Dette arbeidet består av evaluering og analyse av kvaliteten på ledelsen ved Granma Repair Company i Matanzas, hvis hovedaktivitet er kommersialisering av bildeler, deler og tilbehør og service til lette kjøretøyer. Det var mulig å fastslå at hovedvanskelighetene er at organisasjonen bare klarer seg etter resultater og er orientert mot effektivitet.
Det er ingen systemisk tilnærming til kvalitetsstyring. I arbeidet ble det brukt forskjellige verktøy for evaluering, analyse og diagnose, som SERVQUAL, indikatoranalyse, Kendals koeffisientmetode, prosesskart og årsak-virkningsdiagram.
evaluering-og-analyse-med-kvalitet-1Introduksjon
Kvalitet innebærer kontinuerlig forbedring av effektiviteten og effektiviteten til organisasjonen og dens aktiviteter, og alltid være svært oppmerksom på kundens behov, klager eller tegn på misnøye. Ved å planlegge å avgrense og kontrollere arbeidsprosesser, vil du øke organisasjonens kapasitet og ytelse.
SGC utvikler seg på en slik måte at det blir mer og mer fremtredende, faktorene som gir bedre kunnskap og en smidig tilpasning til de endrede markedsforholdene. Blant disse faktorene fremhever vi visjonen om markedet og strategisk beplantning, utformingen av de viktigste forretningsprosessene og måling, analyse og forbedringer.
Vårt firma for å utfylle sin kvalitetspolitikk og lage en referanseramme som sammenligner effektiviteten til SGC-selskapet skisserer sine kvalitetsmål som er:
Oppretthold 5% av de kommersielle sortimentene på lager for å sikre umiddelbare tjenester og gjennomføre større produksjoner på forespørsel fra kundene.
Evaluering av personellets individuelle kompetanse til å utføre sitt arbeid hver tredje måned av operatør eller jobb.
Implementering og sertifisering av SGC innen hydrauliske og pneumatiske slanger med lavt trykk.
Dette er generalene i organisasjonen basert på dem, og avhengig av deres spesielle egenskaper ved hver prosess, har de definert sine egne kvalitetsmål i relevante funksjoner og nivåer.
Utdypingen av en kvalitetsstyringsprosedyre representerer et vellykket fremskritt for selskapet.
KVALITET ER ET sett med egenskaper som et produkt som tilfredsstiller behovene til kundene, og derfor, gjør produktet tilfredsstillende.
Kapittel I Teoretisk grunnlag.
I løpet av årene har lærde nærmet seg spørsmålet om kvalitet fra forskjellige perspektiver. EW Deming (1989), JM Juran (1993), P.Crosby (1996), A. Feigenbaum (1971), Kaoru Ishikawa (1988), Harrington (1990), Schroeder (1992), Parasuraman, Zeithaml og Berry (1985)
Til tross for mangfoldet i definisjonene som det gjennom årene kan sees at det er sammenfallende elementer som er referert av de forskjellige forfatterne, for eksempel: krav, marked, klient, tilfredshet med forventningene, effektivitet, forbedring og en udiskutabel tilnærming til å oppnå kundetilfredshet.
Gjennomgå definisjonene våre, innser vi at de alle stiller kundetilfredshet i sentrum for konseptet.
I følge forfatteren EW Deming (1989) betyr ikke kvalitet oppnåelsen av perfeksjon, men effektiv produksjon som markedet forventer. Tilby lavprisprodukter og tjenester som tilfredsstiller kundene.
JM Juran (1993): Et sentralt element i definisjonen av kvalitet er "egnetheten for bruk" av et produkt.
P.Crosby (1996): Han forklarer det fra et teknisk perspektiv som oppfyllelse av presise normer og krav. Mottoet hans er "få det riktig første gang og få null feil."
- Feigenbaum (1971): Sammensatte egenskaper som gjør det mulig å oppfylle forbrukerens forventninger. Kvalitet er bygget fra starten av produktdesign.
Kaoru Ishikawa (1988): Utvikle, designe, produsere og vedlikeholde et kvalitetsprodukt som er det mest økonomiske, nyttige og alltid tilfredsstillende for forbrukeren.
Harrington (1990): Det oppfyller eller overgår kundens forventninger til en pris du har råd og til en pris du kan bære.
Schroeder (1992): Kvalitet inkluderer null defekter, kontinuerlig forbedring og stort kundefokus. Hver person definerer kvalitet med tilbehøret.
Parasuraman, Zeithaml og Berry (1985): De definerer servicekvalitet som den dommen klienten gjør om produktets overlegenhet eller globale fortreffelighet, at det er en holdning, relatert, men ikke tilsvarer tilfredshet, og som beskrives som graden og retningen av avvik mellom kundenes oppfatninger og forventninger.
A.Galgano (1995): Beskriver kvalitet som kundetilfredshet, og bekrefter at dette konseptet overgår og beriker andre mer tradisjonelle betydninger og insisterer på dets globale betydning.
NC / ISO 9000: 2005. Grad som et sett med iboende egenskaper oppfyller kravene.
Imidlertid, hvis de nyeste definisjonene blir analysert, kan det bekreftes at betydningen av kvalitetskategorien utvider omfanget, i dem refererer de ikke lenger bare til visse egenskaper ved produktet eller prosessen, men er heller store og globaliserte til organisasjonsomfattende nivå, som krever en omfattende og systemisk tilnærming.
Denne globale betydningen av kvalitet er blitt forklart og demonstrert av den japanske stilen eller tilnærmingen til total kvalitetsstyring (CWQC), der ordets kvalitet er referansen og målet for enhver aktivitet som utføres i selskapet. En referanse eller et mål kan ikke være delvis, da det er fare for å ignorere de andre. Klienten søker et globalt resultat (et sett med: pris, kvalitet, leveranser, service og sikkerhet), slik at det ikke er mulig å ta vare på en enkelt faktor uten å ta hensyn til resten. Med andre ord, forfølgelsen av et begrenset mål kan svekke kundetilfredsheten, derfor må ordkvaliteten uttrykke et globalt og samlende konsept som omfatter alt som er relatert til målet om "fortreffelighet" som ethvert selskap skal sikte mot.I betydningen ordkvalitet må alt inkluderes (Galgano, 1993).
Denne globale betydningen blir supplert med en annen operasjon som etablerer to viktige aspekter:
Kvalitet som kundetilfredshet. Innenfor denne ordningen projiseres ordkvaliteten utover og er ikke et resultat av alltid delvise og subjektive interne visjoner. Det som teller er graden av kundetilfredshet.
Kvalitet som utgang. Output tilsvarer kvalitet, og omvendt; begge er derfor synonyme. Dermed er alle mennesker ansvarlige for en del av kvaliteten, og fra dette synspunktet blir det også registrert en stor forening.
Disse to aspektene stemmer overens med behovet for å artikulere tilnærmingene: eksterne, interne og dynamiske som kjennetegner kvalitetsstyring i dag. På den ene siden understreker den sin eksterne projeksjon, mot kundetilfredshet og behovet for dens objektive måling, og på den andre siden viktigheten av å koordinere den interne forsyningskjeden for å sikre kvaliteten på leveransene sine anerkjennes, som en intern garanti for ekstern forsikring; klare å dynamisk forene disse tilnærmingene. Den operasjonelle betydningen svarer på behovet for å måle en kategori så bred, global og sammensatt som kvalitet, og etablere dens operasjonalisering gjennom kundetilfredshet (kvalitet som kundetilfredshet), men understreker prosessfokuset som kjennetegner kvalitetsstyring,vurderer kvaliteten som tilsvarer output og ikke bare som sluttresultatet av en prosess.
Til slutt foreslås to nye betydninger av kvalitet innenfor CWQC-filosofien, nært knyttet til måten å styre kvalitet på. I følge Galgano (1993) betyr "negativ kvalitet" avviket (nøyaktig negativt) mellom hva som oppnås og hva som bør skaffes for å oppfylle forventningene. Å identifisere avvikene som skal reduseres, eller i det minste ha en tendens til å redusere, betyr å operere for å eliminere problemene knyttet til "negativ kvalitet". Dette er grunnen til at vi noen ganger også snakker om "reaktiv kvalitet" på dette feltet: vi reagerer (du må reagere) i møte med negative situasjoner. Hver dag innser selskaper mer av de enorme potensialene og det store behovet for å gripe inn for å redusere negativ kvalitet.
- Padrón (2001) definerer negativ kvalitet som den basert på mangler og mangler, den er orientert mot den interne klienten og prosessen.
Positiv kvalitet Det er et mer komplisert område, men også et mer stimulerende område, som krever mye mer aktiv handling for å øke kundetilfredsheten (Galgano, 1993).
- Padrón (2001) uttaler at positiv kvalitet styres på grunnlag og kjennetegn ved tjenesten, endringer og ytterligere forbedringer av tjenesten som tilbys, med en orientering til den eksterne klienten.
Disse to siste betydningene av CWQC-kvalitet er nært knyttet til konformitetskvalitet (negativ kvalitet) og designkvalitet (positiv kvalitet).
Del av kvalitetsstyring rettet mot å øke evnen til å oppfylle kvalitetskrav. Kravene kan relateres til ethvert aspekt som effektivitet og effektivitet. Effektivitet er forholdet som eksisterer mellom godene eller tjenesten og graden av kundetilfredshet eller selskapets tilfredshet, og Effektivitet har en klar økonomisk dimensjon, da det innebærer et ideelt valg og effektiv og effektiv administrasjon av menneskelige og økonomiske ressurser. og materialer; samt å produsere med lavest mulig pris, noe som fører til økt produktivitet ved å organisere serviceprosessen optimalt.
Effektivitet: Grad som planlagte aktiviteter gjennomføres og planlagte resultater oppnås.
Effektivitet: Forholdet mellom oppnådde resultater og ressursene som brukes.
Indikatorer for effektivitet: De måler hvor godt eller hvor dårlig en prosess oppfyller forventningene til kundene. eksempler:
- Kundetilfredshet Oppfattet kvalitet Ledernivå Formelt nivå på standarder.
Effektivitetsindikatorer: Det er de som måler forbruket av prosessressurser. eksempler:
- Kostnader og utgifter.% Belegg. Kundefordringer. Betalte kontoer. Kvalitetskostnader.
Prosesser er kjernen i en organisasjon og gjennom dem tilføres verdi til kundene. Prosessledelse bidrar til å forbedre den overordnede ledelsen i selskapet.
En adekvat styring av prosessene gjør det mulig å evaluere, analysere og kontinuerlig forbedre resultatene til organisasjonen, samt sikre en optimal ytelse for mennesker og bruken av ressurser.
Ved identifisering av QMS-prosesser vil det bli vurdert om de gir merverdi for kunden eller ikke, og om de skal minimere eller eliminere oppgavene som de ikke gir, siden en organisasjons oppgave må være å skape verdi for kundene. Prosessene må alltid være rettet mot kundetilfredshet.
Antall og kompleksitet prosesser varierer markant fra en organisasjon til en annen. Prosessene til to organisasjoner kan være formelt identiske, mens ressursene, forbedringsmetodene og ledelsen kan være radikalt forskjellige.
Identifisere prosessene og bestemme deres sekvens og interaksjon i det første trinnet for å kontrollere og forbedre dem; Dermed oppnås det ønskede resultatet av organisasjonen. Da bør innsatsen fokuseres på å opprettholde og forbedre effektiviteten til prosessene. På denne måten er kontinuerlig kundetilfredshet garantert.
Systemets effektivitet er at organisasjonen må fokusere sin innsats på å utvikle prosessene i samsvar med retningslinjene i de dokumenterte prosedyrene og resultatene som blir oppnådd blir overført til kvalitetsregistrene, som tjener til å overvåke og etablere Grunnlag for fremtidige forbedringer vil derfor være effektivt fordi det oppnår det som var planlagt.
Å dokumentere prosessene gjør dem repeterbare, kontrollerbare, lærbare og oppgraderbare. Gir et solid grunnlag for å gjøre forbedringer.
Prosessene kan klassifiseres i:
Strategiske prosesser:
Det er de som gir retningslinjer for alle andre prosesser og utføres av ledelse eller av andre enheter. De refererer vanligvis til lover og forskrifter.
De strategiske prosessene relatert til kvalitetsstyring er: Strategisk kvalitetsplan, Nasjonal kvalitetsvurderingsplan, kvalitetsstyringssystem implisitt i kvalitetshåndboken.
Sentrale prosesser: De angår forskjellige områder og har innvirkning på kunden og skaper verdier for dem. De er de viktigste aktivitetene, selskapets raison d'être, Støtteprosesser: De støtter de grunnleggende prosessene. De hjelper til med å gjennomføre de grunnleggende prosessene. Støtteprosessene knyttet til kvalitetsstyring og kontroll er: Rekruttering og markedsføring av personell; kjøp; Opplæring; Informasjonssystemer; Ledelseskontroll; Vedlikehold.
Kvalitetsstyringssystemet er den delen av organisasjonens styringssystem som fokuserer på å oppnå resultater med hensyn til kvalitetsmål, for å tilfredsstille behov, forventninger og krav fra interne og eksterne interessenter, etter behov. Kvalitetsmålene kompletterer andre mål for organisasjonen, for eksempel mål knyttet til vekst, økonomiske ressurser, lønnsomhet, miljø og sikkerhet og helse på arbeidsplassen. De forskjellige delene av en organisasjons styringssystem kan integreres sammen med kvalitetsstyringssystemet i et enkelt styringssystem, ved å bruke vanlige elementer. Dette kan lette planlegging, ressursallokering,sette komplementære mål og evaluere den generelle effektiviteten til organisasjonen. Organisasjonens styringssystem kan evalueres ved å sammenligne det med kravene i organisasjonens styringssystem. Styringssystemet kan også revideres i henhold til kravene i internasjonale standarder, for eksempel ISO 9001 og Iso 14001. Disse styringssystemrevisjonene kan utføres separat eller sammen.
Para lograr productos de calidad, las organizaciones deben tener una orientación cliente/mercado, establecer una relación adecuada entre calidad y precios de los productos, tener una fuerza de trabajo adiestrada y motivada y un sistema de gestión de la calidad (SGC) firmemente establecido. Además, el mercado ahora requiere cada vez más la adopción de sistemas de gestión de la calidad reconocidos internacionalmente y la demostración de este hecho mediante la certificación a través de organismos acreditados. Esta certificación se considera un factor de competitividad, ya que añade valor al producto, aumenta la confianza de los clientes y facilita el acceso a los mercados nacionales e internacionales.
ISO 9000 er en familie av internasjonale standarder som beskriver et grunnleggende sett med elementer, som et kvalitetsstyringssystem kan utvikles fra. For å utvikle disse standardene har en internasjonal standardiseringsmetodikk blitt brukt, innenfor rammen av International Organization for Standardization.
Det er en opplevelsesaktivitet som involverer en gruppe mennesker fra et selskap som er interessert i å foreslå løsninger på problem- eller konfliktsituasjoner, gjennomgå en analyse som skal føre til en konkret handlingsplan som gjør det mulig å løse problemsituasjonen: Diagnosen.
Diagnosen er en tidligere og uerstattelig prosess for å administrere kvalitet.
- DIAGNOSIS KVALITETSSTYRING Tidligere + Teknisk planlegging + Kontroll + Forbedring
I følge Valdéz Riviera (1998). Diagnostikkbegrepet er del av en forebyggende og strategisk styringsprosess. Det er dannet som et analysemiddel som gjør det mulig å endre et selskap, fra en usikkerhetstilstand til en annen kunnskap for å få den rette styringen. På den annen side er det en prosess med permanent evaluering av selskapet gjennom indikatorer som gjør det mulig å måle skiltene vital.
Kvantitative verktøy for kvalitetskontroll:
- Plottdiagram Frekvenshistogram Paretediagram Årsak-virkningsdiagram Spredningsdiagram Stratifisering Kontrolldiagram Flowdiagram.
Kvalitative verktøy for kvalitetsstyring.
- Affinitetsdiagram Forholdsdiagram Systematiske diagram Arrow Diagram Matrix Diagrams
Siden de fleste studiene er orientert om å evaluere kvaliteten på håndgripelige produkter, er det viktig å vurdere noen relevante aspekter relatert til kvaliteten på tjenesten (Grönroos, 1982; Lehtinen & Lehtinen, 1982):
For brukeren er det vanskeligere å evaluere kvaliteten på tjenestene enn å evaluere kvaliteten på håndgripelige produkter; muligens er kriteriene de bruker for å vurdere kvaliteten på en tjeneste vanskeligere å forstå.
Brukere evaluerer ikke bare kvaliteten på tjenesten ved å evaluere det endelige resultatet de mottar, men tar også hensyn til prosessen for mottak av tjenester.
Ved evaluering av kvaliteten på en tjeneste er de eneste kriteriene som virkelig er relevante de som er etablert av brukerne. Bare brukere bedømmer kvalitet, alle andre dommer er uten betydning.
Oppfatningen av kvaliteten på en tjeneste er etablert basert på hvor bra leverandøren utfører tjenesten, evaluert i motsetning til forventningene som brukeren hadde om hva han forventet at leverandøren skulle gjøre.
Evalueringen av tjenester er vanskeligere enn for forbruksvarer på grunn av deres mer immaterielle og vanskelig å definere egenskaper, og det er derfor det er nødvendig å gjøre en kort gjennomgang av begrepet servicekvalitet. For dette må vi ta utgangspunkt i de to viktigste strømningene: den nordiske skolen for markedsføring av tjenester eller kalt den europeiske tradisjonen og den nordamerikanske skolen eller instituttet for markedsføringsvitenskap som er utpekt som den nordamerikanske tradisjonen, og sistnevnte er den mest kjente for sin store utvikling og avsløring, styrke sosialt samspill mellom kunde og ansatte.
Før du avslutter denne korte bibliografiske gjennomgangen, er det nødvendig å ikke overse et konsept som er veldig moteriktig i dag:
Kontinuerlig forbedring. Det er prosessen der små forbedringer kontinuerlig gjøres i alle bedriftsfunksjoner og der alt personell deltar. Denne prosessen fokuserer dessuten på lave eller ingen kostnadsidéer, er handlingsorientert og er rask å bruke. Japanerne har et ord for denne prosessen: kaizen, og den representerer livsstilen til det japanske folket: prøver å bli bedre hver dag, til og med litt.
Det grunnleggende målet for alle selskaper og derfor for alle deres ledere har alltid vært å gjøre dem konkurransedyktige, og tilby kvalitetsprodukter eller tjenester til en bedre pris enn konkurransen, til den beste prisen for selskapet selv og med størst mulig dominans av segmentet i markedet, det vil si å være ledende i sektoren. Disse konkurranseevne og ledelsesmålene har holdt seg uendret over tid fra den industrielle revolusjonens morgen til i dag; hva som har endret seg og etter all sannsynlighet vil fortsette å gjøre det i et marked som det nåværende, karakterisert som vi alle vet, av det sterke presset på alle nivåer av selskaper, for å forbedre seg gradvis og med umiddelbare resultater deres kvalitetsnivå og kostnader og dermed dens konkurranseevne,Dette er strategiene som er brukt. Disse strategiene har utviklet seg fra konseptet Artisanal Quality, som passerer gjennom inspeksjon i de sentraliserte kvalitetskontrollavdelingene, til det nåværende konseptet av det, orientert mot Total Quality management som en filosofi med fokus på kundetilfredshet og deltakelse fra alle bedriftsansatte i kontinuerlig forbedring av produkter, prosesser og tjenester, med massiv bruk av kvalitetsverktøy som et hjelpemiddel for å nå disse målene.orientert mot Total Quality Management som en filosofi med fokus på kundetilfredshet og deltakelse fra alle selskapets ansatte i kontinuerlig forbedring av produkter, prosesser og tjenester, med massiv bruk av Quality-verktøy som et hjelpemiddel til oppnåelsen av disse målene.orientert mot Total Quality Management som en filosofi med fokus på kundetilfredshet og deltakelse fra alle selskapets ansatte i kontinuerlig forbedring av produkter, prosesser og tjenester, med massiv bruk av Quality-verktøy som et hjelpemiddel til oppnåelsen av disse målene.
Kapittel 2: Diagnostisering av kvalitetsproblemer i Granma Repair Company.
2.1-Kort historisk gjennomgang av Granma Repair Company
Den 25. desember 1976 ved resolusjon nr. 331 fra departementet for jern- og stålindustri på dette stadiet, co. Lester Rodríguez, det såkalte Engine Repair Company og Aggregates "Granma" ble opprettet. For øyeblikket underordnet styring av motorer og kasser i industrikonsernet UNECAMOTO.
Med lovlig bosted i Carretera Central KM 108 Peñas Altas, Ciudad se Matanzas og med kommersielt navn ESTAMAT.
Vårt firma begynte byggingen i et område på 17 682.1m2 i februar 1972 og i april 73, etter å ha fullført noen av de sivile arbeidene, begynte installasjonen og montering av verktøy for å kunne tilby tjenester i reparasjon av mindre aggregater av sovjetisk utstyr og senere av motorer, med vanskeligheter i øyeblikket når man ikke har tilstrekkelig kvalifisert personell til å møte produksjonsplanen med den nye teknologien installert.
Bare for å nevne et aspekt av produksjonen den gang i september 74, av 42 motorer som skulle repareres etter planen, ble 107% oppnådd med 45 totalt, og samme år ble produksjonsplanen for 300 motorer fullført. å være tydelig på den høye produktive og politiske moralen som jeg identifiserer fra begynnelsen til gruppen av arbeidere med deres ledelse og politiske faktorer i spissen.
Det nådde sitt høyeste produktive nivå i 1986 med 3,8 millioner pesos, i 87 reduserte det til 1,0 millioner som følge av omjustering og omprogrammering av produksjonen på grunn av bestilling av tre viktige verksteder til Railway Union.
I 1992 var produksjonskurven bare 0,7 millioner. Året etter begynte situasjonen å snu, og vokste med 44% i forhold til året før, som et resultat av starten av utstyrsmotoriseringsaktiviteten og som absolutt ville markere selskapets aktivitet med den særegne tetningen. Fra og med denne datoen begynner utvinningen av produktivnivået, og opprettholder en vedvarende vekst som når de høyeste verdiene i 1998 og 1999, hvor henholdsvis 3,2 og 3,3 millioner pesos oppnås. Signifikant påvirkning av ommotoriseringen til MINAZ til Yun-traktoren med ADE-motor.
Et nytt livsoppholdsfase begynner for vårt selskap, og tar vei inn i løsemiddelmarkedet i en åpenhjertig vekstprosess hvert år, og nådde en total omsetning i 2007 på 8,6 millioner med 48% CUC-valuta i sin sammensetning.
I alle disse årene har selskapet vokst gjennom revolusjonens arbeid og i det daglige arbeidet, og som et resultat av dets arbeidere er entusiastisk, har det oppnådd viktige og velfortjente vitnemål, anerkjennelser, trofeer, medaljer og dekorasjoner som pokal for det vinnende sentrum av Inter.Empresa-emuleringen.
- Anerkjennelse "Ready for Defense Second Stage 2000" fra departementet for jern- og stålindustri SIME til Granma Repair Company i 2000. Anerkjennelse av departementet for jern- og stålindustri SIME for å ha overholdt inntektsplanen for utenlandsk valuta gitt 16. januar 2001. Diplom fra departementet for jern- og stålindustri SIME som et fremragende selskap for resultatene oppnådd i 2001. Diploma i bilindustrien UNECAMOTO for innsatsen som er gjort for å oppnå statusen til utestående selskap gitt 28. desember 2001. Registreringsbevis av Republikken Cuba, Justisdepartementet Mercantile Region gitt 6. desember 2001.Anerkjennelse av bilindustrien UNECAMOTO for innsatsen som er gjort for å oppnå statusen til utestående selskap gitt 17. januar 2003. Diplom i bilindustrien UNECAMOTO for innsatsen som ble gjort for å oppnå statusen til utestående selskap i 2003. Anerkjennelse av Provincial Committee of Union of Metal and Electronic Workers i provinsen Matanzas som et fremragende selskap gitt 24. mars 2003. Certificate of National Vanguard tilhørende National Union of Metal Workers for vellykkede resultater i sosialistisk emulering i 2004. Anerkjennelse av bilindustrien UNECAMOTO for innsatsen som ble gjort for å oppnå statusen til fremragende selskap gitt 9. desember 2004.National Economy Award av SIME NOMINATED Ministry of Iron and Steel Industry til Granma Repair Company 4. mars 2005. Anerkjennelse av bilindustrien UNECAMOTO for den innsatsen som ble gjort for at den kunne oppnå status som Outstanding Company i 2005. Komitégjenkjenning Provincial for departementet for jern- og stålindustri SIME til Granma Repair Company for sitt avgjørende bidrag i emuleringen 26. juli, gitt i februar måned 2005. Anerkjennelse av provinsielle sekretariat for metallurgisk fagforbund for departementet for stål og mekanisk industri SIME til Granma Repair Company for sin enestående deltakelse i Programs of the Revolution, gitt 24. mars 2006.Automotive Industry Diploma UNECAMOTO som et fremragende selskap for resultatene oppnådd 31. januar 2007.
Oppgi hvor sertifiseringen av kvalitetsprosessen og forbedring av virksomheten befinner seg.
Kvalitetsstyringssystem.
Vårt firma er forpliktet til å sertifisere dette systemet i første halvdel av 2008, så vi har prosessene og prosedyrene for å begynne å bruke forretningssystemet.
Forbedring av virksomheten.
Etter avtale nr. 5416 fra Executive Committee of Minister Minister Council datert 30. mars 2005 ble det godkjent at selskapet vil begynne å anvende Forbedring av virksomheten, og siden har systemet blitt implementert i sentrum.
2.2 - Bedriftsformål
- Gi reparasjons-, vedlikeholds- og ommotoriseringstjeneste for alle typer motorer for lette, tunge, landbruks- og anleggskjøretøy, gaffeltrucker, maskinverktøy og deres deler, deler, komponenter og tilbehør, i nasjonal valuta og valuta. Dieselisering av alle typer motorer for lette, tunge, landbruks- og anleggskjøretøyer i nasjonal valuta og utenlandsk valuta Produser og kommersialiser bildeler, deler, reservedeler og tilbehør, reservedeler til industrielt utstyr, i nasjonal valuta. og valutaer, i henhold til nomenklatur godkjent av innenrikshandelsdepartementet. Tilby rekonditioneringstjenester for gaffeltrucker og spesialisert løfteutstyr, i nasjonal valuta og utenlandsk valuta.Tilby utleietjenester for gaffeltrucker og spesialisert løfteutstyr, i nasjonal valuta og utenlandsk valuta. Tilby monteringstjenester for maskinverktøy, i nasjonal valuta og utenlandsk valuta. Produser og grossistmarkedet lettmetallstrukturer tilknyttet sosiale programmer av nasjonal eller territoriell interesse., samt tilby montering og installasjonstjenester derav, i nasjonal valuta og utenlandsk valuta, i henhold til nomenklatur godkjent av departementet for innenrikshandel. Gi spesialiserte utleie av transportutstyr, i nasjonal valuta.samt tilby montasje- og installasjonstjenester derav i nasjonal valuta og utenlandsk valuta, i henhold til nomenklatur godkjent av departementet for innenrikshandel. Leverer spesialiserte utleie av transportutstyr, i nasjonal valuta.samt tilby montasje- og installasjonstjenester derav i nasjonal valuta og utenlandsk valuta, i henhold til nomenklatur godkjent av departementet for innenrikshandel. Leverer spesialiserte utleie av transportutstyr, i nasjonal valuta.
2.3 - Oppdrag:
Sørg for effektive etter-salgstjenester, re-motorisering, reparasjon av motorer, samt kommersialisering av deler og andre mekaniske produksjoner.
2.4 - Visjon
Øk deltakelseskvoten vår i bilreparasjonstjenester i provinsen og klarer å øke omsetningen til mer enn 10 millioner minst i løpet av de neste fem årene.
Oppnå for fremtiden en konkurransekultur der en rasjonell orden råder når det gjelder materielle og økonomiske forsikringer, potensiell manns oppmerksomhet.
2.5 - Produktportefølje
Markedsføring og levering av tjenesten ved re-motorisering av brukte motorer. Som Mitsubichi 4D56, 4D32, Toyota 2L, 3L, 1C, 2C, 3C, Hino, Suaro, Tico, etc., alle har lignende konstruktive egenskaper, det er 8, 6 og 4 sylindrede motorer, elektropumpe
Montering av hydrauliske og pneumatiske lavtrykksslanger
| ID PÅ SLANGE OG MONTERINGER OG TYPER Kjøretøy D-04.03-1 | |||||||
| BESLAG | |||||||
| Kjøretøy | Slangetype | Lengde av | |||||
| M / U-slange | Cant Racor | Monteringstype | Cant Racor | Monteringstype | |||
| Mitsub L 300 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0,28 | to | (Racor 021 175BB / 21) | |||
| Mang / brems | Fast kvinne | ||||||
| Fremover | Trykkbar M10x | ||||||
| Mitsub L 300 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0,22 | en | Montering 0021 121BB / 42 | en | Montering 0021 175 BB-121 | |
| Mang / brems | Fast hann | Fast kvinne | |||||
| Foran kort | Trykkbar M10x | Trykkbar M 10 × 1 | |||||
| Mitsub L 300 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0,34 | to | Montering 0021 121BB / 21 | |||
| Mang / brems | Fast kvinne | ||||||
| bakre | Trykkbar M10x | ||||||
| Mitsub L 200 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0.3 | to | (Racor 021 175BB / 21) | |||
| Mang / brems | Fast kvinne | ||||||
| Lede | Trykkbar M10x | ||||||
| Mitsub L200 | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0,38 | to | Montering 0021 121BB / 21 | |||
| Mang / brems | Fast kvinne | ||||||
| bakre | Trykkbar M10x | ||||||
| Fiat bokser | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0,485 | en | Montering 0021 121BB / 42 | en | (Racor 0021 113BB-118 | |
| Mang / brems | Fast hann | Fast kvinne | |||||
| Lede | Trykkbar M10x | Trykkbar M 10 × 1 | |||||
| Fiat bokser | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0,47 | en | (Racor0 021 121BB / 42) | en | (Racor 0021 113BB-118 | |
| Mang / brems | Fast hann | Fast kvinne | |||||
| bakre | Trykkbar M10x | Trykkbar M 10 × 1 | |||||
| Fiat bokser | SAE-J 1401 1/8 ″ | 0,48 | en | (Racor 0021 121BB / 42 | en | (Racor 0021 113BB-118 | |
| Mang / brems | Fast hann | Fast kvinne | |||||
| Framover | Trykkbar M10x | Trykkbar M 10 × 1 |
2.6 - Ekte kunder
- Ectesa provinsielle drikke- og spritselskaps Kreditt- og handelsbank Cubatur Varadero Provincial Food Company Pescamat Byggematerialer nr. 8 Populær Power Ecomat TransoECASA
Statseide selskaper som har et stort utvalg av utstyr som trenger teknisk assistanse, vedlikehold, reparasjoner, salg og ettersalgsservice.
I denne tabellen er alt bilutstyret i provinsen som har en transportdriftslisens registrert. I undersøkelser som ble utført, ble det funnet at 47% av lastebilflåten eies av MINAZ OG MINAGRI, at 51% av det totale antall busser eies av People's Power, samt 70% av det totale antallet biler.
Lastebiler ……..4577… 65,5%
Buss ……….919… 13,1%
Minibus ……….51 …… 0,7%
Biler ………… 502 …… 7,2%
Andre ………… 944 …… 13,5%
2.7 - Leverandører
- TransimportAutoimportRegasoMitransComercial GuamaRandiAutopartes
Vi har en gruppe leverandører med avanserte teknologier og utmerket kvalitet som gir oss muligheten til å konkurrere i markedet.
Våre leverandører er akkreditert i landet, med lang erfaring som gir dem en stabil sekvens i levering av varene, noe som gir oss et trygt marked.
Vi har leverandører som dekker en rekke kjøretøyer og andre som er mer omfattende, alt innen bilaktivitet.
2.8 Granma Repair Company organisasjonsstruktur
Selskapet har 7 grunnleggende produktive forretningsenheter og en Logistics Support and Service-enhet for totalt 8 enheter, hvorav 5 ligger i selskapets egen base, en i Varadero.
- Bestem de grunnleggende produktene til selskapet. (BCG-matrise)
De viktigste produktene til selskapet er brukte motorer og hydraulikkslanger og lavtrykksdekk.
Analyse av produktporteføljen til reparasjonsselskapet Granma
| Produktlinjer | Salg etter produktlinjer | jeg vokste per linje | ||||
| År 2003 | År 2004 | År 2005 | År 2006 | År 2007 | 2006 resp.
2005 |
|
| Mitsubichi-motor | 7246 | 6822 | 9803 | 10412 | 16481 | 58% |
| Toyota-motor | 159963 | 171124 | 216402 | 261179 | 363806 | 39% |
| Hino motor | 6120 | 8520 | 8279 | 13004 | 13919 | 7% |
| Suaro-motor | 20633 | 35440 | 27913 | 54090 | 46926 | -1. 3% |
| Tico Engine | 7638 | 5718 | 10333 | 8727 | 17372 | 99% |
| Hydrauliske slanger | 1064 | 2678 | 1440 | 4088 | 2421 | -41% |
| Total | 202665 | 230302 | 274170 | 351500 | 460923 | |
| Øke | 14% | 19% | 28% | 31% |
Konkurransedyktig salg
| Linjer av
produkt |
Establo SA | SOMEC | Ampelo SA | Reparerer Granma | Total |
| Mitsubichi-motor | 8423 | 4395 | 7325 | 16481 | 36623 |
| Toyota-motor | 90951 | 60634 | 90951 | 363806 | 606343 |
| Hino motor | 26677 | 46395 | 28997 | 13919 | 115988 |
| Suaro-motor | 93852 | 73322 | 79188 | 46926 | 293288 |
| Tico Engine | 13029 | 43429 | 13029 | 17372 | 86858 |
| Hydrauliske slanger | 3712 | 8393 | 1614 | 2421 | 16140 |
| Total | 236645 | 236567 | 221103 | 460923 | 1155238 |
Motormarkedet i regionen
| Linjer av
produkt |
2007 | 2006 | Jeg vokste opp. Merca. |
| Mitsubichi-motor | 36623 | 28390 | 29% |
| Toyota-motor | 606343 | 505285 | tjue% |
| Hino motor | 115988 | 109422 | 6% |
| Suaro-motor | 293288 | 279321 | 5% |
| Tico Engine | 86858 | 62041 | 40% |
| Hydrauliske slanger | 16140 | 15670 | 3% |
| Total | 1155238 | 1000130 | 16% |
Data for BCG
| Produktlinjer | Konkurrenter | ||||
| LÅVE | SOMEC | AMPELOS.A | Reparerer Granma | PRM | |
| Mitsubichi-motor | 8423 | 16481 | 1.96 | ||
| Toyota-motor | 90951 | 363806 | 4,00 | ||
| Hino motor | 46395 | 13919 | 0,30 | ||
| Suaro-motor | 93852 | 46926 | 0,50 | ||
| Tico Engine | 43429 | 17372 | 0,40 | ||
| Hydrauliske slanger | 8393 | 2421 | 0,29 |
Fra de forrige data bestemmes følgende parametere som er nødvendige for utdyping av BCG-matrisen
| PRM | TCM | Salg Vol | |
| Mitsubichi-motor | 1.96 | 29% | 16481 |
| Toyota-motor | 4,00 | tjue% | 363806 |
| Hino motor | 0,30 | 6% | 13919 |
| Suaro-motor | 0,50 | 5% | 46926 |
| Tico Engine | 0,40 | 40% | 17372 |
| Hydrauliske slanger | 0,29 | 3% | 2421 |
Gjeldende periode BCG-matrise
1-Intern saldo i produktporteføljen
| Stjerne | Toyota-motor | 363806 | 83% |
| Mitsubichi-motor | 16481 | ||
| delsum | 380286 | ||
| Ukjent | Tico Engine | 17372 | 4% |
| delsum | 17372 | ||
| Hund | Suaro-motor | 46926 | 14% |
| Hino motor | 13919 | ||
| Hydraulikkslange | 2421 | ||
| delsum | 63266 | ||
| Total | 460923 |
I følge denne analysen er produktporteføljen sunn fordi den utgjør størstedelen av salget i Productos Estrellas.
Markedslederen står overfor tre grunnleggende strategiske alternativer: Utvidelse av total etterspørsel i markedet, forsvar av nåværende markedsandel og utvidelse av markedsandeler.
For å fortsette å være det dominerende selskapet, er det nødvendig å handle på tre fronter:
- Selskapet må finne måter å utvide den totale etterspørselen i markedet. Det må beskytte sin nåværende markedsandel gjennom effektive defensive og krenkende handlinger. Det kan prøve å øke sin markedsandel.
2.10- Analyse av konkurransekreftene.
Hvert selskap som har som mål å selge et produkt eller en tjeneste, og dermed oppnå en fortjeneste, har det presserende behovet for å ha sann informasjon om hva som skjer i markedet (informasjon om faktiske og potensielle kunder, om atferden av disse, på direkte og indirekte konkurranse, etc.,) for å avgjøre hva som kan være mer praktisk å produsere, hvem som bør få tilbud om hva som er produsert og hva som er den beste måten å være strukturert slikt tilbud.
PORTERKRAFT
Forhandlingsstyrke av leverandører
Konkurransen mellom konkurrenter
Trusselen om nye markedsoppføringer
Kjøperens forhandlingsstyrke
Trusselen om produkter som erstatter vår
Vår viktigste konkurrent er firmaet EL ESTABLO har selv en serie konkurransefortrinn som er av stor interesse å følge opp på vegne av vårt selskap:
- Det har egne verksteder for å tilby lette og dype reparasjonstjenester, og er et gunstig alternativ i tjenestene de tilbyr: Plater, elektrisitet og maling. De ligger geografisk i hovedstaden i Cuba, som er i kontinuerlig utvikling. Mulighet for import av materiale råvarer og tilbehør. De har en gruppe spesialister som har ansvar for å importere råvarene som er nødvendige for produksjonen og ikke gjennom leverandører som for vårt selskap. De har sertifiserte hydraulikkslanger og lavtrykksdekk etter ISO 9000-2001 kvalitetsstyringssystem
Det er andre konkurrenter som firmaet Apelos, Somec, Randi og Guama.
2.11- Analyse av kundetilfredshet.
Utviklingen av et selskap til å være kontinuerlig avhenger av dets evne til å identifisere kundenes behov og ønsker og handle i samsvar med dette, og ikke av de formidable egenskapene til et produkt og dets tilsynelatende levetid.
Vårt firma har ikke mistet synet på kundene på et sekund, og de har fortsatt å lage nye produkter for å tilfredsstille de voksende og stadig skiftende behovene til forbrukerne.
Derfor erklærer den at "Kvalitet er SIKKERHET" for våre kunder, noe som betyr:
- Sikkerhet for bruk av produktet. Fokusert på klienten, garantere effektiviteten av prosessene, med en enhet av formål, bekrefte en autentisk profesjonell etikk fra arbeiderne, med interesse for opplæring av personen, redusere produksjonskostnader og avslag, Tildeling av materielle ressurser, menneskelig, økonomisk for utvikling av QMS, når teknologisk og arbeidsdisiplin i organisasjonen.
Analyse av kundetilfredshet:
Organisasjoner er avhengige av kundene sine og bør derfor forstå deres nåværende og fremtidige behov, oppfylle deres krav og strebe etter å overgå forventningene. Dette gjenspeiles i prinsipp nummer 1: Kundefokus, kvalitetsstyring som danner grunnlaget for kvalitetsstyringssystemet til ISO 9000-standardfamilien.
Identifiser kundens behov og forventninger:
- Gjennom forskjellige måter som utfyller hverandre, inkludert: markedsundersøkelser, som er en av pilarene som vekstplanleggingen til selskapet må baseres på, søke etter oppdatert informasjon, informasjon om selskapene i SOMEG-konkurransen, undersøkelser, blant andre måter som gir informasjon om det nåværende eller potensielle markedet. Løs problemer med den kommersielle prosessen for å forbedre effektiviteten. Redusere kostnadene for den kommersielle prosessen gjennom utvikling, utvalg og forbedring av produktene og metodene i den nevnte kommersielle prosessen, dette målet kan oppnås ved å oppnå og registrere data om det potensielle og / eller faktiske markedet ved å velge passende teknikker for systematisk analyse av dataene og til slutt,ved hjelp av adekvat anvendelse av disse spesifikke teknikkene på de forskjellige problemene å analysere i markedet der den påvirkes eller er ment å påvirke.
Design og utvikling av produkter og tjenester.
- Organisasjonen må designe og utvikle produkter og tjenester tilpasset kundenes behov og forventninger Organisere tiltak for å sikre at forbedring av produkter og tjenester og deres tilpasning til kundebehov blir utført systematisk med målet For å periodisk mate tilbake med klienten, foreslås undersøkelsen som er inkludert i vedlegg nr. 1.
Forbedret kommunikasjon med klienten.
Organisasjonen må planlegge og administrere kommunikasjon med klienten for å oppnå tilbakemelding og en effektiv tilpasning av tjenesten. Det må blant annet:
- Spor tjenestene som tilbys for å bestemme nivåer av tilfredshet. Bruk vanlige prosedyrer for å få data om kundetilfredshet. Vedlagt undersøkelse nr. 1 og 2. Bestem og tilfredsstiller de daglige behovene til kundene. Det må etablere en tydelig og presis metode slik at klienten kan uttrykke sine klager og meninger. Bruk informasjonen om kundetilfredshet for å justere og forbedre tjenesten.
2.12- Analyse av klager og krav vs. Kundetilfredshet.
Undersøkelser blir utført til 50% av kundene som mottar tjenesten til selskapet, av teknikere i kvalitetsområdet, interne revisorer når det er nødvendig, og andre teknikere oppnevnt av ledelsen i selskapet, som søker med dette for å skaffe informasjon på:
- Graden av tilfredshet med leverte tjenester Samsvar med forventningene til tjenesten som tilbys Nåværende forventninger
Disse undersøkelsene er tatt som en referanse for kontinuerlig forbedring av tjenestekvaliteten
I tilfelle det oppstår en klage på kunden, behandles den som en avvik fra tjenesten og fortsetter som fastsatt i korrigerende og forebyggende handlinger. Vedlegg nr. 4.
Leder for prosessen, direktørene for UEB gjennomfører undersøkelsen av årsaken til avvik eller felles observasjoner med teknisk personell i deres område og foreslår effektive korrigerende tiltak for å løse dem, som var proporsjonale med størrelsen på problemene som ble oppdaget. og risikoen som kan oppstå ved det.
Avvik forstås som manglende overholdelse av et spesifisert krav, enten det er for produktet, tjenesten eller prosessen. Avvik vil bli bestemt gjennom internrevisjon av implementert SGC, intern gjennomgang av ledelse, kundeklager som er passende eller oppdaget av en arbeidstaker i disse tilfellene vil bli registrert i avviksregisteret, tiltak vil bli iverksatt før en potensiell avvik eller i møte med en situasjon som kan forårsake.
2.13 - Identifisering og klassifisering av selskapets prosesser.
Brukerstøtte:
- Dokumentkontroll: Etablere et strukturert dokumentarsystem i samsvar med kravene i referansestandardene.
Strategisk:
- Forvaltning av økonomiske ressurser: Den avgjør hvordan avhengig av arbeidet som skal utføres tilveiebringes økonomiske ressurser som er nødvendige for å garantere QMS-prosessene og kontinuerlig forbedring av dem.
Strategisk:
- Human Resources Management: Fastsetter hvordan menneskelige og materielle ressurser som er nødvendige for å garantere QMS-prosessene og kontinuerlig forbedring av disse, avhengig av arbeidet som skal utføres.
Nøkkel:
- Produktrealisering: Det fastslår hvordan kommunikasjonen mellom selskapet og dets kunder skal gjennomføres, på en slik måte at det garanteres informasjon om tjenesten, spørsmål, kontrakter, oppmerksomhet på forespørsler, endringer og tilbakemeldinger fra kunder, inkludert klager. Også etablere metoden for forespørsler om produktet, tjenester og personell som oppfyller det som trengs for å realisere produktet og hever evaluering, valg og revurdering av leverandører.
Brukerstøtte:
- Måling og analyse: Fastsette metoden for hvordan du kontrollerer og måler QMS-prosessene og analysen av dataene som er innhentet fra målingen.
Brukerstøtte:
- Forbedring: Etablerer tiltak for å garantere effektiviteten og kontinuerlig forbedring av QMS.
Prosesskart vedlegg nr. 5
2.14 - Liste over problemene som hindrer produksjonen eller tjenestetilbudet til selskapet.
Problemer som hindrer produksjon eller levering av selskapets tjeneste og deres årsaker.
- Utilstrekkelig bruk av arbeidsdagen gitt av:
- Fravær og forsinkelse til å jobbe. Teknologiske sammenbrudd og utstyrsbrudd, og det er grunnen til at forventningene til den leverte tjenesten til tider har blitt brutt. Tap av tid på grunn av indiskiplin og andre årsaker.
- Vanskeligheter med å forsikre råvarer og materialer.
- Ineffektiv utførelse av leverandørenes tekniske forsyningsprogram som påvirker produksjonsstabiliteten Utilstrekkelige brenseltall. Mangel på verktøy og enheter for å utføre sa
- Selskapet har foreløpig ikke et sertifisert kvalitetsstyringssystem, men hvis de implementerer de etablerte prosessene, vil vi i mai motta CTEC-tilsynet, og vi må sertifisere i 2. kvartal 2008. Selv om vi bruker Business Management implementerer et undersystem med oppmerksomhet til mennesket for å oppnå større motivasjon for menneskelig kapital, følgende problemer gjenstår:
- Budsjettet for utgifter i CUC i delen av beskyttelsesmidler for menn er lavere enn tilbudet som finnes i markedet, så mange ganger kan ikke dette produktet kjøpes, og når de er anskaffet, er det av meget dårlig kvalitet (Arbeidsstøvler). Forringelse av takene til skipene, siden de lekker. De elektriske installasjonene er i dårlig stand. Ikke tilstrekkelige forhold på arbeidsstasjonene, hovedsakelig belysning og ventilasjon.
Ettersom en investeringsplan ikke er utformet, løses aspektene som er dekket i punkt 2, 3 og 4 med budsjettet for industrielt vedlikehold.
2.15 - Bestem forholdet til problemene som er oppført med nøkkelprosessene.
De sentrale prosessene er relatert til problemene som hindrer produksjonen eller tilbudet eller tjenesten til selskapet siden disse prosessene sameksisterer med den funksjonelle administrasjonen, de angår forskjellige områder, noe som muliggjør en interfunksjonell ledelse som genererer verdi for klienten og som derfor søker din tilfredshet. Den bestemmer hvilke prosesser som må forbedres eller redesignes, setter prioriteringer og gir en kontekst for å sette i gang og opprettholde forbedringsplaner.
2.16 - Finn årsakene til disse problemene.
De viktigste årsakene til disse problemene er
Økonomisk underskudd forårsaket av misligholdskjeden som påvirket selskapet i første kvartal 2008.
Reduksjon av tildeling av drivstoff ved direktiv fra SIME-departementet.
2.17 - Identifiser de økonomiske og ikke-økonomiske indikatorene som føres i selskapet.
Vårt firma hadde totalt 169 arbeidere ved utgangen av 2007, representert som vist nedenfor:
Sammendrag av selskapsmalen
| Yrkeskategori | Mal | % | Spesifikk vekt med hensyn til total% | ||
| godkjent | Dekke | godkjent | Dekke | ||
| en | to | 3 | 4 = 3/2 | 5 | 6 |
| Leaders | tjue | 19 | 95 | 11.11 | 11.24 |
| teknikere | 52 | 48 | 92,3 | 28.89 | 28.41 |
| arbeidere | 75 | 73 | 97.3 | 41.67 | 43.19 |
| tjenester | 32 | 28 | 87,5 | 17.78 | 16.57 |
| administrative | en | en | 100 | 0,55 | 0,59 |
| Total | 180 | 169 | 93,8 | 100,0 | 100,0 |
Fraværsatferd
| Ikke | Begreper | Plan 2007 | Ekte 2007 | % |
| en | Kalender tid bakgrunn | 61685 | 61685 | 100 |
| to | Ikke-arbeidstidsfond | 18441 | 18174 | 98 |
| 3 | Ferier og høytider | 14385 | 14385 | 100 |
| 4 | Holidays | 4056 | 3809 | 94 |
| 5 | Maksimal brukbar tidsfond | 43244 | 43511 | 101 |
| 6 | Brukbart tidsfond | 43244 | 40092 | 93 |
| 7 | Ubrukbart tidsfond | 3419 | ||
| 8 | Arbeidsulykker | 46 | ||
| 9 | Pendlerulykker | 0 | ||
| 10 | Sykdom | 931 | ||
| elleve | autorisert | 81 | ||
| 12 | Autorisert etter gjeldende rett | 954 | ||
| 1. 3 | Av det: barsel | 624 | ||
| 14 | Utilbørlig | 59 | ||
| femten | Statlige og sosiale forpliktelser | 1348 | ||
| 16 | Ren fravær | 2,46 | ||
| 17 | Total fravær | 7.8 | ||
| 18 | avbrudd |
Sammenlignende analyse av fravær i forhold til året før.
| indikatorer | Akkumulert til desember / 2006 | Akkumulert til desember / 2007 |
| Ren fravær | 1,99 | 2,46 |
| Total fravær | 7.2 | 7.8 |
I en analyse utført i desember oppnådde selskapet gunstige resultater i forhold til året før i indikatorene: salgsplan, som vokste med 29%, brutto merverdi, vokste med 2%, utgifts / inntektsgrad, den oppfører seg tilfredsstillende og gir et overskudd i perioden 9,3 MP. Skje ikke det samme med Produktivitet som synker med 1% så det var forverring i denne indikatoren, gjennomsnittlig lønn økte med 9% sammenlignet med året før.
Det samme skjer med hensyn til planen i indikatorene: salgsplan, som vokser med 16%, gjennomsnittslønnen falt med 2% sammenlignet med planen. Indikatorene: brutto verdiskaping, redusert med 3% på grunn av et kassekreditt i produktivt forbruk på 6%, som representerer $ 480,0 MP, noe som fører til at den planlagte merverdien ikke blir oppfylt, kostnads- / inntektsgraden ikke blir oppfylt. i forhold til hva som var planlagt på grunn av et kassekreditt i produktivt forbruk på 6% som representerer $ 480,0 MP og en økning i økonomiske utgifter på $ 60,0 MP, noe som ga et overskudd i perioden på 9,3 MP lavere enn planlagt og produktiviteten synker i en 3% på grunn av manglende overholdelse av verdiøkning.
Økonomiske indikatorer
Salgsplan
Brutto verdi lagt til
Lønn
Inntektsutgiftsgrad
Kostnad etter vekt
Produktivitet
Nytte
Inntekt
Ikke-økonomiske indikatorer
Andel fravær
Gjennomsnittlig antall arbeidere
På tide å produsere produktet
Lagringskapasitetsutnyttelse
Prosent for intern kundetilfredshet
Ekstern kundetilfredshetsprosent
Bilde
Opplæring av personalet
Evaluering av framføring
2.19 - Klassifiser indikatorene basert på følgende kriterier:
- Prosess / resultatindikatorer Indikatorer som gjør det mulig å måle effektivitet / effektivitet.
| indikator | Prosess | Utfall | effektivitet | Effektivitet | effektivitet |
| Salgsplan | X | X | |||
| Brutto verdi lagt til | X | X | |||
| Lønn | X | X | |||
| Inntektsutgiftsgrad | X | X | |||
| Kostnad etter vekt | X | X | |||
| Produktivitet | X | X | |||
| Nytte | X | X | |||
| Inntekt | X | X | |||
| Evaluering av framføring | X | X | |||
| Andel fravær | X | X | |||
| Gjennomsnittlig antall arbeidere | |||||
| Prosent for intern kundetilfredshet | X | X | |||
| Ekstern kundetilfredshetsprosent | X | X | |||
| Bilde | X | X | |||
| Opplæring av personalet | X | X | |||
| På tide å produsere produktet | X | X | |||
| Lagringskapasitetsutnyttelse | X | X |
2.20 - Analyser dynamikken i variasjonen av disse indikatorene som tar 5 år for studien. (Produktets livssyklus).
Produktets livssyklus.
Utviklingen av produkter på markedet følger en syklus som går gjennom en serie etapper, lik fasene av levende ting, med hver sine særegenheter. Produktenes levetid har ikke alltid de samme retningslinjene for atferd. Det er akseptert den generelle måten at det er endringer i markedet, både hos forbrukere og i forretningsutviklingsvilkårene, noe som tvinger organisasjoner til stadig å tilpasse merkevarene sine til markedets forventninger.
Produktets livssyklus er beskrevet gjennom utviklingen av salg og fordeler fra lanseringen av produktet til uttaket. På hvert trinn varierer resultatene og handlingene fra konkurransen, så forskjellige markedsføringsstrategier må brukes.
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | |
| Å BRUKE | 32 | 34.7 | 36 | 39.2 | 42.9 |
| KOSTE | 106.8 | 121,6 | 156,7 | 220,3 | 315 |
| Salgs | 202,7 | 230,3 | 274,2 | 351,5 | 460,9 |
| NYTTE | 63.9 | 74 | 81.5 | 92 | 103 |
| INNTEKT | 63.9 | 74 | 81.5 | 92 | 103 |
| TOTAL | 469,3 | 534,6 | 629,9 | 795 | 1024,8 |
Variasjonsrate Gjeldende år-basisår
Grunnår
År 2004 År 2005 År 2006 År 2007
534-469 = 14% 629,9-534 = 18% 795-629,9 = 26,2% 1024,8-795 = 30%
469 534 629,9 795
Når vi analyserer variasjonsdynamikken i disse fem årene, kan vi se at den har økt gradvis i hvert år som vist ovenfor, noe som er motivert av vekst i salg på grunn av stor etterspørsel i markedet, og øker hvert år.
2.21 - Bestem fra de foregående trinn, hvilken type lederorientering selskapet har: mot effektivitet; effektivitet.
- Basert på de foregående trinnene leder selskapet ledelsen mot effektivitet og effektivitet, og sporer følgende strategier: Selskapet har ennå ikke et sertifisert kvalitetsstyringssystem, men hvis de implementerer de etablerte prosessene, vil vi i mai motta CTEC-tilsynet og vi må sertifisere i 2. kvartal 2008 Øke diversifiseringen av tjenestene som selskapet for øyeblikket tilbyr, og prioritere programmene fra revolusjonen. Reduser produksjonskostnadene slik at vi er mer konkurransedyktige, øker besparelsen. Øke produktiviteten I forhold til gjennomsnittslønn. Opprettholde et helse- og sikkerhetssystem og oppmerksomhet på menneskelige ressurser, når det gjelder: trening, lønn, stimulering og deltakelse i beslutninger.Oppretthold en høy følelse av tilhørighet for å forhindre handlinger av indiskiplin, ulovligheter, forbrytelser eller korrupsjon fra å oppstå, med større strenghet og etterspørsel i arbeidslivet.
2.22 - Diagnostiser status for selskapets kvalitetssystem basert på de 8 prinsippene for kvalitetsstyring med følgende format:
| Begynnelse | Mulige verktøy å bruke | Kommentarer til evaluering av prinsippet i selskapet |
| Kundefokus | Ekstern og intern kundeundersøkelse for å kjenne behovene
Nåværende og fremtidige for å oppfylle dine forventninger. Vedlegg nr. 1,2 og 3 |
Undersøkelser blir utført (se vedlegg nr. 1 og 2) til 50% av klientene som mottar selskapets service, av teknikerne i kvalitetsområdet, interne revisorer etter behov og andre teknikere som er utpekt av ledelsen for Selskap som søker å få informasjon om:
- Graden av tilfredshet med tjenesten som tilbys. - Nåværende forventninger. Disse undersøkelsene er tatt som en referanse for kontinuerlig forbedring av tjenestekvaliteten. |
| Ledelse | Skape et passende miljø i organisasjonen og trene toppledelsen til å forstå hva deres underordnede gjør. | Organisasjonslederen lager metoder som lar ansatte engasjere seg og legge all sin energi i å oppnå selskapets mål. Det etablerer en klar visjon om enhetens fremtid.
Lederen må inspirere, oppmuntre og anerkjenne bidragene fra personalet og gi dem de nødvendige ressursene og friheten til å handle med ansvar og autoritet. |
| Personalets engasjement | Intern kundeundersøkelse som arbeideren forstår viktigheten av deres bidrag og rollen i organisasjonen.
Vedlegg nr. 3 |
Medlemmer av organisasjonen må identifisere bremsene på ytelsen, problemer som reduserer ytelsen, de må godta sin del i problemet og deres ansvar for å godta det.
Arbeidere må være motiverte og anerkjent når de utfører oppgavene sine. Å kjenne tydelig omfanget av nivå, sted og mål av handling og bli motivert for å utføre funksjonene til oppgavene sine gjennom egne initiativ, må fritt utveksle kunnskap og erfaringer og videreføre det til resten av organisasjonen. |
| Fokuser på prosess | Prosess kart
(Vedlegg nr. 5) og diagram over prosessene. (Vedlegg nr. 6,7,8,9,10 og 11) |
Det hjelper oss å systematisk definere aktivitetene som er nødvendige for å oppnå de ønskede resultatene.
Det gjør at forbedringsmuligheter kan fokuseres og prioriteres. Sett klare ansvarsområder for å styre sentrale aktiviteter. Identifiser formidlere av nøkkelaktivitetene mellom funksjonene i organisasjonen. |
| Ledelsesfokus | Integrer og juster prosessene som oppnår de ønskede resultatene og fokuser innsatsen på nøkkelprosessene. | Strukturere et system for å oppnå organisasjonens mål på en mer effektiv og effektiv måte.
Strukturer tilnærminger som amortiserer og integrerer prosesser. Definer og målrett hvordan spesifikke aktiviteter i systemet skal fungere. |
| Kontinuerlig forbedring | Ekstern og intern kundeundersøkelse og forbedringsdiagram.
Vedlegg nr. 11 |
Gi organisasjonens ansatte opplæring i metoder og verktøy for kontinuerlig forbedring.
Gjør kontinuerlig forbedring av produkter, prosesser og systemer til et mål for enhver person i organisasjonen. |
| Faktabasert beslutningstaking | Økonomiske og ikke-økonomiske indikatorer. Ekstern og intern kundeundersøkelse.
Vedlegg nr. 1,2 og 3 |
Det må sikres at dataene og informasjonen er tilstrekkelig nøyaktig og pålitelig ved bruk av gyldige metoder i beslutningsprosesser under hensyntagen til intuisjon og erfaring. |
| Gjensidig fordelaktig forhold til leverandører | Øk muligheten til å skape verdier for begge parter.
Optimaliser kostnader og ressurser. |
Sentrale leverandører identifiseres og velges, og skaper tydelig og åpen kommunikasjon, deler informasjon og fremtidige planer, og det etableres felles forbedringsaktiviteter. |
2.23 Forslag til løsninger på problemene i organisasjonen.
Senk selskapets fraværsrate med 1%, noe som innebærer en økning i arbeidsproduktiviteten på 112,4 MP med en nedgang på 2 arbeidere.
Reduser kostnadene for lønn etter vekt av bruttoverdi med 2%.
Fjern tidstap på grunn av indisiplin og andre årsaker, noe som vil øke produktiviteten med 20%
Med riktig implementering av drivstoffet, vil kostnadene for kjøpte tjenester reduseres med 10,7 MP.
Gjennomføre arbeidsmøtet med gruppene som tidligere er valgt ut av områder, for å samarbeide med direktørene for UEB og funksjonsdirektoratene for å utføre diagnosen, som et tidligere skritt til forsamlingene som skal finne sted. Teknikkene som vil bli brukt for diagnosen vil være:
- Dokumentær gjennomgang Direkte tilsyn.
- Gjør studier av nye markeder.
For å påvirke kontraktsprosessen til disse råvarene mer effektivt, krever vi at våre leverandører garanterer levering på en rettidig måte.
Implementere de etablerte prosessene for å kunne sertifisere Quality Management System.
2.24 Konklusjoner
2.25 Anbefalinger
Basert på det nevnte anser vi at selskapet må forbedre sitt kvalitetsstyringssystem basert på handlingene som ledere tar, og ta hensyn til arbeidernes mening slik at alle føler seg involvert i beslutninger, for hva vi kan anbefale for å fortsette å jobbe med forbedring og forbedring av styringssystemet gjennom:
Effektiviser reparasjoner av verktøymaskiner og anskaffelse av rekvisita.
Utfør systematisk teknisk kontroll av utstyr.
Krev riktig samsvar med timene for inntreden og utreise av personalet og pauser i løpet av arbeidsdagen
Oppnå en økning i drivstoff i samsvar med de reelle behovene for veksten av årsplanen.
(Se vedlegg i PDF)
BIBLIOGRAFI
1. (200?). Total kvalitet i styring av SERVQUAL tjenester. Slaughters. Institutt for industriell teknikk UMCC…
2. (2005). Modeller for å implementere kontinuerlig forbedring i ledelsen av veitransportbedrifter. Kapittel 4 Styring etter prosess. Madrid…
3. Artola Pimentel M. Macias Mesa J. og Expósito P. (200?). Multi-kriterium tilnærming til problemet med å velge viktige prosesser. Slaughters…
4. Baujin PP Vega Falcón V., Armenteros MD (200?). Design og anvendelse av et kostnadssystem basert på aktiviteter i hotellanlegg…
5. Cesar. Pérez López (1999). Statistisk kvalitetskontroll. Teori, praksis og dataprogrammer. Mexico: Redaksjonell Alfaomega.
6. Granma Repair Company. (2004). Forbedringsfil. Slaughters.
7. Frías Jiménez R. Cuétara Sánchez L. Og González Arias M. (2006). HASPNET-kurs. Slaughters. UMCC Tourism Studies Center…
8. Hernández Sampieri R. Fernando Collado C. Og Baptista Lucio P. (1998). Utredningsmetodikk. Andre utgave Mexico: McGRAW-HILL Redaksjon.
9. Lindsay James R. Evans & William M. (2000). Administrasjon og kvalitetskontroll. Mexico: Redaksjonelle internasjonale Thomson-redaktører.
10. Nogueira Rivera D. Medina León A. Og Nogueira Rivera C. (2002). Grunnlag for kontroll av virksomhetsstyring.
11. Valls Figueroa W. Ramírez Betancourt F. Og Segura Domínguez A. (2007). Evaluering, analyse og diagnose av kvalitet. Slaughters. Institutt for industriell teknikk UMCC…
12. Valls Figueroa W. Ramírez Betancourt F. og Segura Domínguez A. (2007). Kvalitetsledelse eller kvalitet på ledelsen? Slaughters. Institutt for industriell teknikk UMCC…
13. Valls Figueroa W. Yera Vidal K., Segura Domínguez a og Romero Fernández A. (200?). Kurs i kvalitetsstyring for implementering av ISO 9000-standarder. UMCC Institutt for industriell ingeniørvitenskap…
Last ned originalfilen
