Av erfaring kommer man til den overbevisning at suksess er i en viss fare når den dukker opp for tidlig; ved å gjenta, vet vi også at man må lære av feil, selv om det ikke alltid gjøres; ved slutning, jo raskere vi mislykkes, jo raskere vil vi lykkes: sier David Kelley, og Tom Peters blir med på ideen; som anerkjent som sådan, er det også kjent at intuisjonen ligger bak ikke noen få spektakulære suksesser… Kanskje vi vanligvis beveger oss i et grått område, men vi har helt sikkert alle glede av suksesser og fiaskoer, selv om vi snakker mer om førstnevnte enn sistnevnte.
Man vil si at suksess består i oppnåelse av utvilsomt gunstige resultater, som mottas med tilfredshet og til og med eufori; Så hvis du er enig, skjer det når vi strekker oss etter noe, stort eller lite, at vi hadde satt hodene og hjertene på, om ikke noe annet. Med andre ord antar suksess at vi hadde tatt på oss en utfordring og hadde forpliktet oss (før oss selv eller før andre) til å overvinne vanskeligheter. For å snakke om suksess, legger vi et emosjonelt belegg på effektiviteten. Imidlertid er det også mulig at et eller annet initiativ som forventningene våre var diskret, ender opp med å bli en suksess: en uventet suksess. Så man kunne snakke om store og små suksesser, men også om forventet (eller forfulgt) og uventet (eller overraskende) suksess, uten å utelukke andre splittelser.
På den annen side kan vi innrømme at det er "mislykkede forsøk" for å lykkes, og til og med bruke uttrykket som en eufemisme for å mislykkes; Men du må begynne med å gjenkjenne dem: feil eksisterer som sådan, og kan ha sitt opphav i en viss feilberegning. Når de er blitt fordøyd og analysert, er de ikke verdt å dvele lenge, men de bør ha en plass i arkivet vårt. Samtidig kan suksess, alltid ønsket velkommen av hovedpersonene, fange oss ivrige etter å oppnå den, og det kan gjøre dens dimensjon uskarphet og vanskeliggjøre fordøyelsen; vi bør nyte det i den grad vi føler oss ansvarlige eller medvirkende, men uten å nå selvtilfredshet, det vil si med tilstrekkelig modenhet. Det er en ting å være glad for en suksess, kollektiv eller individuell, og en annen å være stolt av det til det ytterste punkt (skryt, petulance,arroganse, usett overtall av selvtillit osv.). Men for å kvalifisere det oppnådde resultatet, er det også nødvendig å sammenligne det med det forventede.
Å sette mål for en viss dimensjon krever naturlig nok litt kraft, og dette er et sentralt element. Hvis du for eksempel ville forhindre noen i å oppnå suksess, ville det å avvise dem være et middel; hvis du derimot ønsket å fremme suksessen til en leder, kan du plassere ham over effektive arbeidere som manglet makt. Mangler du makt, må du jobbe hardt for å få litt anerkjennelse; Hvis han derimot har makt, kan han velge mellom å forfølge suksess ved å bidra avgjørende til det, eller å være forberedt på å kreve kollektivet i ettertid. Det er mennesker som ikke har tørst etter kraft, men som ønsker å oppfylle; men det er også store umettelige, engstelige, tørste etter kraft.
Noen ledere - kanskje flertallet - forfølger ham til å gjøre store ting, selv om ikke alle oppnår dem; men kanskje noen andre, involvert i politikk av store organisasjoner, forfølger makt bare for å ha det, det vil si til fordel for dem. Her skal vi henvise til fremfor alt tilnærmingen og oppnåelsen (eller ikke) av faglig attraktive mål av kollektiv karakter. Uten å snakke om store formål, eller mer eller mindre negentropiske vitale spørsmål (som bør være nødvendig, for å ha noe viktig å forfølge i livet), kan vi her referere til oppnåelse av resultater i et prosjekt, et initiativ, en årlig øvelse, en avtale…; kort sagt til å stimulere faglige utfordringer på kort / mellomlang sikt. Til det mest hverdagslige.
Ofte er forventningene våre for ambisiøse, og da er virkeligheten rett og slett diskret, og til og med noe frustrerende: da kan vi ikke ordentlig snakke om suksess eller fiasko. Noen ganger er det imidlertid utvetydige gode resultater, kanskje bedre enn forventet, og vi står overfor en solid suksess med å glede oss: gratulerer. Det som følger er å fordøye det og forberede seg på andre. Det hender også at vi kan falle betydelig under forventningene, og da er det hyppigste å se etter en ekstern sak; fordi, hvis suksess er vanskelig å fordøye, er det ikke mindre vanskelig å anta og fordøye svikt. Men for nå, la oss si at fiasko oppstår når resultatene er tydelig ugunstige og forresten setter vår motstand mot motgang på prøve, eller inviterer oss til å endre vår strategi eller taktikk.
Vi snakker om følelser eller følelser, siden suksess eller fiasko blir "følt" av mennesker og er relatert til utfordringen de sto overfor; Men faktum er at selskapet ser ut til å oppfatte suksesser som ikke er slik, og ikke klarer å vise feil som virker åpenbare. Jeg er, kort og generelt, for en systemisk eller utenmenneskelig oppfatning, snarere enn en intrapersonlig, når vi snakker om disse konseptene innen selskapets felt (med mindre utfordringene eller utfordringene er intime), fordi jeg også er i den refererte til profesjonell effektivitet. Leseren vet imidlertid allerede at han kan og må være uenig: refleksjonene mine prøver å oppmuntre hans om dette emnet.
Uventede suksesser
Før jeg glemmer det uventede, vil jeg si noe om det. En leder forfølger visse suksesser og oppnår dem (eller ikke); men han gjør også for eksempel øving. Jeg snakker ikke om å skrive essays eller artikler for magasiner (men også), men om å prøve nye metoder, teste en samarbeidspartner, gjøre endringer i produkter eller tjenester, etc. I disse tilfellene kan resultatene være ubetydelige, noe oppmuntrende eller veldig gunstige; kanskje gunstig langt over forventningene, det vil si en fullstendig suksess: en uventet suksess. Sonys Walkman var, tilsynelatende etter et intuisjonsslag fra Masaru Ibuka, nå praktisk talt pensjonist og mot dommen fra ingeniørene. Ibuka, og kanskje hans partner, den også legendariske Akio Morita, håpet at den ville selge,men ikke til ekstreme multiplikasjoner av salg som skjedde. Dette virker som et klassisk eksempel relatert til intuisjonens rolle i innovasjon, men jeg vil ikke forlate denne artikkelen.
Jeg ville bare huske at noen ganger møter vi en suksess vi ikke var ute etter, som om det var en gave fra skjebnen. La oss ikke bare tenke på store ting: la oss også tenke på små hverdagslige ting, og la oss nyte dem. Hvis en upretensiøs innsats gir lykkelige resultater, kan man i utgangspunktet tro at vi med mer fokusert innsats kan oppnå større prestasjoner (alltid innenfor mulighetene våre, det vil si uten å miste bevisstheten om begrensningene våre).
Antagelse av utfordringer
Det beste er å foreslå noe som, i tillegg til å være stimulerende, er mulig under normale forhold, med de nødvendige ressursene, og en målt innsats; Men det er allerede kjent at noen ganger må vi gjøre forpliktelser litt blindt, og stole på at vi vil ha ressursene og at ting vil komme godt frem. Vi kan også være noe pessimistiske, helt fra begynnelsen; Vi må snakke om optimisme og pessimisme, men med hensyn til utfordringene, la oss si at det er "egne" og at det også er "mottatt." La oss i denne forbindelse huske den årlige formuleringen av mål, eller direkte oppgavene som til slutt sjefen passerer oss. I teorien skal årlige mål være så ambisiøse som de er oppnåelige, men i tøffe tider føler man seg ofte presset til formulering. Men,man kan "motta" en utfordring og ta den på som sin egen.
Jeg har, som deg, forskjellige opplevelser, og jeg har sett styringssystemet etter mål gjentatte ganger forfalsket: for eksempel pålegg av noen som ikke var avhengige av enkeltpersoner, og deretter henviser en uforholdsmessig henvisning til deres ikke-oppnåelse i den årlige evalueringen. Jeg insisterer på å sende inn for leseren at vi alle kan hevde suksess eller fiasko i den grad vi har påtatt oss utfordringene som våre egne, og med nødvendige midler. For de som tenker på noe større volum enn den korte oppnåelsen av årlige mål, kan jeg for eksempel fortelle deg om en veldig ambisiøs vekstforventning for et selskap to år fra nå, slik at da reelt salg ble værende i en beskjeden femtedel (20%) av det som var forventet og frimodig kunngjort til media.(Dette er tilfellet med konsulentfirmaet FYCSA, ledet av Miguel Canalejo, også president, for øvrig, for andre selskaper med en strålende bane, for eksempel Cosecheros Abastecedores, hvis kreditt inkluderer forsvinningen av Standard Eléctrica, innen telekommunikasjonssektoren). I slike tilfeller kunne man snakke om en klamrende punktering, både i resultatene og i definisjonen av selve utfordringen; Vær derfor oppmerksom på hva vi foreslår: det skal være så stimulerende som det er oppnåelig, så optimistisk som det er realistisk, og vi trenger ikke kunngjøre det i pressemeldinger, eller feire det på forhånd.innen telekommunikasjonssektoren). I slike tilfeller kunne man snakke om en klamrende punktering, både i resultatene og i definisjonen av selve utfordringen; Vær derfor oppmerksom på hva vi foreslår: det skal være så stimulerende som det er oppnåelig, så optimistisk som det er realistisk, og vi trenger ikke kunngjøre det i pressemeldinger, eller feire det på forhånd.innen telekommunikasjonssektoren). I slike tilfeller kunne man snakke om en klamrende punktering, både i resultatene og i definisjonen av selve utfordringen; Vær derfor oppmerksom på hva vi foreslår: det skal være så stimulerende som det er oppnåelig, så optimistisk som det er realistisk, og vi trenger ikke kunngjøre det i pressemeldinger, eller feire det på forhånd.
Hvis man må svare for feil - eller suksesser - bør utfordringen eller målet defineres riktig, som inkluderer fordelingen, der det er relevant, av ansvar og bidrag. Når vi snakker om et kollektivt arbeid, bør forpliktelsen være også, men dette avhenger i det minste av den funksjonelle organisasjonen av selskapet og lederstilen. Imidlertid opplever ikke alle utfordringene sine med samme intensitet - noen ganger reduserer oppmerksomheten til selve oppgaven intensiteten av følelsen av utfordring - og dette stopper ikke å gjøre gode resultater til suksesser og dårlige resultater til feil., det ene og det andre objektet for analyse. Du har kanskje andre erfaringer, men jeg har ofte sett ledere ta ansvar for suksesser og unngå dem for feil.Markedet, den økonomiske krisen, spesifikke mennesker, klienter, politikere, organisasjonen, endringene i fremgang har blitt holdt ansvarlig for disse… Det ser ut til, synes jeg noen ganger, at en leder per definisjon er ufeilbarlig, og kan ikke holdes ansvarlig for feil; men det er ikke sånn.
Det vil høres digressivt ut, men jeg har lederne av store selskaper i tankene fordi det er det jeg vet best. I store selskaper og sammen med kommersielle, produksjons- eller ingeniørdirektører er det rom for ledere som vi knapt kan forestille oss i små selskaper: kvalitetsdirektør, direktør for eksterne relasjoner, organisasjonsdirektør, personaldirektør, direktør for opplæring (eller utvikling), direktør for intern kommunikasjon, direktør for vedlikehold, direktør for generelle tjenester, direktør for innkjøp, direktør for planlegging, etc. Det jeg mener er at noen ganger er suksessene til disse lederne (de som har støttefunksjoner, eller hva de også blir kalt i hvert tilfelle) vanskelig for resten av organisasjonen å forstå (enten fordi de ikke er godt forklart, eller det være fordi noen, i noen tilfeller,vanskelig å forklare). Dette er utvilsomt nødvendige funksjoner (til og med utført med stor profesjonalitet), men hvis hierarkiske verdighet kan overraske det mest direkte personalet, og hvis mål noen ganger blir sett på eller opplevd som unyttige eller hindrende.
For å illustrere dette kunne jeg gi deg eksempler relatert til kostnadsreduksjon eller kulturendring. Når det gjelder kostnadsreduksjon tildelt en innkjøpssjef, tror jeg at suksess lett kan sikres ved å ofre kvalitet; men jeg frykter at andre områder i organisasjonen vil bli alvorlig berørt. Jeg har hørt historier uhørt, men kanskje har leseren det også, og vi trenger ikke å gjenskape oss selv ved å gjenskape dem.
Nå vil jeg vende meg til en bok som jeg har lest. Treningsledere snakket om suksessen med e-læring, etter å ha introdusert denne læringsmodaliteten i selskapene sine, kanskje for å delvis erstatte de tradisjonelle klasseromskursene i den såkalte kontinuerlige opplæringen. Ordet "suksess" var så hyppig i den boken (2003), at de ble brukt (eller slik virket det for meg) også synonymer ("triumf"), for ikke å misbruke. Men det viser seg at en senere studie kom til å si at flertallet av e-læringsbrukere mente at denne metoden bidro lite, eller ingenting, til forbedring av profesjonell ytelse. Hvilken suksess refererte treningslederne til da? Faktisk begynner det allerede (2004) å snakke om svikt i e-læring, og noen tilbydere klandrer sine egne kunder for dem.
Kort fortalt virker det trist at det, etter å ha gjort en innsats for å oppnå suksess, viser seg at det bare gjør de som forkynner det lykkelige og etterlater andre likegyldige eller rasende. Vi tar med andre ord verdige utfordringer, og som bidrar til velstanden i organisasjonen… eller la oss vente til vi er sikre på seier før vi synger åpningen. Og la oss synge palinodia, hvis det er tilfelle.
Optimisme i mål
Pessimisme i selskapet er ikke bra, og det er ingen andre negative følelser; men vi må også være forsiktige med optimisme. Det ser ut til at optimister er lykkeligere og lever lenger, men siden dette er veldig viktig, refererer vi nå til målsetting og forutsetningen om faglige utfordringer. Optimisme er ubrukelig uten realisme, og sannheten er at pessimister, upopulære som de er, ofte ser ut til å være mer realistiske. Det er aktuelt å gjengi et avsnitt fra Authentic Happiness her, av Martin Seligman, far til Positive Psychology Movement:
“Lykkelige individer (les boka, men fra konteksten tror jeg den refererer til optimistiske mennesker, siden Seligman forholder optimisme og lykke veldig tett) er ubalansert i troen på suksess og fiasko: hvis de lyktes, anser de at æren er deres, at den vil vare og at de er flinke til alt; hvis de hadde en fiasko, tilskriver de skylden for andre, og anser at den var flyktig og uten konsekvens. Depressive mennesker (her ser det ut til å referere til triste eller pessimistiske mennesker), tvert imot, er likeverdige i å evaluere suksess og fiasko ”.
Kort fortalt ser det ut til at optimisme kan blinde oss litt; Men det har mange gode ting, som Daniel Goleman også minner oss om: utholdenhet, motstand mot hindringer og løftende ytelse fra perspektivet på suksess, og ikke fra frykten for å mislykkes. Jada, kanskje du tror at vi stopper sekkepipene, og bare er realistiske, på vei til suksess. Ja men nei; det er ikke lett i det hele tatt å være realistisk. Full realitet er uoppnåelig for oss; vår visjon om den er alltid delvis, og til og med den delen vi ser er uskarp av våre mentale modeller. Den ene blir typisk ført bort av en av to bekker: den gunstige og den ugunstige. Selv om argumentene som følger med en prognose virker solide og uinteresserte, kan det hende at vi beveger vår optimisme eller pessimisme. På den andre siden,Når du står overfor et prosjekt eller en virksomhet, kan intuisjon også guide oss: vi vil også snakke om det, hvis leseren følger oss.
Vi snakker nå om optimisme, fordi suksess eller fiasko avhenger av mange ting, men også av størrelsen på selve utfordringen. Optimisten har en tendens til å tenke på prestasjoner som noen ganger virker mer som drømmer, og pessimisten ikke. Hvorfor satser vi imidlertid på optimisme i selskapet? Kanskje fordi vi stoler på at engasjement, ansvar, erfaring eller organisasjonen i seg selv, gir den nødvendige dose realisme. Og fremfor alt fordi pessimisme immobiliserer oss litt.
pessimisme
Hvis det er grader av optimisme, er det også rom for pessimisme. Kanskje er den verste pessimismen til downers eller negativer. I din forsøk på å alltid og bare se den mørke siden av ting, kan negativer eller downers, med deres vanlige katastrofiserende, undergrave andres oppløftende følelser. Det er bra å alltid analysere fordeler og ulemper, men negativene ser bare ut til å se ulemper og uønskede konsekvenser. Roten til deres pessimisme kan finnes i en viss frustrasjon, men denne holdningen kan reduseres, kanskje gjennom tålmodig sokratisk dialog. Imidlertid, i en ideell kombinasjon, vil jeg noen ganger legge en downer - selv om jeg foretrekker en djevelens talsmann - for hver gruppe av optimister, og pass på at de ikke blir marginalisert.
Det ser ut til at den best mulige reaksjonen ville være å ignorere downers, det vil si at meldingene deres kommer inn i oss gjennom det ene øret og overlater oss gjennom det andre; men mens vi har tålmodighet, bør vi vurdere deres argumenter. Det skal ikke utelukkes at de noen gang har rett i sine dårlige varsler. Det er ønskelig at alle mennesker er konstruktive og positive, mens de fortsatt ser vanskene og ulempene. Det virker som bevist at det er mer effektivt ut fra forventningen om suksess enn fra besettelse av fiasko, men forsiktighet - bevisstheten om at noe kan eksistere selv om vi ikke ser det - er ikke over, og mange uheldige initiativ ble utviklet i mangel av noen som var mer følsomme for problemer som kunne oppstå, og hjalp til med å forhindre dem.
Intuisjonen
Vi har nevnt, i forbifarten, intuisjon, fordi det ligger bak mange suksesser og fiaskoer. Hvis hun er ekte, og med forbehold vil jeg hevde at det fører oss til suksess; hvis det er usant, fordi alt det glitrer ikke er intuisjon, vil det vanligvis føre til at vi mislykkes. Vokt dere for visstnok visjonære ledere, som noen forfatter minner oss om. I en tid der vi alltid mangler data å analysere, virker det uunngåelig at vi tar beslutninger, strategiske eller taktiske, drevet av interne impulser; I virkeligheten og å glemme tilfeller av falske interesser, er det vi gjør, og vi blir anbefalt, å forene så vidt mulig intuisjon og fornuft. Store vellykkede innovasjoner ble produsert med all-viktig hjelp av intuisjon, i noen av dens forskjellige manifestasjoner. Selvfølgelig,å tro det er relativt enkelt å identifisere som intuisjoner noen som er, og siden du ikke intuiterer andre signaler som helt klart ikke er det, har jeg fremdeles en mellomliggende sone der det er vanskelig å være sikker; Men selv i møte med en genuin intuisjon forblir det gjenstand for å tolke den godt.
(Jeg hadde det modighet, om ikke insolens, å skrive en artikkel om intuisjon for litt over et år siden, og jeg sendte den til tidligere kolleger i tilfelle de mente det var passende å ta opp temaet i et verksted for ledere; jeg fikk ikke svar før måneder senere, da De gratulerte meg med å se arbeidet publisert i magasinet Direction y Progreso, fra Association for the Progress of Management, og i Training & Development Digest. Artikkelen interesserte senere også noen prestisjetunge nettportaler, og tilbakemeldingeneat jeg deretter begynte å motta ga meg tilfredshet og en viss kompunksjon. Det var klart jeg overgikk forventningen om at emnet vekket, og jeg trodde at leserne fortjente mer: Jeg føler meg fortsatt noe moralsk forpliktet til å dykke dypere i emnet og kunne anbefale noen bøker. Jeg fikk utvekslet en e-post med den prestisjetunge Dr. Francis Vaughan for å finne boken hennes Awakening intuition på spansk; Jeg har ikke det ennå, men jeg vil fortsette å fremme intuisjonen min, sikkert relatere den til beslutninger. Fakta er at det ser ut til å være stor interesse for denne typen juveler i kronen av intelligens.)
Mitt inntrykk er at intuisjon fortjener å bli seriøst adressert i opplæring av ledere, og jeg vet at utover verksteder kombinert med insentivsturisme, er det noen handelshøyskoler som allerede gjør det. Jeg forteller deg alt dette fordi jeg, som jeg forventet, tror at ekte intuisjon peker på suksess, og at falsk intuisjon ikke genererer noen få feil. Jeg, jo lenger jeg går videre om emnet, jo lenger ser jeg slutten, men jeg drømmer om å designe et verksted om det fordi livet vårt, både personlig og profesjonelt, næres av ekte intuisjon i større grad enn det ser ut til, og også villedet av falsk intuisjon i større grad enn det ser ut til.
Analyse av resultatene
Mellom å ta på seg hver profesjonelle utfordring og oppnå resultater, er det mye arbeid, mye følelser og mye følelser; vi hopper over dem og går til resultater. Pass på pyrriske suksesser, suksesser for enhver pris, falske suksesser eller suksesser med store gjeld som påløper… Generelt, pass på suksesser.
Lokken av suksess kan føre oss til desperate manøvrer som vi ikke kan skjule på lenge. Hvis våre mulige suksesser i en organisasjon ikke bidro til fellesskapet, ville det ikke være behov, men det er alltid, absolutt, de som underordner det kollektive godet til sine egne. Dette fenomenet har fulgt med målstyring, hvis hyppige utroskap vi allerede har kommentert, men det forekommer med eller uten DPO.
Selv når suksess er uten tvil og svarer på innsatsen som er dedikert av mennesker, kan det være en forbindelse av godartede faktorer, eller fordelaktige faktorer. Her kan suksess legitimt allieres med lykke til, og dette minner oss om den berømte boken -La Buena Suerte- av Rovira og Trías de Bes. Selv om vi i denne artikkelen viser til spesifikke prosjekter, skader det ikke å være noe proaktiv når det gjelder å fremme og dra nytte av gunstige vinder og vilje; neglisjering av disse elementene kan gjøre sannsynlige suksesser til synlige feil. Uten å være en tung bok i ledelseslitteraturen har denne boken vært en utvilsom suksess, som forklares nettopp med prinsippene den postulerer.
Katalysatorer for å lykkes
Jeg vil si at det er prosjekter som er dømt til suksess (og andre til å mislykkes); men som vi har antydet, avhenger i de fleste tilfeller det gunstige resultatet generelt av klokt anvendt innsats og ofte av gunstige elementer som vi også har kunnet dra nytte av. Betyr dette at suksess er forutsigbar? Jeg tror det er for en god observatør; Jeg tror vi kan si om et emne, eller et team, at innsatsen deres vil bli belønnet, og om et annet, fag eller et team, at de ikke vil se suksess materialisert. I sistnevnte tilfelle er det vanlige at vi holder taushet og formelt ønsker vi lykke: vanligvis er den skjulte meldingen imidlertid ikke mottatt.
Og hvem kan spås for å lykkes? Vel, dette har allerede blitt sagt av mange eksperter, for eksempel når vi snakker om talent eller ferdigheter. Det er kjent og innrømmet (selv om det ser ut til at det ikke gjøres mye med det) at i tillegg til noen viktige kognitive kompetanser (analytisk, konseptuell, systemisk tenking…), har emosjonell intelligens mye å gjøre med ledernes suksess. Sikkert, innenfor dimensjonene til emosjonell intelligens, vil vi fremheve egen kunnskap, selvtillit, ønsket om å oppnå, initiativ, ansvar, motstand mot motgang, empati, organisasjonsbevissthet, teamånd… Men pass på: vi tar profesjonell kunnskap, kompetanse, kompetanse og erfaring for gitt.
Imidlertid vil jeg her, snakke om katalysen til suksess, trekke oppmerksomhet til selve essensen og betydningen av resultatet vi har tenkt å oppnå. For eksempel tror jeg at jo flere som drar nytte av de ønskede resultatene, jo lettere vil det være å oppnå dem, og jeg henviser ikke bare, selvfølgelig, til personene som jobber med prosjektet. Jeg inkluderer selvfølgelig vinn-vinn-prinsippet i forhold til kunder, leverandører, partnere osv., Men jeg tar sikte på større betydning: for et bedre samfunn. Jeg mistenker at et tiltak som er orientert mot et bedre miljø mer sannsynlig vil være vellykket enn et som prioriterer det private gode over felleskapets beste, pleier urettferdighet, velger korrupsjon… men jeg vet ikke om jeg kan forklare hvorfor. Kanskje fordi, hvis vi drar til Loevinger,Kohlberg og andre utviklingspsykologer, så knytter vi dette sammen med de beste prestasjonene, og vi gjør også noen deduktive stunt, vi kommer til konklusjonen. Mer overbevisende vil det antyde at suksess i prinsippet må følge med de mest utviklede, og at disse allerede er i fasen av fellesgode, i andres utvikling og i den bredeste vinn-vinn. Den nylige bekymringen for det som kalles "samfunnsansvar" skal ikke være en tilfeldighet…Den nylige bekymringen for det som kalles "samfunnsansvar" skal ikke være en tilfeldighet…Den nylige bekymringen for det som kalles "samfunnsansvar" skal ikke være en tilfeldighet…
Tror du - fremdeles i prediksjon og kanskje også i forkynnelse - at en narsissistisk leder er en vellykket manager? Kanskje hadde du en suksess, da ble du narsissistisk, og du visste ikke lenger nye suksesser eller anerkjente feil. Tror du ikke at en leder for egen suksess for enhver pris og på flukt fremover, utmattet æren og mangler andre ressurser, må forlate organisasjonen, uansett om han blir invitert til å gjøre det eller ikke? Tror du ikke at jakten på fellesgodet vitaliserer oss nesten på mirakuløst vis? Tror du ikke at en gründer som forfølger veksten til alle sine samarbeidspartnere og tilfredsheten til alle kundene hans, vil finne gunstige vinder? Kommer du ikke til å møte hyppige hindringer hvis du forfølger ditt eneste gode? Ja: Jeg øvde som forkynner… Hvem vet.
Fra begynnelsen av og snakke om bidrag til samfunnet, kunne man diskutere godt og ondt, men la oss overlate det til et universelt, allestedsnærværende, evig prinsipp: ikke gjør med andre det du ikke vil at de skal gjøre mot deg; Jeg tror at herfra allerede får du et tilstrekkelig inntrykk av godt og ondt, og om det bedre miljøet. Men jeg tenker ofte at det beste med suksess er å kunne glede seg over det, ettersom det beste med sex er å kunne glede seg over det, som at det beste med en god vin er å kunne nyte den, hvordan det beste ved å reise er å kunne nyte den, hvordan det beste med å vite er å kunne smake på det, og som det beste med gastronomi er å kunne smake på det; og her må jeg legge til at den beste smaken er produsert ledsaget… eller ikke? Er det ikke mer givende et resultat som gjør andre glade og huskes som eksemplariske? Jeg insisterer:å ikke forveksle motivasjonsglede med lammende selvtilfredshet, og dette ville føre til fordøyelsen av suksesser.
Suksess fordøyelse
Det er fordøyelser så ille at man helst ikke ville ha hatt høytiden; men for individet selv er ikke forfengelighet eller narsissisme så synlig som tyngde i magen eller hodepine. Den dårlige fordøyelsen av en suksess kan føre til mindre lidelser (innbilning, selvtilfredshet, skryt, overdreven…), eller større, som troen på at alt er innenfor rekkevidde, eller dødelig narsissisme. Siden jeg allerede må takke publiseringen, i mer enn en Internett-portal, av en artikkel av meg om narsissistiske ledere, vil jeg ikke insistere her på denne alvorlige lidelsen til personen, vanskeligere å kurere enn anoreksi (selv om jeg finner likheter i behandlingen: bevissthet om lidelsen, reeducation…). Som lærerik, og alltid i storbedriftens verden, vil jeg også snakke om fordøyelsen på andres suksess:Hvis et individ skulle ha hatt en suksess som ville ha tilhørt høyere hierarkiske nivåer, eller til kolleger i en annen avdeling, kunne han gjøre noen udroklare fiender. Det er allerede kjent at i selskapet skinner ikke de kardinalale dyderene mer enn kapitalsyndene.
La oss gå til den gode fordøyelsen av suksess: en sunn refleksjon som forbereder oss på nye prestasjoner. Dette er mitt synonym for fordøyelsen av suksess (eller fiasko): refleksjon. For noe senere, ville jeg la analysen være mer detaljert, uten å glemme den senere syntesen. Jeg tror at vi mangler reflekterende tenkning, analytisk tenking og syntetisk tenking; Jeg tror allerede sagt at vi også mangler systemisk tenking, for bedre å forstå hva som skjer. Så det er flere kognitive ferdigheter som vi bør bruke for å jobbe oftere, og spesielt når vi studerer, forkjølelse, suksesser og feil.
Hvis du har en hit, og fortsatt er varm, kan du smake på den; i temperert, reflektere; kaldstart din analytiske og systemtankegang; og fullfør formuleringen av konklusjoner etter den tilsvarende syntesen. Til slutt må du være tydelig på hva suksessen (eller, i ditt tilfelle, svikt) har vært grunnet. Hvis det har vært på grunn av innsatsen - kanskje en ekstra innsats - brukt, kan du føle deg fornøyd, men du kan også lure på hvorfor det var nødvendig med en ekstraordinær innsats, i ditt tilfelle. Hvis det skyldtes tjenester fra Providence, må du sørge for at du kan få det neste gang, selv uten tjenester fra Providence. Hvis det skyldtes noen andres uforutsette innsats, må du erkjenne det. Hvis det har skjedd til tross for uventede ugunstige forhold, kan du prøve å vente på dem - forhindre dem - neste gang… Dette sier seg selv, men vær snill med meg:man begynner å skrive og løper vilt… (Sannheten er at jeg tenker at ingen leser vil komme hit: dette viser seg å være veldig flatt og veldig omfattende…).
Til syvende og sist må du materialisere læringen som kommer fra suksess (eller fiasko), og være klar over at suksess kan forutsi, men ikke garanterer, lignende resultater i neste forsøk. Og selvfølgelig, selv om vi er gode på noe, kanskje fordi vi har "talent", kan vi være sikre, helt sikre på at vi ikke er gode på alt. Det virker som en annen truisme, men det må sies. Leseren vil være uskyldig, men det er, vi vet, skyld i å hevde ikke-påviste evner.
Jeg hadde ikke lyst til å snakke om fordøyelsen av fiasko fordi det beste er ikke å gjøre det; Men hvis du mislykkes med noe, må du se om det var et jukseprosjekt som de hadde fått deg til. Det er ikke det at det er hyppig, men du er mistenksom hvis du under et prosjekt blir liggende alene i møte med fare, og det er et sus for å gjøre deg til slutt skyldig i alle ondskaper. Ja: det er mye ustraffet ondskap i organisasjoner. Og hvis feilen er din - din - ikke bli deprimert, men påta ditt ansvar i en tone som er nærmere compunction enn hovmodighet, uten å vente lenge: det ser ut til at dette fungerer. Vel… du skjønner.
ferdig
I utgangspunktet har jeg allerede forberedt debatten for deg, og det er omtrent 5000 ord; Men til slutt vil jeg si at denne suksessen og fiaskoen nødvendigvis må minne oss om suksess og feil, for bak disse er det vanligvis riktige eller gale beslutninger. Jeg vet ikke om det også er omvendt, men jeg mistenker at den som ikke gjenkjenner feil ikke kjenner igjen feil. men legg merke til at jeg ikke mener å kjenne dem igjen selv. Enten de er offentlig innlagt eller ikke, må vi være klar over feil og feil, for ikke å gjenta dem. Dette var grunnen til at jeg ble så tung med den reflekterende, analytiske og syntetiske øvelsen, når resultatene ble oppnådd. Normalt, og jeg må gjenta det, reflekterer vi ikke godt, fordi vi akselererer slutningene og har utdaterte mentale modeller.
Gratulerer til dere alle med suksessene og suksessene. Angående feilen er den ikke alltid fordømmelig, men det er når den ikke blir gjenkjent og også skader andre. På den annen side og kanskje er det bedre å gjøre en feil og innse det, enn å gjøre en hit og ikke vite hvorfor. Og i en endelig henvisning til suksess, ville jeg nesten måle den ut fra antall mennesker den tilfredsstiller og i hvilken grad den gjør det… Vel, du ser at du i virkeligheten kan fortsette å snakke om alt dette. Jeg setter pris på at de nikket eller ikke, kom hit: er de virkelig der?
