Godt lederskap demonstreres ikke av lederens prestasjoner, men av hva som skjer etter at lederen forlater scenen. Beviset ligger i det han etterlater seg. Hvis selskapet kollapser når den fantastiske karismatiske lederen forlater den, var det ikke et lederskap, men ganske enkelt en bløff.
Etterforskning
Kan vi definere CHAOS som fravær av kontroll?
Margaret "Meg" Wheatley definerer kaos ikke som en tilstand av uorganisering, men som en prosess med omorganisering. Men når omorganiseringen er oppnådd, vil det være øyeblikk av uorganisering slik at selve systemet blir mer egnet.
Når vi er barn er vi åpne for å innovere, helt til vi overvinner hindringen, eller til å eksperimentere, til å prøve nye tilnærminger til hverdagslige ting eller til de nye funnene som angriper oss; men da er vi ikke "dannet" ennå.
Over tid begynner vi å programmere oss og blir programmert til å svare på en eller annen måte på stimuli vi får. Å bruke sunn fornuft - for mange det minst vanlige av sansene - og vi slutter å se alternativene som åpnes for øynene våre, for å reagere på en automatisk og strukturert måte, basert på vår erfaring og våre paradigmer.
Det er en vilje i levende systemer til å svare med fornyet kraft på lidelser, ikke balanse. Forstyrrelse spiller en kritisk rolle i å føde nye former for orden, noe som blir tydeligere når vi lar vår mekanistiske visjon om systemer til side og inngår fullt ut i dynamikken i levende systemer, systemer. sosial.
En strøm er det Wheatley kaller "Structures in Progress", som opprettholder sin form over tid uten stivhet eller struktur. Det mest fantastiske med bekken er dens imponerende evne til å tilpasse seg, endre konfigurasjonen, lage nye strukturer og la kraftsentrene bevege seg. De forskjellige formene den skaffer seg i ferd med å gå fra et sted til et annet dukker opp og forsvinner, og svarer til behovene som stilles av det (geografiske) miljøet som former dem. Den har forskjellige typer respons på de forskjellige hindringene den står overfor - den kan klemme en stein, eller løse opp en sandbank, eller gå under jorden når hindringen er for stor, eller presser konsekvent til den overvinner hindringen, eller bare venter, samler styrke,og utvikle den nødvendige energien når du føler deg undertrykt for å kunne fortsette på vei. Fokuset hans er Visjonen, måten han oppnår det er ikke så viktig, selv om han må respektere de grunnleggende prinsippene som regulerer universets lover.
KOMMER FRA CHAOS
Etterforskning
Permanent struktur er selvmord. Hvis vi tror at å handle ansvarlig betyr å utøve kontroll ved å få hendene på alt, kan vi ikke forvente noe annet enn det vi allerede har… en kvernstein som bryter alt og etterlater oss under destruktiv stress. Å se mennesker som maskiner innebærer ødeleggelse av essensen vår: den menneskelige ånd.
Å gå fra kontroll til empowerment krever en sterk dose mot, mot, utfordringer og metoden for å skape organisatoriske forhold der medlemmene har tillit og engasjement. Der etikk former vår oppførsel.
I følge "Meg" Wheatley: 'Etikk er slik vi oppfører oss - når vi bestemmer oss for at vi hører sammen.'
Karismatisk, kraftig og veldig synlig: Oakley introduserer oss for en helt annen lederstil.
Ekte ledere forstår dette og gir Visjon, støtte og styrke personlige forhold til de rundt seg, og gir dem mulighet til å oppleve og oppdatere sitt eget lederskap. Så når vi snakker om å hente ut det beste fra oss, er det vi snakker om å skape et klima som inviterer folk til å ta skrittet for å utøve en rolle som ledere når det er nødvendig.
Vi må bevege oss bort fra det gamle paradigmet der folk hyller ledere, typisk for en utdatert ledelse basert på hierarki og kontroll. Det vi snakker om er våre menneskers evne til å lede eller følge, i henhold til hva situasjonen krever. At de er villige til å utøve sitt lederskap, men samtidig ta et skritt tilbake når en annen person i teamet i det øyeblikket er bedre i stand til å være leder: fordi de har mer kunnskap, eller er bedre følelsesmessig forberedt på å skape det miljøet som tillater trekke ut det beste fra mennesker.
Lederskapsbegrepet har vært i forbindelse med måten folk forholder seg til og i organisasjoner: med måten vi styrker mennesker på. Denne prosessen er basert på "myke" aspekter som etikk og moral som har sluttet å være religiøse aspekter for å bli en integrert del av måten vi forholder oss til kollegene, leverandørene og andre som er berørt av det selskapet gjør, eller slutte å gjøre.
I aspekter som så delikate som insentiver, vederlag og belønninger, er det en endring i tendensen til påvirkning fra eksogene elementer til å utvikle egen motivasjon, avledet fra selve arbeidet.
Jack Welch, styreleder i General Electric sender oss en advarsel: la oss unngå å forvirre ledelse med popularitet. Hvis vi prøver å være mer populære enn ledere, endres ingenting. En leder må skape forutsetninger for at ting skal skje.
PERSONLIG KOMMENTAR
Kaos ønsker ikke å gjøre ting, (selv å vite hvordan du gjør dem) mens motivasjon ønsker å gjøre ting.
I denne rekkefølgen av ideer kan det sies at ferdigheten oppnås som et resultat av at du har en god motivasjon med følgende egenskaper:
• Utdanning og dannelse
• Kunnskap
• Opplæring
• Erfaring
• Renter
• Behendighet
Den ansatte som har disse ferdighetene, er en god kandidat for lederen til å motivere ham og få gode arbeidsprestasjoner fra ham ved å bruke hans ferdigheter til fordel for selskapet.
Det må huskes at blant alle eiendelene til selskapet er menneskelige ressurser (intellektuell kapital) de eneste som verdsettes mens alle de andre svekkes.
Å verdsette dem betyr å interessere dem, trene dem og utvikle dem for å oppnå sin lojalitet og deres beste ønske om å ville gjøre ting.
Mangel på motivasjon gir ineffektivitet og ensformighet på jobben, uproduktivt kaos og dårlig servicekvalitet, og som et resultat av alt dette, en høy andel av personalomsetningen.
Kaoset må reduseres med en motivasjon som gir en kjedereaksjon som begynner med det indre ønsket om å tilfredsstille behov som gir oppsetting av målsettinger, som provoserer til handlinger som har en tendens til å oppnå og derfor tilfredsstille disse behovene.
Å motivere er å utføre handlinger som har en tendens til å oppnå reaksjoner, derfor å motivere er å få arbeidstakeren til å handle.
Lederen bør se etter hva som kalles motivasjoner for disse handlingene, som han bør bruke for å få sine ansatte til å reagere.
De fleste av en ansattes behov blir dekket når han føler at han har en sikker jobb som gir ham stabilitet i miljøet og konsistens i familieøkonomien.
MOTIVASJONSKONSEPT
Motivasjon består av alle faktorene som er i stand til å provosere, opprettholde og lede atferd mot et mål.
I eksemplet med sult har vi tydeligvis en motivasjon, siden dette fører til atferden som består i å gå på jakt etter mat og i tillegg opprettholde den; det vil si at jo mer sultne vi er, jo mer direkte vil vi gå til riktig tilfredsstillende. Hvis vi er sultne, går vi til mat; det vil si, motivasjon leder oss til å tilfredsstille behovet.
Motivasjon blir også betraktet som den impuls som fører til at en person velger og utfører en handling blant de alternativene som dukker opp i en viss situasjon. Faktisk er motivasjon relatert til impuls, fordi den gir effektivitet til den kollektive innsatsen som er rettet mot å oppnå selskapets mål, for eksempel, og presser individet til kontinuerlig leting etter bedre situasjoner for å oppnå profesjonelt og personlig, integrere det dermed i samfunnet der handlingen deres får mening.
Motivasjon er både objektiv og handling. Å føle seg motivert betyr å identifisere seg med slutten og omvendt føle seg umotivert representerer tapet av interesse og mening med målet eller, hva er det samme, umuligheten av å oppnå det.
Den mest intense impulsen er overlevelse i sin reneste form når man kjemper for livet, etterfulgt av motivasjonene som stammer fra tilfredsstillelse av primære og sekundære behov (sult, tørst, husly, sex, sikkerhet, beskyttelse, etc.).
Motivasjon er resultatet av individets samspill med situasjonen. Så når man analyserer motivasjonsbegrepet, må det tas med i betraktningen at nivået varierer, både mellom individer og innenfor de samme individene til forskjellige tider.
Motivasjon og gjennomføring
For å forklare motivasjonen-atferd-forholdet, er det viktig å ta utgangspunkt i noen teoretiske posisjoner som forutsetter eksistensen av visse lover eller prinsipper basert på akkumulering av empiriske observasjoner. I følge Chiavenato er det tre premisser som forklarer arten av menneskelig atferd. Disse er:
a) Atferden er forårsaket. Det vil si at det er en intern eller ekstern årsak som forårsaker menneskelig atferd, et produkt av påvirkning fra arv og miljø.
b) Atferden er motivert. Impulsene, ønsker, behov eller tendenser er årsakene til atferden.
c) Atferd er målrettet. Det er et formål i all menneskelig atferd, siden det er en årsak som genererer den. Atferden er alltid rettet mot et eller annet mål.
MOTIVASJONSSYKKelen
Hvis vi nærmer oss motivasjon som en prosess for å tilfredsstille behov, oppstår det som kalles motivasjonssyklusen, hvis stadier er som følger:
a) Homeostase. Det vil si at den menneskelige organismen i et øyeblikk forblir i en likevektstilstand.
b) Stimulus. Det er når en stimulans dukker opp og genererer et behov.
c) Behov. Dette behovet (fremdeles uoppfylt) forårsaker en spenningstilstand.
d) Spenningstilstand. Spenning gir en impuls som resulterer i atferd eller handling.
e) Atferd. Atferd, når den er aktivert, er rettet mot å tilfredsstille det behovet. Vellykket oppnå målet.
f) Tilfredshet. Hvis behovet blir oppfylt, går organismen tilbake til sin likevektstilstand, inntil en annen stimulus blir presentert. All tilfredshet er i utgangspunktet en frigjøring av spenning som gjør det mulig å komme tilbake til den forrige homeostatiske balansen.
Mennesket er fordypet i et omgivende miljø som pålegger visse begrensninger eller visse stimuli som avgjørende påvirker menneskelig atferd. Det er heller ingen tvil om at organismen har en rekke behov som delvis vil bestemme menneskelig atferd. Så for eksempel når vi er sultne går vi til mat. Der har vi en oppførsel. Når vi er sultne, er det brutt en balanse i kroppen vår; det er derfor en ubalanse som vi prøver å avhjelpe; deretter virker organismen på jakt etter sin hemostatiske tilstand. Den "ideelle" tilstanden ville være å ha full mage; Men når denne balansen er brutt, kommuniserer reseptorene våre umiddelbart til sentralnervesystemet at magen er tom, og at det haster med å fylle den på nytt for å opprettholde livet. Så den balansen,Denne hemostatiske tilstanden er ødelagt, og organismen søker å gjenopprette den igjen. Husk imidlertid at homeostase ikke er absolutt, men dynamisk, i betydningen å tillate fremgang.
Organismen når man aktiverer atferden, oppnår ikke alltid tilfredsstillelsen av behovet, siden det kan være en viss barriere eller hindring som forhindrer oppnåelse av det, og dermed produserer den såkalte frustrasjonen, og fortsetter spenningstilstanden på grunn av barrieren som forhindrer tilfredshet. Den eksisterende eller ikke frigjorte spenningen, når den samler seg i individet, holder den i en tilstand av ubalanse. For å avrunde det grunnleggende konseptet, må det imidlertid bemerkes at når et behov ikke blir tilfredsstilt innen rimelig tid, kan det føre til visse reaksjoner som følgende:
a) Uorganisering av atferd (ulogisk atferd og uten tilsynelatende forklaring).
b) Aggresjon (fysisk, verbal osv.)
c) Følelsesmessige reaksjoner (angst, plager, nervøsitet og andre manifestasjoner som søvnløshet, sirkulasjons- og fordøyelsesproblemer, etc.)
d) Justering, apati og uinteresse
Det som oftest finnes i bransjen, er at når rutene som fører til arbeidernes mål er sperret, "gir de vanligvis opp." Moralen avviser, de møter vennene sine for å klage og i noen tilfeller hevne seg ved å kaste verktøyet (noen ganger med vilje) mot maskineriet, eller de velger feil oppførsel, som en måte å reagere på frustrasjon på.
LÆRE MOTIVASJONEN
Noen atferd læres fullt ut; Nettopp forme samfunnet delvis personligheten. Vi er født med en instinktiv bagasje, med et organisk team; Men kulturen former vår oppførsel og skaper våre behov. Når vi for eksempel er i en vestlig by, når vi føler oss sultne, går vi for å spise en biff eller en fisk, eller noe lignende, i Kina tilfredsstiller de sult ved å spise hunder. Der utgjør hunden en utsøkt delikatesse. I vår kultur er denne situasjonen ikke tillatt. I vår kultur er det også viktig å bruke kniven, gaffelen, serviettene, du må sitte på en viss måte osv. For å tilfredsstille trangen til mat. På ingen måte setter vi oss ned for å spise når vi går på restaurant.
Moralske normer, lover, skikker, ideologier og religion påvirker også menneskelig atferd, og disse påvirkningene kommer til uttrykk på forskjellige måter. Kanskje blir de akseptert og internalisert som plikter, ansvar eller innlemmet i sitt eget selvkonsept; men de kan også bli avvist. I alle tilfeller kombineres disse ytre sosiale påvirkningene med personens indre kapasiteter og bidrar til integrering av personligheten til individet, selv om det i noen tilfeller og under spesielle forhold også kan føre til oppløsning.
Det hender at det en person anser som en viktig belønning, en annen person kan betrakte det som ubrukelig. For eksempel vil sannsynligvis et glass vann være mer motiverende for noen som har brukt mange timer på å gå i en veldig varm ørken enn for noen som hadde tre kalde drikker i den samme ørkenen. Og selv å ha en belønning som er viktig for enkeltpersoner, er ikke en garanti for at det vil motivere dem. Årsaken er at belønningen i seg selv ikke vil motivere personen med mindre de føler at innsatsen som brukes vil føre til den belønningen. Mennesker er forskjellige på måten de utnytter mulighetene sine for å lykkes i forskjellige jobber. Dermed vil det sees at en oppgave som en person kan anse som givende, kan bli sett på av en annen som umulig.
Mekanismen som samfunnet får mennesker til å oppføre seg på en viss måte, skjer som følger:
1) Stimuleringen er aktivert.
2) Personen reagerer på stimulansen.
3) Samfunnet prøver gjennom et medlem med høyere hierarki (far, sjef, prest osv.) Å lære, bedømme oppførsel og bestemme om det er passende eller ikke.
4) Belønningen (insentiv eller premie) deles ut hvis den er positiv. Hvis det anses som upassende, gir det en sanksjon (straff).
5) Belønningen øker sannsynligheten for at i fremtiden, når du blir møtt med lignende stimuli, gjentas den forhåndsbestemte responsen. Hver gang dette skjer skjer en forsterkning, og derfor øker sannsynligheten for forekomsten av ønsket atferd. Når denne atferden er etablert, sies det at det har vært læring.
6) Straff er mindre effektiv; det reduserer sannsynligheten for å gjenta denne atferden når du blir møtt med lignende stimuli.
7) Læring består i å tilegne seg nye aktuelle eller potensielle typer oppførsel. Denne ordningen er ikke bare gyldig for å undervise i sosiale normer, men også alle typer fag. Når noe har blitt lært, blir dette en del av atferdsrepertoaret vårt.
KONKLUSJONER
Det er viktig å sette i gang et løpende (MOTIVATIONAL) opplærings- og utdanningsprogram for ansatte for å redusere og unngå kaos.
Alle mennesker må forbedre seg med permanent utdanning og konstant MOTIVASJON. Dette er grunnlaget for utviklingen av mennesker på jobb. Videre har konkurransefortrinn alltid sine røtter i kunnskap. I tillegg må det huskes at kvalitet begynner med mennesker og slutter med mennesker.
Den første komponenten som er nødvendig for å kunne implementere endringsprogrammet, er en total forpliktelse til å ville lage et endringsprogram.
Kaoset kan sees på som en del av en prosess der det er midlertidig uorganisering som tjener til å omdirigere utviklingen av programmer eller arbeidsplaner.
ANBEFALINGER
Lederen må definere et handlingsforløp, iverksette tiltak, evaluere og utbedre prosedyrene for å oppnå transformasjon i prosessene og unngå kaos i lang tid.
Svært viktig er at ledere må endre ledelsesmodellene sine radikalt hvis motivasjonen for å oppnå målene skal vektlegges i personellet. Hvis dette ikke skjer, vil sperringene være uoverkommelige hindringer.
BIBLIOGRAFI
Carrillo Penso, Rogelio og Yanixia Sánchez. KOMMER FRA CHAOS
Med henvisning til bøkene:
LEDERSKAP OG DEN NYE VITENSKAPEN AV MARGARET WHEATLEY
Dråper kunnskap ©
Koestenbaum, Peter Dr. Ledelse blir ikke undervist… LÆR
