klar over målene som kan påvirke dem.

Kvalitetsstyring for kaizen innebærer både implementering av policyer og konstruksjon av kvalitetssikringssystemer, standardisering, opplæring og utdanning, kostnadsstyring og kvalitetssirkler.

"Kvalitet kommer først, ikke overskudd." Dette ordtaket kan avsløre naturen til CTC (Total Quality Control) og Kaizen bedre enn noe annet som avslører tro på kvalitet av hensyn til kvalitet og Kaizen for Kaizen skyld. CTC inkluderer ting som kvalitetssikring, kostnadsreduksjon, effektivitet, leveringsplaner og sikkerhet. Kvalitet refererer til forbedring på alle områder. (Imai, 1992).

I japanske selskaper gjelder denne innsatsen for å forbedre produktkvaliteten også kvalitetskontroll i produksjonsprosessen, og benytter seg av ulike typer kvalitetskontroll. Begrepet "nullfeil" er ment å identifisere røttene til mangelfull produksjon inntil et nesten totalt fravær av svikt oppnås. Teknikken til "kvalitetskontrollskretser" er ment å gi kommunikasjonskanaler og et vanlig ordforråd for å oppmuntre arbeidstakere til å foreslå kreative ideer for å forbedre produkter og prosesser.

Siden arbeidere er opplært til å utføre forskjellige jobber, innebærer kvalitetskontroll at de må begynne arbeidet med å inspisere arbeidet som ble utført i forrige jobb. Som en konsekvens av disse tiltakene oppdager kvalitetskontrollinspektører på slutten av linjen feil per million muligheter.

4.2. The Just in Time Production System (JIT)

Det hadde sitt opphav i Toyota-bilfirmaet, og av den grunn er det kjent verden over som Toyota Production System. Dette systemet er orientert mot eliminering av alle typer aktiviteter som ikke tilfører verdi, og oppnåelsen av et smidig og fleksibelt produksjonssystem for å imøtekomme svingninger i kundebestillinger.

Fenomenene som antar en ulempe i selskapenes daglige liv og som hindrer effektiv drift og til minstekostnad er de som er oppført nedenfor: (Imai, 1992).

• høye lager, for høye tidsfrister; forsinkelser; mangel på smidighet, reaksjonshastighet; utilstrekkelig plassering av utstyr, for lange ruter; overdreven tid i verktøyskift; upålitelige leverandører (tidsfrister, kvalitet); sammenbrudd, kvalitetsproblemer; hauger med avfall, forstyrrelse, feil, manglende deler, avfall (menn, tid, materialer, utstyr, lokaler).

Disse manglene er produktet av:

1. Utilstrekkelig maskinlayout og for lange slag. Varighet av verktøyendringer. Feil. Kvalitetsproblemer. Problemer med leverandørene.

På denne måten kan vi si at de viktigste årsakene som forårsaker lav ytelse i selskaper er: (Imai, 1992).

1. Uhensiktsmessig situasjon av maskinene og lengden på kjøreturen. Verktøyets varighet endres. Utilstrekkelig pålitelighet på utstyret. Mangel på tilstrekkelig kvalitet. Vanskeligheter på grunn av leverandørene.

Derfor innebærer utøvelsen av Just in Time undertrykkelse av slike avvik.

Dette systemet støttes av verktøy og konsepter som takttid, kanban, U-formede celler, autonomi og reduksjon av strukturer.

Å gjøre Just in Time mulig gjennomfører kontinuerlig forbedringsaktiviteter som hjelper til med å eliminere endringer (avfall) på arbeidsplassen (gemba). Disse endringene er manglene og feilene som det tidligere ble henvist til.

De grunnleggende konseptene som JIT-systemet bygger på og som hele produksjonsfilosofien utvikles gjennom er følgende: (Imai, 1992).

1. Fleksibiliteten i arbeidet (shojinka) som gjør det mulig å tilpasse antallet og funksjonene til arbeidstakerne til variasjonene i etterspørselen Fremme av de innovative ideene (soifuku) av personalet for å oppnå konstante forbedringer i produksjonsprosessen. selvkontroll av defekter (jidoka) av selve produksjonsprosessene for å forhindre at defekte enheter kommer i produksjonsstrømmer.

4.3. Total produktiv vedlikehold (MPT)

Total produktivt vedlikehold er rettet mot å maksimere utstyrets effektivitet gjennom hele levetiden. MPT involverer alle ansatte i en avdeling og på alle nivåer; motiverer mennesker til plantevedlikehold gjennom små grupper og frivillige aktiviteter, og består av grunnleggende elementer som å utvikle et vedlikeholdssystem, grunnleggende vedlikeholdsutdanning, problemløsningsferdigheter og aktiviteter for å unngå avbrudd. (Imai, 1992).

TPM oppsto i Japan takket være innsatsen fra Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) som et system for å kontrollere utstyr i anlegg med betydelig automatiseringsnivå. I Japan, der TPM stammer fra, utførte operatørene tidligere vedlikeholds- og produksjonsoppgaver samtidig; etter hvert som produktive team ble gradvis mer kompliserte, ble det avledet mot det nordamerikanske systemet med å overlate vedlikehold til de tilsvarende avdelingene; Imidlertid har fremveksten av systemer hvis grunnleggende mål er effektivitet av hensyn til konkurranseevnen muliggjort fremveksten av TPM, som til en viss grad representerer en tilbakevending til fortiden, selv om det med mye mer sofistikerte styringssystemer.

Målet med TPM er å maksimere den samlede effektiviteten til utstyret i produksjonssystemene, eliminere sammenbrudd, feil og ulykker med deltagelse av alle medlemmene i selskapet. Personell og maskiner må operere stabilt under null svikt og null defektforhold, noe som fører til en regularisert kontinuerlig strømningsprosess. Derfor kan TPM sies å fremme mangelfri produksjon, "just-in-time" -produksjon og kontrollert automatisering av driften.

Sluttresultatet av inkorporeringen av TPM bør være et sett med mer effektivt produksjonsutstyr og fasiliteter, en reduksjon i nødvendige investeringer i dem og en økning i fleksibiliteten i produksjonssystemet.

4.4. Policy distribusjon

Policy-distribusjon refererer til prosessen med å innføre Kaizen-policyer i hele selskapet, fra det høyeste til det laveste nivået. Ledelsen må etablere klare og presise mål som fungerer som en guide for hver person og dermed sikre lederskap for alle kaizen-aktiviteter rettet mot å nå målene. Toppledelsen må utforme en langsiktig strategi, detaljert i mellomlangsiktige strategier og årlige strategier. Toppledelsen må ha en plan for å implementere strategien, og gi den gjennom påfølgende ledelsesnivåer til den når produksjonssonen. Etter hvert som strategien faller ned i de lavere kategoriene, må planen inneholde stadig mer spesifikke handlingsplaner og aktiviteter. (Imai, 1992).

Årlig resultat og Kaizen-mål er etablert basert på selskapets langsiktige og mellomlangsiktige mål. Flere måneder før toppledere møtes for å formulere disse årlige målene, er det en foreløpig vertikal konsultasjon mellom toppledelse og divisjonsledere og mellom divisjons- og avdelingsledere. (Imai, 1992).

Et viktig aspekt ved implementeringen av politikken er dens prioritet. Prioritetsinnstilling er en iboende del av Pareto-diagrammet, ofte brukt i QC-sirkelaktiviteter, og det samme konseptet gjelder også for målsetting. Fordi ressursene som kan mobiliseres er begrensede, er det viktig at prioriteringer tildeles. Når dette er gjort, kan en stadig tydeligere og spesifikk liste over tiltak og handlingsplaner vises på lavere administrasjonsnivå.

Når målene jobber seg ned, omarbeides ledelsens politiske uttalelser som stadig mer spesifikke og handlingsorienterte mål, og til slutt blir de presise kvantitative verdier. Dermed er distribusjon av politikk et middel for at toppledelsen skal utføres av lavere nivåer.

4.5. Forslagssystem

Forslagssystemet fungerer som en integrert del av individorientert kaizen, og understreker fordelene ved å heve stemningen gjennom positivt ansattes engasjement. Ledere og veiledere bør inspirere og motivere sine ansatte til å komme med forslag, uansett hvor små de er. Det primære målet med dette systemet er å utvikle selvdisiplinerte, kaizen-tenkende ansatte. (Imai, 1992).

Forslagssystemet er en integrert del av individorientert Kaizen. Toppledelsen må implementere en godt utformet plan for å sikre at forslagssystemet er dynamisk.

De viktigste forslagene fra japanske selskaper er i rekkefølge av betydning: (Imai, 1992).

• Forbedringer i eget arbeid. Besparelser i energi, materiell og andre ressurser. Forbedringer i arbeidsmiljøet. Forbedringer i maskiner og prosesser. Forbedringer i gjenstander og verktøy. Forbedringer i kontorarbeid. Forbedringer i produktkvalitet. for nye produkter. Tjenester for og kundeforhold Andre.

I tillegg til å gjøre ansatte oppmerksom på Kaizen, gir forslagssystemer arbeidstakere muligheten til å snakke med deres veiledere og med hverandre. Samtidig gir de en mulighet for ledelsen til å hjelpe arbeidere å håndtere problemer. På denne måten er forslag en verdifull mulighet for toveiskommunikasjon både i verkstedet og for arbeiderens egenutvikling.

4.6. Liten gruppe aktiviteter

Kaizen-strategier inkluderer små gruppeaktiviteter, hvor den vanligste er Quality Circle. De forfølger ikke bare spørsmål knyttet til kvalitet, men også spørsmål knyttet til kostnader, sikkerhet og produktivitet. (Imai, 1992)

Det er derfor nødvendig å spørre: hva er en kvalitetssirkel?

1. En kvalitetskrets er en liten gruppe arbeidere som utfører lignende oppgaver og møtes for å identifisere, analysere og løse problemene med selve arbeidet, enten med tanke på kvalitet eller produktivitet. Kvalitetssirkler er grupper av arbeidere med en leder eller sjef. team som har støtte fra organisasjonen av selskapet, som har til oppgave å overføre forslag til ledelsen for å forbedre arbeidsmetoder og systemer. Kvalitetssirkler møtes for å studere et arbeidsproblem eller mulig produktforbedring, men det er ikke nok til å identifisere feil eller aspekter som skal forbedres. Sirkelens oppgave er å analysere, søke etter og finne løsninger og foreslå det mest hensiktsmessige for ledelsen. Kvalitetssirkler antar at arbeidere ikke bare bidrar med sin muskulære innsats, men også hjernen,hans talent og intelligens.

4.7 Kaizen og dets strategiske mål

Det store målet er å benytte seg av de nevnte systemene for å oppnå det optimale når det gjelder kvalitet, kostnader og levering (QCD, kvalitet, pris, levering).

Kvalitet refererer ikke bare til kvaliteten på de ferdige produktene eller tjenestene, men også til kvaliteten på prosessene som er relatert til nevnte produkter eller tjenester. Kostnad refererer til den totale kostnaden, som inkluderer design, produksjon, salg og levering av produkter eller tjenester. Levering betyr å sende det ønskede volumet i tide. På denne måten, når de tre betingelsene for kvalitet, pris og levering er oppfylt, er kundene helt fornøyd. (Imai, 1992).

4.8. Essensen til Kaizen

Essensen av den mest "eksklusivt japanske" administrative praksisen, enten det gjelder produktivitetsforbedring, Total Quality Control-aktiviteter, kvalitetskontrollsirkelen, kan reduseres til ett ord: KAIZEN. Kaizen er konseptet med en paraply som involverer en rekke praksis og verktøy som innenfor nevnte filosofiske og strategiske rammer tillater kontinuerlig forbedring i organisasjonen. Blant instrumentene, metodene og verktøyene som bidrar til å gjøre kontinuerlig forbedring og det høye nivået av konkurranseevne til virkelighet, er: (Imai, 1992).

1. KundeorienteringTotal kvalitetskontrollRobotikk KvalitetskontrollsirklerSuggestionssystemerAutomatisering Dissiplin på arbeidsplassenCollective IntelligenceTotalt produktivt vedlikeholdKanban Kvalitetsforbedring Just in Time NulldefekterStatistikkledelsesanalyseBygging av kvalitetsstyringsverktøy Kit prosesser Verditeknikk Mål Kostnad Aktivitetsbasert Kostnad Six Sigma Intern kontroll Matrix System Balansert Scorecard Nullbase Budsjett Rask læringsorganisasjon Opplevelseskurve Deteksjonssystem,Avfallsforebygging og eliminering Distribusjon av kvalitetsfunksjonen AMFEA Autonomation (Jidohka) Deming Cycle (PREA - EREA) * The 5 S

* PREA betyr: "Planlegg - Gjennomfør - Evaluer - Nåværende", mens EREA er: "Standardiser - Gjennomfør - Evaluer - Akt".

Blant verktøyene og metodene listet ovenfor er de som er en del av de klassiske instrumentene som brukes av japanske selskaper, samt de nye instrumentene som er generert i Vesten, bidrar innenfor den konseptuelle rammen for kaizen for kontinuerlig å forbedre selskapenes ytelse..

Essensen av kaizen er enkelhet som et middel til å forbedre standardene for produksjons- og styringssystemer. Evnen til å analysere, motivere, dirigere, kontrollere, evaluere utgjør grunnen til å være kaizen. "Jo enklere og enklere jo bedre."

Å forbedre standardene betyr å sette høyere standarder. Når dette er gjort, er administrasjonens vedlikeholdsarbeid for å sikre at de nye standardene overholdes. Varig forbedring oppnås bare når folk arbeider etter høyere standard. Dermed har vedlikehold og forbedring blitt uadskillelig for de fleste japanske ledere.

Kaizen genererer prosessorientert tenking, siden prosesser må forbedres før forbedrede resultater oppnås.

Kontinuerlig forbedring oppnås gjennom alle daglige handlinger, hvor små de enn måtte være, som gjør at prosessene og selskapet kan være mer konkurransedyktige i kundetilfredshet. Forandringshastigheten vil avhenge av antall forbedringshandlinger som utføres dag for dag og effektiviteten de utføres med, så det er viktig at kontinuerlig forbedring er en fullstendig internalisert idé i oppførselen til alle medlemmene i organisering, blir en filosofi om arbeid og liv.

4.9. Gradvis fokus kontra stort hoppfokus

Det er to kontrastfulle tilnærminger til fremgang: den gradvise tilnærmingen og den store sprang fremover. Det første er konseptet kontinuerlig forbedring, blant annet Kaizen-systemet, og det andre er prosessinnovasjon, også kalt prosessreengineering. (Imai, 1992).

Mens innovasjon innebærer store endringer som innebærer innføring av store administrative og teknologiske endringer, er Kaizen mindre dramatisk og innebærer en kjede av handlinger og aktiviteter som tar sikte på kontinuerlig å forbedre de forskjellige målingsnivåene i selskapet.

Et av aspektene ved Kaizen er at den ikke krever sofistikerte teknikker eller avanserte teknologier. For å implementere Kaizen, er det bare enkle, konvensjonelle teknikker som trengs, for eksempel de syv kvalitetskontrollverktøyene.

En stor forskjell mellom Kaizen og innovasjon er at selv om Kaizen ikke krever en nødvendigvis stor investering for å implementere, krever den mye kontinuerlig innsats og engasjement. Forskjellen mellom de to motstridende konseptene kan sammenlignes med en stige og en rampe. Innovasjonsstrategien er ment å gi fremgang på en stigeprogress, mens Kaizen-strategien gir gradvis fremgang.

4.10. Kaizen og total kvalitetskontroll

Måtene vi kan utføre kontinuerlig forbedring på er flere, men den viktigste er Total Quality Control (CTC).

Den første og viktigste bekymringen må være sentrert om kvaliteten på mennesker. Et selskap som skaper kvalitet i staben er halvveis til å produsere varer av høy kvalitet. Å bygge kvalitet hos mennesker betyr å hjelpe dem til å bli bevisste på Kaizen. I arbeidsmiljøet florerer det av problemer av de mest forskjellige typene og naturen, og mennesker skal få hjelp til å identifisere disse problemene, som det er nødvendig å trene ansatte i bruk av forskjellige typer verktøy for begge problemløsningene. når det gjelder beslutningstaking. (Imai, 1992).

Innenfor dette konseptuelle rammeverket betyr CTC således en statistisk og systematisk metode for Kaizen og problemløsning. Dets metodologiske grunnlag er den statistiske anvendelsen av begrepene Kvalitetskontroll, som inkluderer bruk og analyse av statistiske data. Denne metodikken krever at situasjonen og problemene som studeres, blir kvantifisert så mye som mulig.

CTC i Kaizen-systemet har seks kjennetegn, og disse er følgende: (Imai, 1992).

1. CTC gjaldt i hele selskapet, med deltakelse av alle ansatte, og ikke bare i visse prosesser, sektorer, områder eller produkter. Den legger maksimal vekt på utdanning og opplæring. Den bruker aktiviteter i Quality Circle som et grunnleggende verktøy. Bruker CTC-revisjon. Bruk av statistiske metoder. Et system for datainnsamling og evaluering.

For å utvikle et produkt eller en tjeneste som tilfredsstiller kundene, må data om kundekrav først samles inn av salgs- og markedsføringspersonell, samt av kundeservice- og reparasjonspersonell. Disse dataene blir deretter gitt videre til design-, ingeniør- og produksjonsavdelingene. Utviklingen av et nytt produkt eller en tjeneste krever at CTC spres over forskjellige avdelinger gjennom et effektivt kommunikasjonsnettverk.

4.11. 5 S

Dens praksis utgjør noe uunnværlig når det gjelder å oppnå et globalt kvalitetsselskap. 5 S utvikles gjennom intensivt arbeid. 5 S er avledet fra fem japanske ord som utgjør trinnene for å utvikle seg for å oppnå en optimal arbeidsplass, og produsere effektivt og effektivt. (Imai, 1992).

1. Seiri: skille mellom de nødvendige elementene fra de som ikke er det. Det innebærer å skille det nødvendige fra det unødvendige og eliminere eller utrydde sistnevnte fra gembaen. Det skal etableres en hette på antall gjenstander som kreves. I gemba kan du finne alle slags gjenstander. Et nært blikk avslører at bare et lite antall av disse er nødvendige i det daglige arbeidet; mange andre gjenstander vil aldri bli brukt eller vil bare være nødvendige i en fjern fremtid. Gembaen er full av ubrukte maskiner, skjermer, matriser og verktøy, mangelfulle produkter, pågående arbeid, råvarer, forsyninger og deler, hyller, containere, pulter, arbeidsbenker, dokumentfiler, vogner, hyller, paller og andre. elementer.En praktisk og enkel metode er å fjerne alt som ikke blir brukt i løpet av de neste 30 dagene. Seiton: ordne på en ordnet måte alle gjenstandene som er igjen etter seiri. Seiton fører til å klassifisere elementene ved bruk og ordne dem i samsvar med dette for å minimere søketid og innsats. For å gjøre dette, må hvert element ha et angitt sted, navn og volum. Ikke bare plasseringen, men også det maksimale antallet tillatte gjenstander i gembaen må spesifiseres. Seiso: betyr rengjøring av arbeidsmiljøet, inkludert maskiner og verktøy, samt gulv, vegger og andre arbeidsplasser. Seiso betyr også bekrefte. En operatør som rengjør en maskin kan oppdage mange funksjonsfeil. Når maskinen er dekket med olje, sot og støv,Det er vanskelig å identifisere problemer som kan dannes. Mens vi rengjør maskinen kan vi imidlertid lett oppdage en oljelekkasje, en sprekk som dannes på dekselet, eller løse muttere og bolter. Når disse problemene er gjenkjent, kan de enkelt løses. De fleste maskinens sammenbrudd sies å starte med vibrasjoner (på grunn av løse muttere og bolter), med innføring av fremmede partikler som støv, eller med utilstrekkelig smøring eller smøring. Av denne grunn er seiso en flott læringsopplevelse for operatører, siden de kan gjøre mange nyttige funn mens du rengjør maskiner. Seiketsu: betyr å holde personen ren ved å bruke riktige arbeidsklær, briller, hansker og sikkerhetssko,samt opprettholde et sunt og rent arbeidsmiljø. Det innebærer også å fortsette å jobbe i seiri, seiton og seiso kontinuerlig og hver dag Shitsuke: å bygge selvdisiplin og danne en vane å delta i 5 S ved å sette standarder. 5 S kan betraktes som en filosofi, en livsstil i vårt daglige arbeid. Essensen i 5 S er å følge det som er avtalt. Vi starter med å kaste det vi ikke trenger i gembaen, og så legger vi alle nødvendige ting i gembaen på en ordnet måte. Deretter må vi holde arbeidsmiljøet rent, slik at avvik lett kan identifiseres, og de tre foregående trinnene må opprettholdes kontinuerlig.Det innebærer også å fortsette å jobbe i seiri, seiton og seiso kontinuerlig og hver dag Shitsuke: å bygge selvdisiplin og danne en vane å delta i 5 S ved å sette standarder. 5 S kan betraktes som en filosofi, en livsstil i vårt daglige arbeid. Essensen i 5 S er å følge det som er avtalt. Vi starter med å kaste det vi ikke trenger i gembaen, og så legger vi alle nødvendige ting i gembaen på en ordnet måte. Deretter må vi holde arbeidsmiljøet rent, slik at avvik lett kan identifiseres, og de tre foregående trinnene må opprettholdes kontinuerlig.Det innebærer også å fortsette å jobbe i seiri, seiton og seiso kontinuerlig og hver dag Shitsuke: å bygge selvdisiplin og danne en vane å delta i 5 S ved å sette standarder. 5 S kan betraktes som en filosofi, en livsstil i vårt daglige arbeid. Essensen i 5 S er å følge det som er avtalt. Vi starter med å kaste det vi ikke trenger i gembaen, og så legger vi alle nødvendige ting i gembaen på en ordnet måte. Deretter må vi holde arbeidsmiljøet rent, slik at avvik lett kan identifiseres, og de tre foregående trinnene må opprettholdes kontinuerlig.bygge selvdisiplin og bygge vanen med å delta i 5 S’ene ved å sette standarder. 5 S kan betraktes som en filosofi, en livsstil i vårt daglige arbeid. Essensen i 5 S er å følge det som er avtalt. Vi starter med å kaste det vi ikke trenger i gembaen, og så legger vi alle nødvendige ting i gembaen på en ordnet måte. Deretter må vi holde arbeidsmiljøet rent, slik at avvik lett kan identifiseres, og de tre foregående trinnene må opprettholdes kontinuerlig.bygge selvdisiplin og bygge vanen med å delta i 5 S’ene ved å sette standarder. 5 S kan betraktes som en filosofi, en livsstil i vårt daglige arbeid. Essensen i 5 S er å følge det som er avtalt. Vi starter med å kaste det vi ikke trenger i gembaen, og så legger vi alle nødvendige ting i gembaen på en ordnet måte. Deretter må vi holde arbeidsmiljøet rent, slik at avvik lett kan identifiseres, og de tre foregående trinnene må opprettholdes kontinuerlig.Vi starter med å kaste det vi ikke trenger i gembaen, og så legger vi alle nødvendige ting i gembaen på en ordnet måte. Deretter må vi holde arbeidsmiljøet rent, slik at avvik lett kan identifiseres, og de tre foregående trinnene må opprettholdes kontinuerlig.Vi starter med å kaste det vi ikke trenger i gembaen, og så legger vi alle nødvendige ting i gembaen på en ordnet måte. Deretter må vi holde arbeidsmiljøet rent, slik at avvik lett kan identifiseres, og de tre foregående trinnene må opprettholdes kontinuerlig.

Bibliografi

1. Buenrrostro, E.. Total kvalitetskontroll til fingerspissene. Mexico: Castillo. (nitten nittiseks).

2. Damelio. R. (Prosesskartlegging. Mexico. Panorama. 1999).

3. Evans, R. og Lindsay, W. (Administrasjon og kvalitetskontroll. Mexico: Thomson. (2000).

4. Galo, B. Oppdag verdien av kunden din. Mexico: Prentice Hall (1996).

5. Gutiérrez, H. Total kvalitet og produktivitet. Mexico: Mc Graw Hill (1997).

6. Gutierrez, M. Administrasjon for kvalitet. Mexico: Limusa. (2001).

7. Ketola, J. Corrija, Prevenga, Mejore. Mexico: Panorama. (2005).

8. Lloréis, F. y Fuentes, M. Total kvalitet, fundamentering og implantasjon. Spania: Pyramid. (2001).

9. Mullers, E. Kultur for tjenestekvalitet. Mexico: Trillaer. (1999).

10. Imai Masaaki KAIZEN Nøkkelen til det japanske konkurransefortrinnet Mexico: CECSA. (1992).

11. www. monografier. com.