Har du noen gang vurdert hva som ville ha blitt av menneskeheten hvis eplet ikke hadde fristet Adam… hvis det ikke hadde vekket interessen hans, hvis han i stedet for å ta en bit ut av skritt fortsette å gjøre de tingene som sjefen hadde bestilt? Drømmen til hver administrerende direktør er å skyte inn folket hans ambisjoner om å oppfylle oppgaven sin, med et engasjement og engasjement som viser hans største bidrag, hans avtrykk, mangfoldighet. Men likevel, som Adam, ønsker folk andre ting, og sjefen til sjefen hans, var å la ham velge fritt, og derfra… Adam, alltid gjorde sitt.
Når folk velger å utføre oppgaven sin, antar de umiddelbart en holdning som direkte påvirker organisasjonens generative kapasitet.
På grunn av det individuelle valget, dukker det opp en mening i hele organisasjonen som driver den, og som forvandler koblingen mellom mennesker og prosesser på en måte som faller ned til siste trinn.
Denne kablingen har en koblingsfunksjon. Det er opptatt av å holde organisasjonen som en helhet sammen. Din leverbare måles i koblingen mellom mennesker og prosesser. Hans bidrag er en engasjert ledelse fra alle synder. Kommunikasjonsmidlet er organisasjonskultur i en permanent og interaktiv prosess. Den viktige væsken… er ledelseskonteksten.
Forstå betydningen
Når det gjelder verdiproduksjon *, skjer det første trinnet når folk forstår betydningen av deres tilstedeværelse i organisasjonen. Det vil si betydningen av funksjonene som er tildelt den av prosessen den deltar i. På denne måten oppdager han hvordan oppgaven hans påvirker genereringen av organisatorisk verdi.
Følelsen av å delta og bidra fra hver jobb kvalifiserer effektiviteten til organisasjonen og dens evne til å oppnå. Denne faktoren er nært knyttet til befolkningens generative kapasitet.
Så når folk forstår oppgaven sin som en del som integrerer helheten, begynner arbeidet deres å påvirke resultatene mer effektivt på grunn av forholdet mellom "mening" og "forståelse."
Lag jevn kabling
Det er administrerende direktør sin jobb å skape banen som illustrerer folket hans om følelsen av rollen han spiller, og ut fra den bevisstheten vil hver enkelt forstå grunnen som gir liv til sin stilling. Denne forståelsen som er innebygd i hver jobb, denne bevisstheten i hele organisasjonen, markerer et utgangspunkt som lar deg koble sammen en jevn ledning.
Med utgangspunkt i det, kan organisasjonen utformes som et tilstrekkelig tilbud slik at det daglige og anonyme faktum å bygge sammen med andre, blir installert på sitt innfalls innfall.
(* utfyllende merknader: Verdiegenerering, overbevisning eller bekvemmelighet, mulighetsstyring.
www.orggames / clavedelceo).
Design tilbudet
Det er sannsynligvis mye å legge til i verktøykassen som ledelseskulturen har tildelt hver administrerende direktør. En kjent hemmelighet er å erklære lidelsesmodellen for "gulrot og pisken" foreldet, for med den oppskriften smaker bare en av partene, og den andre frister rett og slett ikke.
Det er viktig at organisasjonen er et arbeidstilbud som blir verdsatt av folket og frister for markedet.
Tilbudet som hver organisasjon er for sine mennesker, vil i stor grad bestemmes av ledelseskonteksten som vet hvordan man bygger og ikke pengene, som uten tvil er et av de relevante ingrediensene.
En del av oppskriften er måten å servere bordet på, fordi den inviterer smaken til å komme frem, og skaper et miljø som disponerer vilje og glede som når du jobber for banketten, gjør en god forskjell.
Det miljøet, den sjarmen, den rammen som går foran magi, den effekten gir tross alt en konkret innvirkning. En veldig nøye innvirkning på tidspunktet for enhver hendelse fordi den definerer resultatet og betydningen av det, og det er derfor det er bygget med stor omhu, slik at det blir installert i minnet og oppfyller sitt mål, men likevel og oppnår det beste resultatet, hvis det er fravær Konsekvent designet, det er noe som blekner til slutt.
Muligheten til å innkalle generasjonsevnen til folk til å installere seg selv som en daglig måte å gjøre ting på, venter.
Advarsel om skiltene
For å måle ditt mulighetsnivå er termometeret i selskapet. Du kan se det med en åpenbar indikator, det er som et lys som blinker før et direkte spørsmål: bidrar folk med all sin generasjonsevne?
Uten å overraske eller skuffe, er svaret mest sannsynlig negativt. Det er tross alt en naturlig konsekvens, nærmest en reflekshandling, hentet fra måten koblingen mellom organisasjonen og dens mennesker ble behandlet i løpet av 1900-tallet.
I det forrige århundre, som stengte årtusenet, ble teknologien fremdeles tenkt på som en differensierer. Den med den beste teknologien, de mest avanserte maskinene, de mest sofistikerte prosessene, oppnådde en åpenbar fordel og bygde solide barrierer mot konkurransen.
I dette nye årtusenet er alt blitt kommunisert. I dag er gårsdagens strategiske oppslag kommunisert. Teknologien, utstyret og prosessene kjøpes per kilo, og med forskjellige priser og planer for enhver budgiver. I dag får alle tilgang til dem og hver dag til en bedre pris. Så all den vellykkede filosofien som hersket på 1900-tallet i dette nye årtusenet, blir transformert for å gi plass for en annen strategi.
Spillet er definert på banen
Fra nå av handler det om å generere en delt oppskrift, for å gi mennesker et "sentralt rom" i forholdet til oppgaven. Det sentrale rommet er på møtepunktet som knytter sammen mennesker og prosesser.
I dag er dette punktet sentrum av scenen. For bedre å observere det, er det nødvendig å skille det fra omgivelsene, lokalisere det, legge forstørrelsesglasset på det. Det er et sentralt punkt, og ligger mellom "installert kapasitet" og "generasjonskapasitet". Det er viktig for organisasjonen å gjøre dette poenget veldig tydelig.
I disse forskjellige kapasitetene, “det installerte og det generative”, er det et sentralt aspekt som har det komplette hierarkiet av en organisatorisk verdi. Det er en verdi det er nødvendig å ta et standpunkt mot.
På tide å ta standpunkt
Her er dilemmaet, hvor du kan plassere folk. Jeg gir deg dette spørsmålet: I organisasjonen anses folk som "installert kapasitet eller generativ kapasitet"? Avgjørelsen er uunngåelig, og i tillegg, uansett hva den måtte være, er den også åpenbar fordi folk legger merke til den umiddelbart, i hvert øyeblikk, og handler deretter.
Dermed forårsaker organisasjonen en første innvirkning av mennesker på resultatene, og sammen med det en klar beskjed om plassen den okkuperer, ved øyeblikkelig refleksjon av stedet som er tildelt det.
Hvis vi definerer at folk er en del av den installerte kapasiteten, vil det uten tvil bli betraktet som en ressurs, og dermed blir organisasjonstilbudet konstituert og folk vil skaffe seg selv som sådan. Den vil anta sin utskiftbare karakter som hvilken som helst ressurs, og vil i beste fall gi det som forventes ved utforming av prosessen den deltar i. Med fullstendig suksess vil det med andre ord få folk til å gjøre jobben. Dette resultatet for en dinosaur CEO blir en rungende suksess.
Ledelseskonteksten
I dette tilfellet vil ledelseskonteksten være lite relevant siden det bare forventes at folk gjør sitt godt, og hvis dette ikke er tilfelle, vil de bli erstattet på ubestemt tid til de får den rette. I denne spillmodellen er det to klasser av mennesker, de som kan bidra, de som er nøkkelen, de som bestiller hva som skal gjøres, og de andre, de som adlyder, overholder og bare er en ressurs. Det er det klassiske paradigmet til arbeidstaker-arbeidsgivermodellen i organisasjoner i løpet av 1900-tallet.
I det nye årtusenet kan vi allerede se på deltakelse av mennesker som en refleksjon av organisasjonens generative kapasitet. Slik begynner en transcendent forandring i veien for å invitere mennesker, og vente på deres bidrag og deres rolle. Denne invitasjonen åpner for at hver ansatt kan bli en strategisk generator av verdi.
For en visjonær administrerende direktør er utfordringen å satse på at folk designer oppgaven, eier prosessen og utfører den ved valg, og for å oppnå dette, vil de fokusere på å utforme en ledelseskontekst som provoserer den.
Når man tenker på mennesker som den generative kapasiteten til organisasjonen, dukker det opp et originalt strategisk konsept: “Management Context”, og det har en ledende rolle i å generere verdi.
Konteksten definerer måten og formålet som mennesker er knyttet til prosessene med. Ledelseskonteksten er bygget, generert og er håndgripelig. Du kan stole på det effektivt, det er stabilt og det avhenger ikke av stemningen slik det skjer med motivasjon.
For øyeblikket er utfordringen med å "utforme ledelseskonteksten" fra dagsordenen for relevante saker som skal løses, siden det ganske enkelt er utenkelig.
Hver person inntar som standard en holdning i oppgaven på grunn av måten han tolker organisasjonen, tilbudet som den utgjør, og hans eget rom i den.
I driftsmekanikken til organisasjoner, og tydelig i verdensklasse, blir denne holdningen sett på som faktum.
Det kan sees i intensjonen, i holdningen til arbeidet, i forholdet til mennesker og prosesser.
Dette forholdet, det båndet som gjør at folk kan oppdage potensialet, evnen til å bidra og bånd med sine jevnaldrende på en annen måte, forvandler måten de griper inn i spillet, og påvirker resultatene og livene deres. Transformasjonen som skjer som et resultat av konteksten er at valgkraften utløses, og manifesteres i den generative kapasiteten til menneskene som er gjort tilgjengelig for organisasjonen.
Det å inngå avtaler mellom forskjellige sektorer og mennesker i en organisasjon for å oppnå de forpliktede målene, er like vanlig som vanskeligheten med å oppnå dem. Et hyppig spørsmål er hvordan kan det forstås at de samme menneskene som inngikk avtalen, ikke klarer å oppfylle den? og svaret er veldig enkelt. Dette er to forskjellige dimensjoner. I en dimensjon, den mest kjente, som vi vil kalle “innholdsdimensjonen”, blir avtaler inngått om spesifikke temaer der både personer eller områder er kunnskapsrike eksperter, og kan til og med bli enige om implementeringsplanen deres.
I den andre dimensjonen, som vi vil kalle “kontekstdimensjon”, spilles annen kunnskap, og det er den som, avhengig av tilstanden i konteksten mellom disse menneskene eller områdene, bestemmer samsvar med avtalene.
Oppsummert blir avtalene inngått i dimensjonen "innhold" i det vi kan kalle den synlige, etterprøvbare og rasjonelle verden, men deres effektive utførelse avhenger av arbeidet som utføres i "kontekst" -dimensjonen. Avhengig av om denne "kontekst" -dimensjonen er utarbeidet, vil de forventede resultatene eller et uendelig antall forklaringer, beskyldninger og skyldnere oppnås, noe som kan forvirre selv de involverte som kan opptre i absolutt uvitenhet om vekten som "konteksten" pålegger dem i deres egenskap. å generere resultater.
Tillitens rolle
På vei til å oppdage og jobbe i sammenheng, vil vi finne tillit. Det vil være nødvendig å sikre en effektiv transitt gjennom tillit for å bygge sammenhengen. I dette primære stadiet, hva som er mulig når man tenker over oppfyllelsen av avtalene, blir etablert av overbevisningen om at den andre vil følge etter gjensidig bekvemmelighet. Hvis dette skjer tydelig, på en voksen og seriøs måte, vil den andre, gjesten eller partneren, kunne velge og lære å opprettholde konteksten slik at begge klarer å oppfylle avtalene sine.
Med en oppmerksom titt på konteksten blir ledelse av resultatet tiltalt.
I dag vet vi at verdiskapingen skjer ved beslutning av folket. Denne ideen lar oss differensiere “installert kapasitet” - som inkluderer prosesser- og “generativ kapasitet” som to forskjellige elementer. Den første - som vi også kan kalle grunnleggende infrastruktur - kan sies å bli kjøpt per kilo. På den annen side tilsvarer “generasjonskapasiteten” å knytte et bestemmende element slik at “Choice Factor” eksisterer.
Mennesker skaper verdi bare når de velger det. For at “valget” skal skje, må folk forstå det organisasjonelle tilbudet og ha et rom, et tydelig sted bestemt for ham å manifestere seg, for å fremstå som en person og gi sin generative kapasitet i organisasjonen.
Vi har sett overraskende resultater på grunn av utformingen av en passende ledelseskontekst både på ledelses- og mellomledernivå, så vel som på driftsnivåene for salg, administrasjon, logistikk eller produksjonslinjer.
Det nye taket
Artikulering mellom mennesker og prosesser er et verserende stadium. Å overholde prosessen - å oppfylle oppgaven - er en primær utfordring som, hvis forstått som et tak, aldri kan oppnås. I stedet for er verdiskapingen et nytt tak som innebærer å fullføre oppgaven som utgangspunkt. Dette utgjør en utfordring som er tilgjengelig hos mennesker om at det er på tide å stille seg for å angre oppgaven og gi arbeidet en mye mer interessant mening.
Utfordringen med å utforme ledelseskonteksten utgjør en klar mulighet til å innkalle folks ledende rolle, og denne faktoren finner organisasjoner uten tilstrekkelig forberedelse til å bli et sammenkallende tilbud.
Denne ledelseskonteksten er manifestert i koblingen som artikulerer prosesser og mennesker, og er et rom for intervensjon og design som er avgjørende for å få ting til å skje.
Ser på lenken
Den koblingen, det konkrete og fruktbare stedet, fortjener her vår spesielle oppmerksomhet.
De vanlige styringsverktøyene er ikke tilstrekkelig for denne utfordringen fordi de ikke klarer å merke ledelseskonteksten. Nye verktøy kreves for å oppdage tilstanden deres og gripe inn effektivt. Forskjellen mellom en tradisjonell styringsmodell som ignorerer utforming av kontekst som en strategisk variabel og modellen som omhandler utforming av ledelseskontekst, er definert av måten menneskers generasjonsevne blir tilkalt.
Et forslag som bringer folk sammen er det nødvendige utgangspunktet. Ideen om å kjenne seg selv som en "ressurs" gjør at deltakelsen er uinteressant for alle som er verdt saltet og utgjør en mangelfull oppfordring som et organisatorisk tilbud om å overlate generasjonskapasitet.
Kort sagt, ledelseskonteksten bor anonymt i organisasjonsgenetikk, i hver celle, og derfra setter kursen for det mulige, utløser følelsen av hvert medlem for å oppfylle oppgaven sin, bestemmer nivået for deltakelse og levering, ringer engasjement og utgjør et miljø som pustes overalt.
Ledelseskonteksten er en nøkkelfaktor som venter på å bli adressert, og i tilfelle av Adam kan vi si at visdom til sjefen hans var å la ham velge fritt, og derfra, etter eget valg, gjorde Adam alltid sin del og ga en vital impuls full av mot, dyder, synder, muligheter og mangler som presset menneskeheten, med valgens impuls, ned en vei som ender rett i dagens verden.
