Vi vil definere Total Quality som integrering av alle funksjoner og prosesser i en organisasjon, for å oppnå kontinuerlig forbedring av kvaliteten på varene og tjenestene som produseres der. Målet er å levere et produkt eller en tjeneste der kvaliteten er designet, produsert og opprettholdt til en økonomisk kostnad og som tilfredsstiller forbrukeren fullt ut.
Det er en systemisk tilnærming, der den generelle effektiviteten til systemet er større enn summen av bidragene gitt individuelt av delsystemene.
Blant de sistnevnte er alle organisasjonsfunksjonene som griper inn i livssyklusen til et produkt, for eksempel: design, planlegging, produksjon, distribusjon og ettersalgstjeneste. Også administrasjonssubsystemene må integreres, noe som krever: en kundeorientert strategi, kvalitetsinstrumenter og medarbeiderdeltakelse. Derfor kan vi slå fast at ethvert produkt, prosess eller tjeneste er usannsynlig, basert på en policy for "kontinuerlig forbedring" som må være til stede i hvert medlem av organisasjonen.
Total kvalitetssikring er et effektivt system for innsats fra forskjellige grupper, i et selskap for integrering av utvikling, vedlikehold og forbedring av kvalitet for å muliggjøre markedsføring, prosjektering, produksjon og service tilfredshet. forbruker totalt og til den billigste prisen.
Total kvalitetssikring danner det grunnleggende fundamentet for positiv kvalitetsmotivasjon hos alle selskapets ansatte og representanter, fra toppledere til forsamlingsarbeidere, kontorpersonell, agenter og servicepersonell. Og en kraftig total kvalitetssikringsevne er en av de viktigste kreftene i å oppnå betydelig forbedret totalproduktivitet.
Uttrykkene "kvalitetskontroll" og "kvalitetssikring" har kommet til å ha forskjellige betydninger i forskjellige selskaper. Hvert begrep betyr forskjellige sider ved aktiviteten for kundetilfredshet med kvalitet. Totale kvalitetssikringsprogrammer inkluderer og integrerer handlingene som er involvert i arbeidet dekkes av begge vilkårene. Dette arbeidet vil hovedsakelig nevne det som er relatert til ISO-standarder.
HISTORIE OG OPRINDELSE FRA FENOMENON
Jeg må påpeke at fenomenet som har ført til at Japan, fra å være et forliset og ødelagt land ved slutten av andre verdenskrig, ble en industriell makt skyldes det høye engasjementet for kvalitet. På kvalitetskongressen i Japan i 1985 lanserte president Matsushita sin berømte utfordring: “Vi kommer til å vinne og det industrielle øst vil være i stand. Du vil ikke være i stand til å unngå det fordi du er bærere av en dødelig sykdom: du har Taylorist-selskaper. Men det verste er at deres sinn også er det. Du er fornøyd med hvordan du driver selskapene dine, og skiller på den ene siden de som tenker og på den andre de som strammer skruer….. ”ord som sjokkerte den vestlige forretningsverdenen.
På den annen side bryter Takashi Ishihara, president i Nissan Motor Co., med en annen stereotype, der han sier at det første trinnet i den kreative prosessen må være, motstå fristelsen til å etterligne.
For å lære mer om begynnelsen av konseptet og anvendelsene av Total Quality, i tillegg til årsaken til japansk vekst, må vi vite at på begynnelsen av 1900-tallet, Frederick W. Taylor (1815 - 1915), en karakter kjent for administrasjonsforskere ved Mens president Matsushita refererte i talen sin, utviklet han en rekke metoder som var ment å forbedre produksjonseffektiviteten, der de anså arbeidere som lite mer enn maskiner som var i stand til å tenke. Dette systemet, som i prinsippet er gunstig, men dødelig i konsekvensene, var dypt forankret i alle vestlige industrielle systemer.
I 1931 viste Walter A. Shewart (1891 - 1967) fra Bell Phone Laboratories, som hadde publisert en serie skrifter om anvendelse av statistikk på kvaliteten på industriprodukter, hans berømte verk. "Økonomisk kontroll av kvaliteten på produserte produkter", som utgjør en milepæl i historien om verdens kvalitet.
Ved å bekrefte teorien om at kriger dessverre er et av fenomenene som mest favoriserer teknologisk utvikling og forskning, økte andre verdenskrig dramatisk kvalitetskontrollen i USA, som svar på behovet for å raskt produsere forsyninger. svært pålitelig krigføring.
Kvalitetsfenomenets ankomst til Japan begynner i 1946, under okkupasjonen, da WG Magil og HM Sarahson fra SCAP (Civil Communications Section) bestemmer seg for å instruere den japanske telekommunikasjonsindustrien i kvalitetskontroll.
To år senere bestemte JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), klar over de alvorlige manglene i kvaliteten på japanske produkter, samt konsekvensene av dette problemet på det utenlandske markedet, å etablere et forskningsutvalg, <
Også i 1949 ankom W. Edward Deming til Japan som statistisk forskningskonsulent under beskyttelse av SCAP. I 1950, på et andre besøk som gjest hos JUSE, holdt han et åtte dager langt seminar deltatt av 21 personer fra toppledelsen i japanske selskaper. Nye konferanser samme år i Tokyo, SAKA, Nagoya og Hakata, som nå deltas av over fire hundre japanske ingeniører; to andre besøk i 1951 og et annet i 1952 utgjør fenomenets virkelige opprinnelse: Japanerne forstår at kvalitet er hemmeligheten bak suksessen til landet deres. Videre nøkkelen til sann seier, i en interessekonflikt som for mange ikke hadde endt med det militære nederlaget i 1945.
I 1954 inviterte JUSE Dr. Joseph M. Juran, den annen unge eksperten på kvalitetsspørsmål, til å lede flere nye kurs. Siden Deming og Juran besøker Japan mange ganger, har de gitt sine respektive og utfyllende leksjoner om kvalitet; for Deming, basert på bruk av statistikk og for Juran, strukturert på problemene og tilnærmingene til implementeringen.
AKTUELL VISJON OG KVALITETSFILOSOFI
I det helt frie europeiske markedet åpnes dørene vidt ved EU-landenes grenser. Produktene krysser dem fritt, uten skatt og hindringer, og fremhever en hard konkurranse der bare de mest forberedte vil overleve.
Vekstorienterte selskaper utvikler kvalitetsstyring i hver av avdelingene, fordi dette er den eneste måten å oppnå dyktighet i organisasjonen, spare tid, redusere kostnader og produsere produkter som tilbyr garantier.
I dag handler det ikke lenger om å selge, det handler om å få kunder til å vinne markedet, ha et solid antall kjøpere knyttet til selskapet for kvaliteten på produktene, kvaliteten på tjenestene og kvaliteten på menneskelig behandling.
Kvalitet og konkurranseevne er nyheter fordi de har sluttet å tilhøre næringsorganisasjonen for å bli en sosial bekymring, støtte for virksomhetsoverlevelse eller et statlig spørsmål, slik det skjedde for noen år siden i andre land i samfunnet.
I dag blir den japanske organisasjonsteknikken implantert over hele verden og kopiert i Europa og USA; dets to største konkurrenter.
Gjennom enkle, men effektive organisasjonssystemer er det mulig å øke kvalitet, produktivitet, konkurranseevne, kanskje viktigst av alt, for å sikre fremtiden og kontinuiteten til både selskapet og arbeiderne.
Løsningen ligger først i å forstå arbeidsgivere og arbeidstakere fra at vi er i et konjunkturelt øyeblikk der behov er vanlige: å sikre overlevelse. Ta deretter konkrete tiltak for å implementere Total Quality-prosesser, der noen selskaper allerede har vist sin suksess og yrke for å lykkes.
Alt dette ovenfor tillater en prosess med forbedringsmotiverende å gjenoppdage menneskets enorme potensiale og dens anvendelse i en godt utført jobb, med de følgelig fordelene for samfunnet.
Det hjelper med å gjenoppdage følelsen av individuelt og gruppearbeid, relevansen av å gjøre ting riktig første gang, kjenne til kostnadene ved ikke-kvalitet ledsaget av apati, likegyldighet eller manipulering, forstå den forebyggende tilnærmingen over korrigerende. Total kvalitet er ikke et problem, det er en løsning. Å plassere den nye lederen som en tilrettelegger for arbeidsforhold fremhever viktigheten av å ha et solid system som lar deg "lande" og opprettholde motivasjonen til alt personalet i en organisasjon. Og til slutt søker den omvurdering og verdighet av arbeid.
TOTAL KVALITET, DEFINISJON AV MÅL OG OMFANG
Allerede definert som et sett med egenskaper for et produkt som tilfredsstiller kundenes behov og følgelig gjør produktet tilfredsstillende. En viktig utfyllende nyanse kan legges til: Kvalitet handler også om å ikke ha mangler.
mål
For at et selskap skal oppnå disse målene, må det overholdes standarder og minimere variasjonen i attributtene som kundene etterspør.
Målene og retningslinjene som søkes med Total Quality Management er følgende:
- Gi kundene produkter og tjenester av høy kvalitet til lavest mulig pris Motiver alt firmaets personell til å aktivt arbeide for kvalitet og organisere opplæringsprogrammer. Etablere effektive kommunikasjonskanaler i selskapet og fremme teamarbeid. Lag raske, enkle, praktiske og pålitelige kontroll- og analyseprosedyrer. Arbeid under passende industriell hygiene og sikkerhetsforhold.
Hvorfor er kvalitet viktig?
- På grunn av de høye kostnadene ved å gjøre ting galt, gjenta jobber, korrigere kontinuerlige feil, ikke unngå avfall, blant andre konsepter.
For konkurransefortrinn produsert ved å gi kundene kvaliteten på varer og tjenester de mottar som sådan.
Så det betyr å oppnå et høyere avkastning på investeringen for i dag og alltid.
Grunnleggende grunnleggende
Hvis Quality består av å tilby tilfredsstillende produkter til kunden, må alle aktiviteter som denne tilfredsheten oppnås gjennom være involvert i den, uavhengig av hvor i organisasjonen de opptrer. Dette betyr å skaffe:
- Kvaliteten på produktene, kvaliteten på forsyningene, kvaliteten på prosesser, kvaliteten på ressursene, både tekniske og menneskelige, og materialer, kvaliteten på ledelsesaktiviteter.
Denne filosofien, som har som mål å dekke hele organisasjonen og alle dens aktiviteter, er det vi kaller Total Quality. Men Total Quality (TC) er ikke bare en måte å tenke på. Det er fremfor alt et sett med prinsipper og metoder som søker målet om kundetilfredshet. Og til lavest mulig pris.
For å forstå CT i all sin bredde, må man sitere et sett med grunnleggende fundamenter. Total kvalitet innebærer:
- Orienter organisasjonen mot klienten. Å tilfredsstille kundens krav er hovedsaken. Med dette målet må organisasjonen dreie seg om prosessene som er viktige for dette formålet og som gir merverdi. Dette innebærer å overvinne det klassiske synet om at ansvaret for kvalitet er eksklusivt for avdelingene som har ansvaret for produktet eller tjenesten. Andres handling vil ha en effekt, i større eller mindre grad, på det endelige resultatet. Utvid kundebegrepet. Vi kan forestille oss organisasjonen som et system som består av interne leverandører og kunder. Å anvende kvalitet betyr at også den interne kundens behov må tilfredsstilles. Har kostnadsledelse.Kvalitet koster, men ikke-kvalitet er dyrere. Hvis det er snakk om å fokusere oppmerksomhet på kundens behov og forventninger, vil disse bli bedre møtt hvis kostnadene som overføres til kunden er lavere. Denne reduksjonen av kostnadene gjør det mulig å konkurrere i markedet med reelle muligheter for å lykkes. Derfor er det nødvendig å redusere ikke-kvalitetskostnader. Behandle basert på forebygging. Den underliggende ideen er å gjøre ting riktig første gang. Det er bedre enn de klassiske oppdage og rette handlingene. Behovet for å anvende kontrollhandlinger reduseres, noe som minimerer kostnadene. Forbedre den menneskelige faktoren.Kvalitet er ikke kontrollert, det er gjort. Og det blir utført av menneskene som utgjør organisasjonen. Alt uten unntak. Derfor er det viktig å etablere styring av menneskelige ressurser ut fra motivasjonen for kvalitet og deltakelse. Permanent forbedring. Kvalitet må tenkes som en horisont, ikke som et mål. Total kvalitet blir ikke nådd, det forfølges en horisont som utvides etter hvert som det gjøres fremgang. Implisitt her er denne ideen om kontinuerlig forbedring. Det er alltid mulig å gjøre ting bedre og tilpasse seg mer nøyaktig til behovene og forventningene til klienten, som dessuten er dynamisk.
| KVALITETSASPEKTER | KLASSISK KONSEPT | AKTUELT KONSEPT |
| GJENSTAND | Påvirker produkter og tjenester | Det påvirker alle aktivitetene i selskapet |
| OMFANG | Kontroll aktiviteter | Ledelse av hele selskapet, i tillegg til kontroll |
| APPLIKASJON | Pålagt av ledelsen | Til overbevisning og deltakende |
| METODE | Oppdag og rett | Å forhindre |
| ANSVAR | Kvalitetsavdeling | Engasjement for hvert medlem av selskapet |
| KUNDER | Eksternt for selskapet | Internt og eksternt |
KVALITETSKOSTNADER
At kvalitet koster penger kan ikke nektes. Men det er like ubestridelig at ikke - kvalitet er dyrere.
Det kan virke billigere å ikke etablere kvalitetskontroller, ikke å investere i trening, ikke å bruke penger på brukerbehov og tilfredshetsstudier. Å måle kvalitet ved hjelp av et indikatorsystem koster tid og penger, og det samme gjelder å studere en prosess og utforme den for å gjøre den mer effektiv.
Men uten tvil, ikke-kvalitet er dyrere. Betydelig dyrere. Den utbredte ideen om at kvalitet er dyr, skyldes at man ikke måler kostnadene for dårlig kvalitet.
For å forstå kostnadene det virkelig har, vil vi starte med å definere begrepet fantomfabrikk (eller "feilfabrikk"). Dette uttrykket refererer til ressursene og innsatsen som brukes i en organisasjon, men som ikke tilfører verdi til organisasjonens aktivitet og derfor representerer en kostnad. Noen av konsekvensene forårsaket av denne spøkelsesfabrikken er:
- Gjenta jobber Dupliserte prosesser Rette feil Støttekostnader for krav på dårlig utførte jobber og tjenester Lagre unødvendige overskudd
Tvert imot er det fire typer kostnader forbundet med kvalitet og ikke-kvalitet:
- Forebyggingskostnader. De er produsert for å forhindre at det blir gjort feil. Med andre ord er de derivater av handlingene som hjelper organisasjonen, dens avdelinger og ansatte, til å gjøre jobben sin riktig første gang.
Eksempel: Utarbeidelse og gjennomgang av protokoller, Kvalitetsplanlegging, Opplæring av ledere, utvalgsprosesser, Tekniske manualer, etc.
- Evalueringskostnader. De er resultatet av evalueringen av det ferdige produktet (eller tjenesten når det er levert). Med andre ord, det innebærer alt brukt for å avgjøre om resultatet av en prosess er i samsvar med standarden, hvis det samsvarer med den spesifiserte kvaliteten.
Eksempel: Produkt- / tjenestekvalitetsrevisjon, Prosesskontroll, Studier av kundetilfredshet, Måling av kundens ventetid, etc.
- Kostnader for interne feil. De kan defineres som de organisasjonen pådrar seg som en konsekvens av feil gjort under prosesser og aktiviteter, men som er blitt oppdaget før produktet eller tjenesten blir levert til kunden.
Eksempel: Ulykker, sammenbrudd i utstyr, korrigering av regnskapsmessige feil, reparasjonskostnader, re-inspeksjon på grunn av avslag, korrigerende tiltak, etc.
- Eksterne feilkostnader. De er assosiert med feil som blir funnet etter at tjenesten (produktet eller tjenesten) er levert til kunden.
Eksempel: Tilbaketrekking av produkter, Behandling av krav, Kundeservice for klager, Avvist og returnerte produkter, Reparasjon av returnerte materialer, etc.
PRODUKTIVITET OG KVALITET
Først når produktivitet og kvalitet vurderes sammen, er det mulig å oppnå større konkurranseevne. Det hevdes at et program som tar sikte på å forbedre kvalitet forårsaker forstyrrelser og forsinkelser som resulterer i lavere produksjon. Selv om dette kan være sant på kort sikt, skjer det faktisk ikke på lengre tid. Dette argumentet er ikke gyldig når kostnadene forbundet med dårlig kvalitet tas med i betraktningen.
Argumentet til fordel for et positivt forhold mellom de to konseptene ble reist av W. Edwards Deming, som etablerte 14 prinsipper, og basert på sine observasjoner om hvordan produktiviteten reduseres på grunn av mangler, rettelser og avfallet forårsaket av dårlig kvalitet, der enhver forbedring i det vil redusere manglene og derfor forbedre produktiviteten.
Ingen argumenter for kvalitetsforbedring kan gis kun basert på å redusere produksjonsvolumet eller eliminere feil og mangler fordi det ville være et veldig forenklet argument.
De velprøvde fordelene med ACT bør vurderes, da dette er en bredere og langsiktig prosess og som sådan adresserer kulturelle endringer og også skapelse når det gjelder visjonen, oppdraget og verdiene til organisering, som inkluderer fordelene ved produktivitet.
Selv om teknologi er en viktig faktor i produktiviteten, vil det være en feil å tilskrive den som det eneste svaret for å forbedre kvalitet og produktivitet. Det som trengs er ikke erstatning av arbeidskraft, men forbedring av prosesser.
Mange tenker på teknologi som automatisering og mekanisering, men i virkeligheten inkluderer teknologi metoder for å forbedre prosesser for å forbedre forholdet mellom produkt og innganger. Bare det å fokusere på automatisering og maskinteknologi vil ta tid og penger, og disse to faktorene er sjeldne. I stedet bruker styringssystemer små mengder tid og penger og kan være like effektive eller enda mer. Løsningen er å forbedre systemet og prosessen før vi introduserer mer teknologi.
KVALITETSSYSTEMET FOR PRODUSERT BEDRIFTER
Dette refererer til organisasjonssystemene, visjonen, prosedyren og arbeidsinstruksjonene som produksjonsbedrifter må ha. Når folk er overbevist om å være bedre og motiverte til å samarbeide om et produktivitet og gjensidig tilfredshet, trenger de et system som støtter dem til å "lande" og mate tilbake sin nye holdning.
En organisasjon med smidige og forståelige prosedyrer for alle som er involvert i prosessen, fra administrerende direktør til renholder, og fra klienten gjennom stadiene i design, råvarer, produksjon til distribusjon, levering og tilfredshet av klienten og samfunnet..
Et system som forteller hvert medlem hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det, og som gir tilbakemelding og anerkjennelse på et dyktighetsplan. Et system som forener oppdraget og innsatsen til hver avdeling, for hver gruppe i en synergi av resultater mot produktivitet.
Målet med dette er imidlertid transformasjon av grupper til arbeidsteam, i en organisasjon for å opprettholde sin konkurransekraft og oppfylle oppdraget om å tjene samfunnet.
I en organisasjon er det forskjellige grupper, som igjen kan bestå av kvalitetssirkler, team som må ha sin visjon perfekt identifisert, hvor de skal, deres oppdrag, hva er grunnen til teamet deres, strategier, veier eller alternative måter for å oppnå sine mål, og disse må igjen være i samsvar med de andre teamene i gruppen og organisasjonen, og viktigst av alt må man aldri miste lagets tro og moralske prinsipper.
Denne kontinuerlige prosessen med dyktighet må være motoren for ny endring og modernisering gjennom implementering av kontinuerlige forbedringsprosesser, som grunnlaget for enhver kvalitetsprosess. Og i dette øyeblikket er organisasjoner mer enn noen gang når de må være villige til å måle sin konkurranseevne mot de beste i verden på sitt felt og lære av sine erfaringer.
I landet bør denne prosessen hovedsakelig være orientert mot utdannings- og opplæringsaspektet der det er for mye etterslep på globalt nivå.
Og til slutt må fagfolk være klar over at Total Quality fører med seg en iboende lykke på grunn av det faktum at vi gjennom våre tjenester tilfredsstiller behovene til våre kunder, vårt samfunn og følgelig vårt land.
Vedta den nye filosofien.
Den nye utfordringen krever å lære å overholde ansvar og å være i endringen som skal gjøres, man skal ikke tolerere mer enn de aksepterte nivåene av feil, utilstrekkelige materielle feil eller brukte deler som ikke er i samsvar med den forespurte tjenesten, personer som ikke vet hvilke i arbeidet deres og at de er redd for å spørre, skade fra manipulering av utdaterte metoder for distribusjon og dannelse av arbeidsordrer utilstrekkelig og ineffektiv tilsyn, ledelse ikke forankret i organisasjonen.
Forsinkelser og feil øker alarmerende kostnadene, og dette påvirker prisen på produktet eller tjenestene.
Slutt å stole på masseinspeksjon
Slutt å stole på masseinspeksjon for å oppnå kvalitet, må du kreve statistisk bevis på at tjenester fra de første trinnene er laget med kvalitet. Rutinemessig inspeksjon for å forbedre kvaliteten tilsvarer planleggingsfeil og fornyer at prosessen for utvikling av tjenesten ikke har den nødvendige kapasiteten til å overholde det spesifiserte, dette har grunn til å bli brukt når det gjelder virkelig kritiske deler eller samlinger, derfor forbedrer eller garanterer det ikke.
Kvalitet utføres ikke gjennom inspeksjon, men ved å forbedre serviceprosessen, er inspeksjon, rettigheter og prosessen (krav) ikke korrigerende handlinger i serviceprosessen, siden de øker kostnadene og reduserer den forventede vitaliteten.
Avslutt praksisen med å drive forretning på prisbasis
Avslutt praksisen med å drive forretning på grunnlag av pris; Prisen gir ikke mening, uten et mål på kvaliteten på det som er kjøpt, uten at det er rettet mot lavestbydende og resultatet blir oversatt til lav kvalitet og høye kostnader.
Målet når du kjøper verktøy og utstyr, bør være å minimere nettokostnaden per time eller årlig levetid, men for dette er det nødvendig å tenke langsiktig, ikke bare vurdere kjøpesummen i dag, de nødvendige tallene for startkostnadene som opprettholder varigheten av levetiden til hvert viktig verktøy eller utstyr må alltid være tilgjengelig analytisk for å brukes regelmessig for å etablere kostnadsregler. Innkjøpsavdelingen må forstå at det handler om å minimere kostnadene for tjenesten på lang sikt og ikke kostnadene for reservedeler eller materiale. De bør også være klar over at deler eller materialer i noen tilfeller kan være utmerket hver for seg, men at de ikke fungerer godt sammen.
Fordi de ikke representerer den best mulige kombinasjonen. Leverandører bør vite at ikke bare spesifikasjonene som er nødvendige for reservedeler og materialer som er kjøpt fra dem, men også vurdere bruken som vil bli gitt dem slik at de vet om de bør anbefale dem eller ikke.
Stadig og kontinuerlig forbedre alle prosesser
Forbedrer kontinuerlig og kontinuerlig alle serviceplanleggingsprosesser for å forbedre kvalitet og produktivitet og dermed redusere kostnader.
Hensikten med kvaliteten må være til stede fra det første stadiet av serviceprosessen når planene er gjennomført, det ville være for sent å ønske å innføre kvalitet i senere faser, det er derfor det er så viktig at utformingen av tjenestene er resultat av teamarbeid.
Systemforbedring indikerer at ønsket kvalitet begynner med ideen som blir tatt av styringsorganet eller dets beslutningstakere, som er oversatt til planer og spesifikasjoner i et forsøk på å levere ønsket kvalitet til forbrukeren som vil se fordelene. i et redusert etterspørsel etter tjenesten og en kontinuerlig forbedring av kvaliteten på hver aktivitet, til anskaffelse, distribusjon av arbeidsstyrkenes arbeid, av lønningslisten for lagerstyring, regnskap, etc.
Forbedring av prosessen innebærer å utnytte arbeidsstyrken best mulig, gjøre et godt utvalg av personellet og oppgaven som er tildelt dem, trene dem og tilby dem muligheten til å øke kunnskapen og utvikle ferdighetene.
Gjennomføring av trening.
Opplæringen må bygges helt opp, organisasjonen trenger sine ansatte for å kjenne selskapet inngående fra reservedeler og materialer som brukes, til kundene som får tjenesten, en av de viktigste avfallene er ikke ved å dra nytte av personalets ferdigheter, forårsaker dette frustrasjon og har skadelige effekter på arbeidstakeren.
Det er nødvendig å fullstendig reformere treningsprogrammene, da dette gjøres dårlig og med favorisering.
Organisasjonen må vurdere at pengene som brukes på opplæring, utdanning og opplæring ikke reflekteres i balansen og derfor ikke øker selskapets nettoverdi slik det vil være i tilfelle anskaffelse av varelager, verktøy og utstyr.
Vedta og implementere lederskap.
Ledelse må kjennetegnes av ledelseskapasiteten, må bli en promotør for forbedring og gjøre at egenskapene til kvaliteten råder og skiller seg ut i tjenesten de leverer.
Som sanne ledere, må sjefer kjenne jobben de har tilsyn for å hjelpe sine ansatte med å forbedre sin egen ytelse og fjerne barrierer som gjør det umulig for dem å gjøre jobben sin med stolthet.
Ikke-sjefsledere er påkrevd
Myndigheten vil være i krise når lederen nøyer seg med å være en "sjefadministrator" uten å bestemme seg for å være leder.
Det en nasjon eller en gruppe, store eller små, trenger er å ha i spissen ikke noen som har oppnådd en ansvarsposisjon, men en server i organisasjonen.
For å utvikle og opprettholde kvalitet, er ledere pålagt å forplikte seg til organisasjonen og dens arbeidere, snarere enn sjefer, for å inspirere tillit til sine handlinger, å fikse og løse, tildele oppgaver, forberede, undervise, som ikke er fornøyd med hva mulig, men med det umulige.
Han gjør vanlige mennesker til ekstraordinære mennesker, han forstår dem med et oppdrag og sammenslåingen i troen på å realisere en drøm som lar ham transcendens og oppfyllelse, gir mening til tilhengernes liv og fremfor alt "en grunn til å leve "
Fjern frykten på jobben
Ingen kan gi sitt beste når de ikke føler seg trygge og så lenge de ikke overvinner frykten i noen av dens manifestasjoner: frykt for å uttrykke sine egne ideer, å spørre, om å lære osv. Frykt innebærer alltid et økonomisk tap, så det er nødvendig å skape et miljø som fremmer trygghet i personlig ytelse.
Kunnskap er et veldig viktig element som hjelper til med å utføre det tildelte arbeidet mer effektivt, men det er veldig ofte å finne motstand for å tilegne seg dem, hvis frykt ikke blir undertrykt, kan den ikke tjene organisasjonens beste, siden da arbeiderne De oppfyller for enhver pris det som blir spurt av dem uavhengig av om reservedeler eller materialer er passende for at utstyret skal fungere korrekt.
Fjern barrierer mellom avdelingene.
Personalet på andre områder må ha kunnskap om problemene som angår de forskjellige faser av tjenesten hvis de jobber som et team, de kan eliminere de mellomdepartementale barrierer som på grunn av egoisme og uaktsomhet forårsaker forsinkelser i informasjonen og selvfølgelig i kundeservice; viktige forbedringer oppnås, både i selve kvaliteten, som i prosessen med tjenestefasene og i reduksjonen av disse teamene kan de kalles kvalitetskontrollsirkler.
Fjern formaninger eller formaninger og mål fra arbeidsstokken.
Flertallet av feilene kommer ikke fra arbeiderne, men fra selve systemet, av denne grunn, når de advarer dem, genererer de frustrasjon og harme.
Mer enn formaninger hva arbeiderne trenger er at styringsorganet sporer en vei for dem å forbedre kvaliteten og produktiviteten.
Oppfordringskampanjene og skiltene har generelt som en umiddelbar virkning en svak økning i kvalitet og produktivitet og i reduksjonen av noen feil, men over tid vil det være den positive holdningen de mottok dem med, fremkallende en holdning i strid med forbedring og enda mer når det kreves numeriske mål for dem, siden de tror at organisasjonen aldri er fornøyd med innsatsen som gjøres, en annen situasjon når organisasjonen viser plakater med informasjon om hva som gjøres måned for måned for å forbedre systemene og øke kvalitet og produktivitet, med smartere arbeid.
Fjern numeriske kvoter for arbeidskraft.
Det er normalt at organisasjonen har de nødvendige elementene for å forutsi kostnader, noe som også betyr å kjenne til produksjonskvotene per arbeidstaker. Når de kjenner hverandre, vil det bli fastsatt gjennomsnittskvoter eller priser, og hvis organisasjonen jobber med dem og arbeiderne finner ut; De som hadde overskredet denne kvoten vil fra nå av ikke produsere mer og ville vente lei når det kommer til å forlate, denne måten å fortsette medfører misnøye og økonomiske tap.
Stykkearbeid er enda mer ødeleggende enn kvoter eller stillingsstandarder, den timelagte eller tildelte arbeidstakeren får snart vite at han får betalt for å utføre feil tjenester etter hvert som flere enheter er tildelt, og snart blir de ferdige, jo mer vil han belaste og hvor er din tilfredshet for en god jobb.?
Eliminer administrasjonen etter numeriske mål.
Å foreslå interne mål i administrasjonen av en organisasjon uten passende metode for å oppnå dem er burlesk, hvis et eksempel på disse målene er å redusere kostnadene med 10%, øke salget med 20% og forbedre produktiviteten med 5%, etterlevelse tolkes som suksess i stedet hvis det ikke oppnås, det må gis forklaringer.
Når du har et stabilt system, jobber du med sin fulle kapasitet, derfor er det overflødig å spesifisere et numerisk mål, og du vil ikke kunne gå utover kapasiteten til selve systemet, tvert imot, hvis det ikke er stabilitet, er det ingen grunn til å foreslå mål. numerisk fordi det ikke er noen måte å vite hvor mye systemet kan produsere.
Fjern barrierer som hindrer folk i å være stolte av arbeidet sitt.
Det første en arbeider trenger er at han blir forklart hva jobben hans er. Det er ikke nødvendig å behandle arbeiderne som om de bare var en annen handelsvare som forteller dem i siste øyeblikk hva de skal gjøre eller ansette dem og avskjedige dem i henhold til organisasjonens behov, det er veldig vanlig at ledere blir vant til å studere og løse tallproblemer og ikke de vet hvordan de skal løse folks problemer.
Det er administrasjonens ansvar å gi arbeideren tilstrekkelige reservedeler fordi han ikke bare ønsker å bruke tiden sin, men også ønsker å føle seg oppfylt med arbeidet han gjør.
Fremme utdanning av alt personell og deres egenutvikling.
Organisasjoner trenger utdannede og trente mennesker, ikke bare gode mennesker.
Det er ingen mangel på gode mennesker, det som mangler er mennesker med høye kunnskapsnivåer, i graden av forberedelse av mennesker, er det grunnlaget som tillater fremgang innen konkurranseevnen.
Mennesker trenger mer og mer penger i karrieren, noe som øker mulighetene for å tilføre samfunnet noe materielt eller åndelig.
Handle for å oppnå transformasjonen av selskapet.
Styringsorganet eller beslutningstakerne må være enige om deres tankegang og om retningen til selskapet de vil ta når de introduserer denne nye filosofien, de må ha mot til å bryte med tradisjonen og være stolte over å ha vedtatt et program med kvalitet og for å oppfylle sine nye forpliktelser. Administrasjonen bør prøve å gjennomføre en serie seminarer der de forklarer personalet hvorfor det var nødvendig å gjøre endringen og hva denne endringen innebærer for hver enkelt av dem.
Endringen som skal gjøres er en prosess; Derfor må det som er blitt sagt ovenfor om kontinuerlig forbedring bli anvendt på denne prosessen.
I enhver organisasjon, danner folk arbeidsteam, må teamets formål være å forbedre, på tilsvarende trinn, inputene til prosessen og dens resultater, hvert av medlemmene må ha muligheten til å bidra med ideer og planer, men du må vente på at de beste bidragene dine skal oppnå en enighet blant kollegaene dine, du skal ikke betrakte arbeidet som ble gjort på en studieøkt som det beste. I den neste sesjonen skal folk innta en kritisk holdning til resultatene fra forrige økt, å ha flere og mer klare ideer og å hele tiden komme videre.
Ovennevnte må være basert på globalt anerkjente standardiseringsstandarder som ISO-standarden.
ISO 9000. UNIVERSAL KVALITETSSTANDARDER.
Den mest synlige utløseren av den aktuelle bekymringen for kvalitet har vært vedtakelsen av European Committee for Standardization (CEN.) Av et sett standarder som ble gitt ut i 1987 av organisasjonen for International Standardization (ISO.), Under
ISO 9000-betegnelse. CEN tok i bruk disse standardene uten endringer, og ga dem antallet EN 29 000. Som en konsekvens av denne beslutningen har alle land blitt tvunget til å revidere sine gamle og tradisjonelle ordninger.
ISO er en institusjon med base i Genève (Sveits) som er dannet av standardiseringsorganisasjonene i 91 land (blant dem er National Institute of Standardization, INN of Chile).
ISO er en ikke-statlig organisasjon, men der de europeiske landene har en veldig viktig representasjon, siden de bidrar med omtrent 40% av finansieringen. Handlingene hviler på arbeidet til 180 tekniske komiteer (TC), hvor mer enn 70% administreres av europeere.
Opprinnelsen til ISO 9000-serien var konkurransen som ble reist over hele verden av de landene som Japan, som raskt beveget seg mot total kvalitet. Europas svar var vedtakelsen av et kvalitetsstyringssystem, det vil si at det er en gruppe vanlige retningslinjer og standarder som tar sikte på å innføre og styrke kvalitet i sine egne produksjonsorganisasjoner. Men organisasjoner er verken selvforsynt eller isolerte. Produktene fra en bransje er input for en annen. Kvaliteten utvides til alle deltakere i kjeden i eller utenfor landet. Som en konsekvens pålegger den europeiske avtalen i praksis en forpliktelse for selskaper som er interessert i å eksportere til det markedet. Med andre ord, mens ISO 9000 er frivillig,Disse varene og tjenestene som ikke kan demonstrere at de er produsert i samsvar med et kvalitetsstyringssystem, vil ha tilgang til det europeiske fellesmarkedet forbudt.
ISO, fordelene i produksjonen
ISO 9000-standarder kan ikke etableres eller tolkes som proteksjonistiske barrierer. Når man aksepterer at mange hindringer for handel mellom land vedvarer over hele verden, er European Economic Communitys avtale om ISO 9000 orientert i en helt annen forstand. Det er flere argumenter for denne påstanden.
For det første vil ensartetheten av prosedyrer og standarder gjøre det lettere å kommersialisere produkter, redusere eller eliminere en serie gjerder. Eksempelvis vil eksportører nå måtte sertifisere produktene sine bare en gang, og ikke møte de uoverkommelige kostnadene som vil bety at de samtidig overholder et annet sett med standarder for hvert destinasjonsland. Det vil også være lettere å pakke, merke produkter, skaffe transportlisenser, gå gjennom tollprosedyrer eller løse juridiske problemer.
Alt dette kan bety en betydelig nedgang i kostnadene.
For det andre er den generelle aksept av ISO 9000-standarder en faktor som i betydelig grad bidrar til å stole på dens evne til å heve kvaliteten på varene og tjenestene som produseres under Quality Management-systemet. Samsvarssertifisering, et sentralt element i disse standardene, er en garanti for kvalitet for kundene. Dette kan være veldig fordelaktig når det gjelder markedsføring.
I tillegg er det også veldig viktig å huske på at et, godt anvendt, et kvalitetsstyringssystem vil øke verdien på produktet, og ikke nødvendigvis innebære en økning i kostnadene.
Til slutt er kravene for alle selskaper som handler med europeiske land, både eksterne og interne i selve fellesskapet. Dette betyr at europeiske produkter snart vil være preget av deres kvalitet, og eksporten fra Japan.
Fordeler med en ISO 9000-sertifisering
- Bedre produktdesign og kvalitet. Reduksjon av avfall, omarbeid og kundeklager. Effektiv bruk av ressurser, noe som resulterer i bedre produktivitet. Skapelse av en bevissthet om kvalitet og større tilfredshet hos ansatte på jobben. forbedre kulturen for kvaliteten i selskapet.Det forbedrer tilliten til kundene.Det forbedrer image og troverdighet av selskapet i de internasjonale markedene, noe som er avgjørende for suksessen i eksportaktiviteten.
Hva er ISO 9000, angående produksjonsbedrifter
ISO 9000-standarden er en serie med fem kvalitetssystemstandarder (to veiledende dokumenter og tre kontraktsdokumenter).
ISO 9000 gir en guide for å velge en av ISO 9001, ISO 9002 eller ISO 9003. Disse siste tre er de kontraktuelle standardene som brukes til å sertifisere et selskap. ISO 9001-standarden er den med størst dekning, siden den dekker design, produksjon og installasjon. ISO 9002 er en avledning av
ISO 9001 standard og dekker bare produksjon og installasjon.
Endelig er ISO 9003 Standard et derivat av ISO 9002 Standard og dekker bare sluttkontroll og testing.
ISO 9004-standarden er et veiledningsdokument som kan brukes som en referanse for implementering av kravene i ISO 9001.9002 og ISO 9003-standardene når det gjelder.
I Chile, National Institute for Standardization, er serien med ISO 9000 standarder definert som følger:
NCH- ISO 9000: Kvalitetsledelse og kvalitetssikringsstandarder - valg og bruksanvisning.
NCH ISO 9001: Kvalitetssystem - Kvalitetssikringsmodell innen design / utvikling, produksjon, installasjon og service.
NCH ISO 9002: Kvalitetssystemer - Modell for kvalitetssikring i produksjon og installasjon.
NCH ISO 9003: Kvalitetssystemer - Kvalitetssikringsmodell og inspeksjon og sluttprøver.
NCH ISO 9004: Kvalitetsstyring og elementer i kvalitetssystemet-Generelle retningslinjer.
ISO 9000-standarden utgjør ikke et totalkvalitetssystem. ISO 9000-serien utgjør imidlertid et godt første skritt for å implementere Total Quality Systems. Det er fastslått at ISO 9000-standarder skal gjennomgås hvert 5. år.
PERSONLIG KOMMENTAR:
Mennesker og heller de fleste av oss handler med treghet etter retningslinjene som er satt av andre, uten å vite nøyaktig hva vi har til hensikt eller hvordan vi skal oppnå det, andre blir påvirket av hva de vil si osv., Alt dette er argumenter som vi bruker for begrense veksten vår.
Realiteten er at siden vi var små, ble vi utdannet på en negativ måte, enten fordi våre eldste ikke viste oss med gjerninger det de krevde fra oss med ord eller den virkeligheten eller miljøet vi lever i begrenset oss og stoppet oss.
Det er grunnen til at de aller fleste mennesker klandrer omstendighetene, og i noen tilfeller går det ekstremt i å tro at alt skyldes uflaks.
Realisering er det fulle uttrykket for potensialet vårt, og den eneste endringen for å oppnå kvalitet er å ha mot og mot til å hente ut det beste fra oss selv, assimilert fiasko gjør suksess, oppnådde vet at det er den sikreste måten å oppnå full kvalitet.
Denne personlige visjonen og den dype respekten jeg føler for kvalitet, bortsett fra alt det vi lærte i utviklingen av dette arbeidet, lar meg sikre at standardisering og anvendelse av kvalitet er den beste metoden som vi kan bruke som et land og spesielt selskaper., å dukke opp og blomstre.
Selv om det er et relativt moderne konsept, er det ikke mindre sant at dens utvikling og etablering i moderne selskaper blir stadig mer omfattende, med det grunnleggende målet å produsere varer eller tjenester som tilfredsstiller alle deltakere i produksjonsprosessen, inkludert klientene.
Til slutt ser det ut for meg at til tross for kostnader og høye forpliktelser som kreves for å implementere Total Quality, vil det fortsette å være det grunnleggende verktøyet for å skille selskaper, med referanse til deres produksjonsnivå, salg og varighet i markedet.
BIBLIOGRAFI
- Kaoru Ishikawa, Hva er total kvalitetskontroll ?, japansk modus, første. red., Colombia, Ed., Norma, 1996. Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, 3era.de., México, Ed. Cecsa, 1994.Dr. Mario Gutiérrez, administrer for kvalitet (administrative konsepter av total kvalitetskontroll), 2. plass. red., Mexico, Ed. 1995.W. Edwards Deming, kvalitetsproduktivitet. (Veien ut av krisen), 2. plass. red., Madrid, red. Díaz de Santos, 1989 Merknader om total kvalitet av mester Gilberto Eduardo Hazas, University of Mexico, år 2000. Total kvalitet - Iso 9000, På jakt etter kontinuerlig forbedring, Pablo Fernández Santander
