Enhver strategisk plan er nødvendig for analyse av organisasjonsendringer og implementering av nye strategier. Uten tvil kan bærekraft motivere dem av flere årsaker:
| en | to | 3 | 4 |
| De brede og dype prosessene med økonomisk, sosial og kulturell globalisering. | Fremveksten i markedet for mange nye og forskjellige økonomiske og sosiale aktører. | Den absolutte skjerping av konkurransen når det gjelder omfang, dybde og bredde. | Den økende konsentrasjonen av kapital og derfor av økonomisk makt.
|
| 5 | 6 | 7 | 8 |
| Fremveksten av nye teknologiske sektorer og den svimlende hastigheten på utviklingen. | Den økende betingelsen for politikk av økonomien. | Transformasjon eller undertrykkelse av flere ledelseskonsepter og fremveksten av nye og mer relatert til ny praksis, og… | Effekten av alt dette på milliardene av reelle og potensielle kunder til alle organisasjoner og på måten å leve i det nye miljøet som har dukket opp. |
Det er nøkkelen for nåværende virksomheter å gjøre strategiske endringer bærekraftige for å fremme verdiskapende betingelser for gradvise ledelsesaspekter. Fremme på teknologier eller optimalisering av menneskelige ressurser på en bærekraftig måte.
Det er aspekter som er imot implementering, i økende grad fokuserer utsiktene til motivert handling overfor arbeidsgivere i økende grad fokusert på ledelsesmuligheter der det ikke oversettes til anvendelse av nye modeller, men heller integrerer alternativer som representerer utfordringer for ledere.
Disse hindringene er karakteristiske for mennesker når de implementerer endringene på den menneskelige siden av å beholde tidligere vaner, motstå eller utsette uten en gyldig grunn til det.
Uten tvil er motstand mot endring nedfelt i følgende hendelser:
| TIL | B | C | D |
| Rollback ved starten av endringsprosessen | Uventet revers som bremser endringsprosessen | Forsinkelser som øker kostnadene opprinnelig beregnet | Forsøk på å sabotere endringen eller å integrere den i forvirringen av andre prioriteringer. |
Utviklingen av organisasjonsstrukturen stammer fra endringer i strategier, som er justert i omgivelsene. Disse endringene er assosiert med horisontale og vertikale vekststrategier og diversifiseringsstrategier.
Fem typer strategier blir trukket fram, som igjen kan relateres til forskjellige strukturer:
| en | to | 3 | 4 | 5 |
| Differensiering ved innovasjon: selskaper som kommer til markedet med nye produkter og nye teknologier
|
Markedsdifferensiering: høy reklame, salg og markedsføring | Spesialiseringsstrategier: tilsvarer handling på et markedssegment eller produkt. | Kostnadsledelse: se etter de laveste kostnadene | Diversifisering gjennom konglomerater: investere i mange forskjellige markeder i tilfelle en diversifiseringsstrategi. |
Vi må ikke utelukke at endringene innebærer ledelsesledelse og alternativer som innebærer en personlig kompetanse som er selvsikkerhet slik den er fokusert i vedlagte tabell:
Naturen til planlagt endring
Utvilsomt gjelder trinnene i modellen for å gi en mulighet for støtte fra en rådgiver som går videre med diagnosen og kan måle planen og dens fremgang:
Trinn modell strategisk akkompagnement
Referanser.
admindeempresas.blogspot.com/2011/04/el-cambio-estrategico.html
