De grunnleggende bidragene til prosedyren ligger i et metodologisk verktøy for å evaluere, designe, anvende og implementere prosessledelse i institusjoner for høyere utdanning, en skala for å vurdere nivået organisasjonen er i sin prosessledelse.
Institutt for industriell konstruksjon i møte med vanskeligheter gitt at i hvert nøkkelresultatområde (ARC) er viktige ytelsesindikatorer definert, sett på som hoved- og komplementære indikatorer i noen av disse, men det er ingen presisjon om hvilke som er nøkkelindikatorene for målet om Fakultet for industriell teknikk og turisme (FIIT) for å måle nivået på oppfyllelsen av oppdraget og hvor nær organisasjonen er å oppnå den foreslåtte visjonen; Styring av funksjoner i seg selv betyr at de skisserte masterstrategiene ikke blir tilstrekkelig verifisert gjennom ARC-ene, og skaper ofte en skille mellom dem; Og på den annen side,Det er prosedyrer som fører til utførelse av aktiviteter som tilsvarer noen ARC-er, men som mangler prosesstilnærmingen de må ha for å oppnå organisatorisk suksess. under den strategiske ledelsestilnærmingen som vurderer etablering av sentrale målindikatorer for å vurdere nivået på oppfyllelse av organisasjonens oppdrag, presisjonen for viktige resultatindikatorer for hver prosess, bekreftelse av samsvar med strategiene på tvers av områdene av nøkkelresultat, samt bestemmelse av modenhetsnivået til organisasjonen angående prosessstyring. De første faser av denne prosedyren ble brukt på FIIT,Få identifikasjon av prosessene i organisasjonen, nøkkelindikatorene for mål for FIIT, resultatindikatorene for de viktigste prosessene i organisasjonen og ledelsens tilstand for prosesser i dette fakultetet.
Introduksjon
For å tilfredsstille studentenes behov, med maksimal bruk av tilgjengelige kapasiteter (menneskelig og materiell) og med størst mulig besparelse av ressurser og kapitalinvestering, er det viktig å bruke nye måter å styre en institusjon som gradvis åpner seg for. trinn i det globale miljøet, for eksempel systemfokus, prosessstyring og integrering av informasjonsstrømmer. Central University "Marta Abreu" de las Villas og innenfor det Fakultet for industriell ingeniørvitenskap og turisme (FIIT), har en høy forekomst på resultatene av den pedagogiske prosessen og opplæringen av fagpersoner innen industriell ingeniørfag og bachelorgrad. I turisme er oppfyllelsen av de strategiske målene som er satt for hvert av de viktigste resultatområdene.
Selv om det fortsatt er viktige effektivitetsreserver som, når de brukes, vil bidra til institusjonens ytelse, effektivitet og kapasitet, elementer som er nødvendige for en vellykket utvikling av undervisningsutdanningsprosessen, med enestående resultater på landnivå.. På denne måten står fakultetene og spesielt FIIT overfor utfordringen med å forbedre sitt styringssystem. Til tross for innsatsen og fremdriften som er gjort for å nå de strategiske målene, har de viktigste resultatområdene fortsatt problemer. Til denne situasjonen i praktisk rekkefølge bør det legges til at de på det teoretiske, konseptuelle og metodologiske plan ikke har blitt definert på fakultetet,prosedyrene og / eller metodikkene for en korrekt utforming og / eller redesign av prosessene som er tilpasset betingelsene for denne institusjonen, for å tillate en tilstrekkelig styring av ressursene og kapasitetene, og derved bidra til tilfredsstillelse av behovene til den grunnleggende klienten (samfunnet). For dette utvikles en generell prosedyre for prosessledelse ved FIIT i forskningen under den strategiske ledelsesmetoden.
Innhenting som resultat av integrasjon av kunnskap relatert til prosessledelse, prosesser i utdanningssystemer, systemtilnærming, resultatindikatorer og verktøy og teknikker for systemanalyse og prosessforbedring, alt basert på integrering av strømmer forskjellige gjennom de forskjellige prosessene som finnes på Fakultet for industriell ingeniørvitenskap og turisme, med fokus på kundetilfredshet og øke effektiviteten. I tillegg til forskningen kommer det til uttrykk i den foreslåtte prosedyren som guider hvordan man skal utføre prosessledelse i FIIT under den strategiske ledelsesmetoden, med tanke på etablering av sentrale målindikatorer som gjør det mulig å evaluere nivået for oppfyllelse av organisasjonens oppdrag,presisjonen til de viktigste resultatindikatorene for hver prosess, verifiseringen av overholdelse av strategiene gjennom de viktigste resultatområdene, samt bestemmelsen av organisasjonens modenhetsnivå med hensyn til prosessstyring.
Det vil også være et sett med verktøy som gjør det mulig å organisere styringsprosessen for Fakultet for ingeniør-industri og turisme, basert på de identifiserte prosessene og for å evaluere dens ytelse med tanke på indikatorene foreslått av den. Tillatelse med dette å forbedre opplæringsprosessen for studenter og studenter, øke deres tilfredshetsnivå, så vel som opplæringsnivåene, i emner prosessledelse, strategisk retning, gruppearbeid osv., Som oppnås av alle de som er relatert til anvendelsen av den foreslåtte prosedyren.
Utvikling
En refleksjon over problemene, behovene og mulighetene til FIIT har blitt holdt fra de mest forskjellige områdene i organisasjonen som studeres. Flere deltakelsesscenarier er blitt generert, der det metodologisk er nødvendig et verktøy som i tillegg til å tillate deltakelse av alle, gir nødvendig koordinering og konsistens slik at innsatsen ikke blir utvannet. Derfor representerer forslaget om en prosedyre ikke bare mangfoldet av refleksjonen som genereres av deltakernes fellesskap, men konseptene og forestillinger som gjør det mulig å organisere og gi enhet til variasjonen i representasjoner som kan være inne i den.
Denne prosedyren utgjør transformasjonsagendaen som FIIT legger til grunn som en måte å sikre kvalitet, relevans og likeverdighet, bygd fra sin egen selvvurderings- og refleksjonsprosesser i en organisert sammenheng med en prosessbasert tilnærming ettersom den representerer en plattform av handlinger som FIIT nærmer seg innenfor et rammeverk av ansvar, engasjement og tillit, for å etablere sin intellektuelle, pedagogiske, vitenskapelige og etiske ledelse som det i disse tider kalles å oppfylle.
For alt det ovennevnte vil prosedyren som er foreslått (se figur 1) av forskerne for forskningen bli adressert slik at den gjennom utviklingen av dens faser, stadier og trinn gir enhver organisasjon av denne typen en måte å oppnå adekvat prosessstyring, effektiv og effektiv under den strategiske ledelsesmetoden.
For utdyping av prosedyren ble det tatt i betraktning formuleringen av utviklingsplanen 2001-2005 av Libertador Experimental Pedagogical University of Venezuela (UPEL, 2007), som vedtok en modell som vurderer komponenter som tilhører forskjellige metodiske planleggingsmetoder, blant dem, Situasjonsstrategisk planlegging, bedrifts- og prospektivt.
Fase 1: Definisjon
Denne fasen er der studien begynner og hvor generelle betraktninger om gjenstanden for studien og dens forståelse kommer til uttrykk. Denne fasen inkluderer to trinn:
Trinn 1:
Nøyaktighet av studieobjektet og omfanget av det
Generelle aspekter ved organisasjonen som studeres og omfanget av forskningen som skal utføres innenfor den vil bli spesifisert.
Steps
1. Definer attributter for studieobjektet (Navn, geografisk beliggenhet osv.)
2. Analyser organisasjonssammensetning (struktur og generelle komponenter)
3. Spesifiser omfanget av studien (begrensning av problemet)
Figur 1.
Prosedyre for prosessledelse under strategisk ledelse.
Kilde: self made.
Fase 2:
Å forstå det avgrensede objektet med studien
Det fokuserer på å identifisere og registrere det økonomiske, sosiale og politiske omfanget av studieobjektet. På denne måten kan relevansen av gjenstanden for studie og forskning være kjent, i tillegg til å lokalisere forskeren nøyaktig. Denne scenen er strukturert i flere trinn.
Steps
1. Spesifiser bedriftens formål: I dette trinnet vil bedriftens formål for enheten som studeres definert av departementet for økonomi og planlegging bli spesifisert.
2. Registrer prinsipper og verdier: Registreringen av prinsippene og verdiene som organisasjonen som studeres styres gjennomføres i dette trinnet.
3. Beskriv misjon: Oppdraget til enheten som studeres vil bli beskrevet i dette trinnet og korrigert om nødvendig, da dette er den viktigste retningslinjen som organisasjonen styres.
4. Å kjenne til generelle retningslinjer: Grunnlaget for driften av en organisasjon er retningslinjene, så det er nødvendig for forskning å kjenne dem. Vel, disse utgjør organisasjonens retningslinjer for å ta strategiene som er overordnet av ledelsen til fakta.
5. Identifiser visjon: Prestasjonshorisonten til enheten som ble analysert i etterforskningen er ikke annet enn dens visjon. Målet som enheten ønsker å nå fremover, og det er derfor det er viktig at forskningen kjenner til det.
6. Beskriv indikatorer for viktige mål: I dette trinnet av utredningen vil de viktigste målindikatorene som ikke er mer enn de som enheten måler oppnåelsen av mål for å oppnå det som fremgår av organisasjonens visjon, bli avslørt.
Fase 2: Evaluering
Denne fasen foreslår å verdsette en rekke aspekter, slik at resultatet gjør det lettere for forskere å kjenne til atferden til organisasjonen og dens prosesser, samt å fastslå på hvilket nivå av prosessstyring den presenterer. Å overveie fire stadier i denne fasen:
Fase 3:
Gjennomføre intern og ekstern analyse av organisasjonen
Dette trinnet vil ha som premiss en analyse av de interne og eksterne faktorene i organisasjonen som studeres for å identifisere svakheter, styrker, trusler og muligheter for å løse forskningsproblemet. Så på dette stadiet er bruk av et verktøy for strategisk diagnose nødvendig. Det er kjent at det er flere verktøy som SWOT-matrise og den såkalte MIC-MAC (Cross Impact Matrix - Mathematics Applied to a Classification).
MIC-MAC-teknikken er et verktøy for å strukturere en kollektiv refleksjon. Det gir muligheten til å beskrive et visst system ved hjelp av en matrise som relaterer alle dens bestanddeler. Det er basert på prinsippet om at alle viktige variabler må være relatert til hverandre, og etablere nivåer av innflytelse og avhengighet som finnes mellom dem. Denne metoden tar sikte på å identifisere de viktigste innflytelsesrike og avhengige variablene og derfor de essensielle variablene for utviklingen av systemet (Gobet, 1985).
Fase 4:
Spesifiser masterstrategier (EM) og nøkkelresultatområder (ARC)
Når du kjenner til faktorene som representerer fordeler og ulemper for organisasjonen på dette stadiet, vil Master Strategies (EM) og Key Results Areas (ARC) bli spesifisert. Hvis den eksisterer og er godt definert, fortsetter den til trinn 5. Ellers eksisterer enten den ikke eller den er ikke godt definert, den fortsetter til identifikasjon og definisjon, og deretter fortsetter den til trinn 5.
Fase 5:
Karakterisering av masterstrategier (EM) og nøkkelresultatområder (ARC)
Fra resultatene oppnådd i forrige trinn, oppnås en karakterisering av MS og ARC for å spesifisere deres mål, i tillegg til å identifisere målekriteriene for disse elementene i organisasjonen, gjennom utforming av indikatorene som gjør det mulig å ha et mål for organisasjonens oppførsel for oppnåelse av MS og ARCs gode funksjon.
Steps
1. Spesifiser mål: For å fullføre dette trinnet, er det nødvendig å spesifisere, med de ansvarlige og styret for organisasjonen, målene for hver av MS og ARC i organisasjonen.
2. Identifiser målingskriterier: Målekriteriene som vil bli identifisert i dette trinnet er de som samsvarer med standardene eller målene som er planlagt oppfylt gjennom MS og ARCs gode ytelse.
3. Spesifiser indikatorer: I dette trinnet vil indikatorene som uttrykker ytelsesnivået til organisasjonen i forhold til de planlagte målekriteriene for hver av MS og ARC, bli spesifisert.
Fase 6:
Bestemmelse av styringsnivå etter prosesser i organisasjonen
Nivået som presenteres av prosessene i organisasjonen som studeres i forhold til deres ledelse basert på en prosessstyringsmetode, vil bli bestemt, for hvilket en godkjenning av Capability Maturity Model (Cuevas, Capaciones Maturity Model) skal brukes. 1998) og evalueringsskalaen for å utvikle en metode for å evaluere modenhetsnivået til organisasjonen og dens styringsprosesser. Denne evalueringsmetoden utføres ved hjelp av en sjekkliste, og svarene brukes til å bestemme en mengde kalt organisasjonens modenhetsnivå og dens styringsprosesser.
Capacity and Maturity Model eller CMM (Capability Maturity Model), er en evalueringsmodell av prosessene i en organisasjon. Det ble opprinnelig utviklet for prosesser relatert til programvareutvikling og implementering av Carnegie-Mellon University for SEI (Software Engineering Institute). CMM ble opprinnelig opprettet for å evaluere og forbedre mulighetene til det amerikanske forsvarsdepartementets programvareentreprenører, og med årene ble det den høyeste ingeniørstandarden i verden for alle typer selskaper (Cuevas, 1998).
Steps
1. Etablere modenhetsskala: i denne forskningen foreslås en skala basert på skalaen som ble foreslått av Cuevas i 1998 i CMM-modellen, ettersom forfatteren mener at skalaen bør utvides for denne studien, og holde hovedaspektene ved originalen med noen justeringer:
Nivå 0 - Ikke-eksisterende. Organisasjoner på dette nivået har ikke definerte prosesser, deres organisasjonssystem er helt og holdent etter funksjon, driften av selskapet, ansvar, kundeforhold, strategiske eller sentrale aspekter, og informasjonsstrømmer gjenspeiles ikke. og intern kommunikasjon. Lokale eller individuelle mål er etablert, noen ganger inkonsekvente og motstridende med hva som skal være de overordnede målene for organisasjonen, avdelingen avdelingsaktiviteter sprer seg som ikke tilfører verdi for klienten eller for organisasjonen selv.
I tillegg er det mangel på engasjement og motivasjon hos mennesker, på grunn av atskillelsen mellom "de som tenker" og "de som jobber".
Nivå 1 - Innledende. Organisasjoner på dette nivået har ikke et stabilt miljø, prosessene deres er kaotiske, udokumenterte og der bare arbeidstakeren er klar over det spesifikke arbeidet de utfører for utvikling og vedlikehold av prosessen. Selv om riktig teknikk brukes, minimeres innsatsen på grunn av manglende planlegging. Suksessen til prosessene er for det meste basert på personlig innsats, selv om feil ofte oppstår og nesten alltid forsinkelser og økte kostnader. Resultatet av prosessene er uforutsigbart.
Nivå 2 - Gjentas. På dette nivået har organisasjoner institusjonalisert forvaltningspraksis, selv om prosessene deres er uformelt dokumentert, slik at underoppgavene som skal utføres og alle kravene derav beskrives; det er grunnleggende beregninger og rimelig overvåking av kvalitet. Forholdet til leverandører og kunder styres systematisk.
Nivå 3 - definert. I tillegg til god ledelse, har organisasjoner på dette nivået riktige koordineringsprosedyrer mellom grupper, opplæring av personalet, mer detaljerte ingeniørteknikker og et mer avansert nivå av prosessmålinger. Peer review eller voldgiftsteknikker implementeres, dette er en metode som brukes til å validere skriftlige arbeider og forespørsler om finansiering for å måle kvalitet, gjennomførbarhet, vitenskapelig strenghet osv. I tillegg er det en visjon om prosessene som en helhet, og det er lagt vekt på sammenhengen mellom oppgavene som utgjør prosessene gjennom flytskjemaer og andre.
Nivå 4 - Administrert. Det er preget av at organisasjoner har et sett med betydelige kvalitets- og produktivitetsberegninger, som brukes systematisk for beslutninger og risikostyring. I tillegg til å skaffe oversikt over prosessene og disse måles tilstrekkelig.
Nivå 5 - Optimalisert. Hele organisasjonen er fokusert på kontinuerlig prosessforbedring. Metrics brukes intensivt og innovasjonsprosessen styres for å optimalisere prosesser.
2. Evaluer modenhetstilstanden: Etter å ha kjent skalaen organisasjonen skal evalueres for å kjenne dens modenhetstilstand når det gjelder styring av prosesser. Evalueringen av dette gjennomføres ved hjelp av en sjekkliste vist i vedlegg 1, som vil bli brukt til organisasjonen for å bestemme på hvilket modningsnivå det er når det gjelder styring av prosessene.
Fase 3: Handling
I handlingsfasen vil etablering av strategier og implementering av disse bli gjennomført. For å overholde denne fasen vil det utvikles to stadier.
Fase 7:
Etablering av en strategi basert på modenhetsgrad
Basert på evalueringen mottatt av organisasjonen, vil det bli utført tiltak for å etablere strategier som tar sikte på å heve modenhetsgraden av organisasjonens prosesser og dens ledelse.
Disse kan defineres som kontinuerlig forbedring eller radikal forbedring. Uansett forbedring å implementere skal alltid være basert på fordeling av prosessene på tvers av de funksjonelle områdene.
Kontinuerlig forbedring
Kontinuerlig forbedring har utgjort en av de grunnleggende pilarene for utvikling og utvikling av det som nå er kjent som total kvalitet, dette er hovedsakelig orientert mot konstant reduksjon av prosessvariabilitet, siden denne faktoren regnes som den viktigste forårsaker problemer med hensyn til mangel på kvalitet, og dermed forhindrer start av industri eller selskap. For å gjennomføre en god forbedring, er det nødvendig å utføre alle daglige handlinger som er i stand til å utføres til fordel for organisasjonen, og dermed la prosessene og selskapet være mer konkurransedyktige i kundetilfredshet.
Forandringshastigheten vil bli gitt av antall handlinger som utføres dag for dag og effektiviteten de utføres med. Det er viktig at kontinuerlig forbedring er en ide som er fullstendig internalisert i oppførselen til alle medlemmene i organisasjon. Imidlertid er forbedring ikke bare et spørsmål om gode ønsker og intensjoner, folk må være overbevist om fordelen de vil oppnå individuelt ved å ta i bruk filosofien om kontinuerlig forbedring, mens organisasjonen har ansvaret for å gi dem motivasjon til dette formålet, i tillegg av standardiserte prosedyrer og passende analyseteknikker slik at de kan materialisere seg korrekt og lede deres ønske om forbedring.
Vi fortsetter med:
a) Identifisering av problemer: Problemene som blir oppdaget i ledelsen av organisasjonen som studeres, etter anvendelsen av den nevnte sjekklisten, vil bli identifisert så vel som området, funksjonen eller prosessen den er i.
b) Fastsettelse av forbedringsmuligheter: Etter å ha identifisert hver av de potensielle feilene i stadiene (delprosessene) som omfatter den og prioriteringsrekkefølgen som bør gis, fortsett å bestemme korrigerende handlinger for de problemene som mest påvirke den gode ytelsen til prosessene. For dette brukes teknikker for informasjonsinnsamling som brukes ved hjelp av teamarbeid. Mulige forbedringsmuligheter kan utnyttes ved å lage et design der endringer blir brukt til forbedring.
Mål deretter resultatene for å bekrefte at endringene som er gjort er effektive og positive. Teknikkene for å styre og forbedre prosessene er: Den systematiske metoden for kontinuerlig forbedring og Reengineering eller radikal forbedring, både av spesifikk anvendelse til spesifikke prosesser eller for bruk utvidet til hele organisasjonen. På den annen side er det styringsmodellene, der prosessene har en sentral rolle som basis for organisasjonen og som en guide til å artikulere ledelsesindikatorsystemet.
c) Identifikasjon av forbedringsbærere: Forbedringsbærerne vil være prosesser, aktiviteter eller ressurser som tillater en forbedring med tanke på effektiviteten, effektiviteten og effektiviteten til prosessene som studeres.
d) Nøyaktighet av forbedringstiltak: Når du kjenner forbedringsbærerne, er det nødvendig å definere og spesifisere tiltakene for hver bærer slik at strategier kan utarbeides slik at de kan brukes og implementeres. Den mest operative måten ifølge Vallejo Serrano et al. (2001) for å handle i prosessforbedringstilnærmingen, og et av hovedpunktene i styringen av disse, er konstitusjonen av FORBEDRINGSGRUPPER, som involverer menneskene som utvikler dem og som derfor kjenner dem vi vil. En forbedringsgruppe er en liten gruppe fagfolk som jobber i en spesifikk situasjon som kan forbedres, i en begrenset periode, med et generelt mål: å analysere de "mangelfulle" prosessene og redesigne dem med brukeren i tankene. Det er med andre ord et kraftig verktøy for å omdefinere prosesser.Den består av fagpersoner som er involvert i hvert av områdene som skal evalueres og forbedres: mennesker som er kunnskapsrike om problemet, interessert og motivert av forbedring og involvert i mulige endringer, med kapasitet til dialog, toleranse, respekt og utholdenhet, engasjert med deltakelse og dynamikk i møtene. Forbedringsgruppen Identifiserer og prioriterer problemer, analyserer årsakene deres, foreslår mulige løsninger og foreslår nødvendige endringer. Du bør også etablere en enkel mekanisme for periodisk gjennomgang (det vil si implementere kontinuerlig forbedringssyklus).engasjert i deltakelsen og dynamikken i møtene. Forbedringsgruppen Identifiserer og prioriterer problemene, analyserer årsakene deres, foreslår mulige løsninger og foreslår nødvendige endringer. Du bør også etablere en enkel mekanisme for periodisk gjennomgang (det vil si implementere kontinuerlig forbedringssyklus).engasjert i deltakelsen og dynamikken i møtene. Forbedringsgruppen Identifiserer og prioriterer problemene, analyserer årsakene deres, foreslår mulige løsninger og foreslår nødvendige endringer. Du bør også etablere en enkel mekanisme for periodisk gjennomgang (det vil si implementere kontinuerlig forbedringssyklus).
Dannelsen av forbedringsgrupper har som premisser følgende aspekter som er vist nedenfor:
- Dens oppdrag må være i samsvar med organisasjonens kvalitetspolitikk og mål. De må ha eksplisitt støtte fra ledelse eller ledelse av institusjonen. Komponentene i forbedringsgruppen må ha og / eller få konseptuell og metodologisk opplæring i kontinuerlig kvalitetsforbedring. Målene dine må være veldefinerte, klare og konsise. De må definere kildene til informasjon som skal brukes og deres krets. Det er nødvendig å analysere og håndtere behovene dine for støtte, rådgivning, logistikk, etc. Den anbefalte størrelsen er 6-10 personer.
e) Tidslinje for bruk av tiltak: Denne tidslinjen vil bare være veiledningen for anvendelsen av tiltakene som er definert og spesifisert i forrige trinn. Det vil også tillate å kjenne til fremdriften i anvendelsen av forbedringstiltakene over tid.
f) Etter å ha gjennomgått alle trinnene med kontinuerlig forbedring og etterlevd dem, fortsetter vi til fase 4. Hvis kontinuerlig forbedring ikke kan gjøres på grunn av manglende krav, utføres en radikal forbedring (Reengineering).
Radikal forbedring (reengineering)
Radikal forbedring innebærer en radikal endring i måten organisasjonen opererer på. Det kan defineres som den grunnleggende revurderingen og radikale redesignen av prosesser, for å oppnå spektakulære forbedringer i kritiske, aktuelle, resultater eller ytelsestiltak, for eksempel kostnader, kvalitet, service og hastighet. På denne måten vil de generelle målene for reengineering (IMPROVEN Consultores, 2004) bli oppfylt, som er:
1. Større fordel både på grunn av reduksjon i kostnader forbundet med prosessen og økt ytelse av prosessene.
2. Økt kundetilfredshet på grunn av redusert servicetid og forbedret produkt / servicekvalitet.
3. Større tilfredshet blant ansatte på grunn av en bedre definisjon av prosesser og oppgaver.
4. Større kunnskap og kontroll over prosessene.
5. Oppnå en bedre flyt av informasjon og materiale.
6. Nedgang i produkt- eller servicetidene.
7. Større fleksibilitet i forhold til kundenes behov.
a) Forberedelse til endringen fortsetter i henhold til trinnene beskrevet nedenfor og inkluderer følgende handlinger:
- Organisasjonens forpliktelse (ledelse og anlegg): I dette trinnet vil engasjementet fra alle nivåer i organisasjonen, både toppledelse og arbeidere, bli analysert. Siden forbedring ikke bare er å ville og prøve, men du må jobbe for det og for å oppnå dette, må folk være overbevist om fordelen de vil oppnå ved å ta i bruk filosofien om radikal forbedring. Etablering av et endringsteam som tar hensyn til (mengde, utvalg og forberedelse): Dette vil være teamet som skal lede transformasjonen av organisasjonen og som toppledelsen må involveres. Teamet som skal ha ansvaret for endringen og oppnå gode resultater etter å ha brukt prosedyren og verktøyene den inneholder, må velges og være forberedt på å gjøre en god jobb.Derfor er det nødvendig å bestemme antall personer dette teamet vil inkludere, deres deltakelse i organisasjonen og deres forberedelser til å jobbe for endring.
b) Planlegging av endringen: det er nødvendig å lage et arbeidsskjema på en slik måte at det gjør det mulig å kjenne til hvert øyeblikk av endringen. I tillegg gjør det mulig å kontrollere fremdriften i hvert av trinnene i radikal forbedring.
c) Design av endringen: for å oppnå endringen er det nødvendig å utforme en spesifikk prosedyre som er rettet mot å oppnå endringen. (Se figur 2.2)
Trinnene som utgjør denne spesifikke prosedyren er detaljert nedenfor:
1. Identifisering av prosesser:
Identifiseringen av prosessene er hovedsakelig basert på å skaffe nøyaktig og effektiv all informasjonen som er nødvendig for å vite om du er i nærvær av en prosess, tråd eller aktivitet. Alt dette kan oppnås ved bruk av forskjellige teknikker, for eksempel:
- Ekspertøkter (idédugnad). Deretter bruker du listeduksjonen av disse ideene med tanke på gjennomførbarhet og sanitet. Spørreskjema for spørsmål. Sjekklister. Hovedfaktorene for identifisering og valg av prosesser i henhold til Veiledning for prosessbasert styring. (Beltrán Sanz et al. 2007) er: Påvirkning av kundetilfredshet Effekter på produkt- eller tjenestekvalitet Innflytelse på viktige suksessfaktorer (FCE) Påvirkning av misjon og strategi Overholdelse av juridiske eller komplementære krav Økonomiske risikoer og av misnøye Intensiv bruk av ressurser
Prosessene der alle aktivitetene og praksisene til organisasjonen som studeres eller spesifikt område er gruppert, identifiseres.
2. Klassifisering og prosjektering:
Deretter klassifiseres prosessene under hensyntagen til tilnærmingene som kan brukes til dette formålet:
- Total systemtilnærming: Det er den som bruker informasjon som er resultatet av analysen av forventninger og behov til kunder, konkurrenter, interessegrupper og innflytelse fra organisasjonen for å definere strategier og policyer som må distribueres i hele organisasjonen. (Nava Jaimes, 2004). Ledelsesvalgtilnærming: I denne tilnærmingen utvikler Executive Improvement Team (EEM) en liste over prosesser den anser som kritiske for organisasjonens resultater. (Harrington, 1999). Vektet tilnærmingsmetode: En annen måte å utføre den samme oppgaven på er å få Executive Improvement Team (EEM) tildele hver av selskapets hovedprosesser en rangering (fra 1 til 5) i følgende fire kategorier:
1. Innvirkning på klienten.
2. Mottak for å endre.
3. ytelse.
4. Påvirkning på selskapet.
Fokuser med informasjon
Organisasjoner i verdensklasse prøver kontinuerlig å tilby sine kunder overlegne produkter og tjenester. Som et resultat sikrer de at all forbedringsinnsats er fokusert på å øke ekstern kundetilfredshet.
Denne tilnærmingen inneholder følgende prinsipper:
- Koble forbedringsinnsatsen til kundens forventninger. Konsentrer deg om både korrigerende og forebyggende aktiviteter. Legg vekt på områder med størst forbedringspotensial. Arbeid med en rekke prosjekter som er håndterbare. Bruk fakta og ikke oppfatninger for valg av prosjekter. Sikre kontinuitet i formålet.
Hver prosess, hver aktivitet, hver jobb i en organisasjon eksisterer bare av en grunn: å gi våre kunder og / eller forbrukere produkter og tjenester som representerer verdien for dem.
Etter å ha klassifisert prosessene i organisasjonen som studeres, blir de kartlagt med sikte på å oppnå en visuell visning av alle stadier, aktiviteter og beslutningspunkter og kontroll av prosessene. I dette trinnet må organisasjonens prosesskart defineres for å analysere de sentrale prosessene (det vil si de som har mest innvirkning på organisasjonens resultater). Prosesskartet tjener til å identifisere og henge sammen hverandre, siden dette er det første trinnet for å forstå og forbedre dem ved hjelp av teknikker som:
- Flytskjema. PEPSC (på engelsk SIPOC) identifiserer leverandører, innganger, prosesser, utganger og kunder. andre
3. Dokumentasjon av prosesser (distribusjon og prosesskort):
I dette trinnet må det dokumenteres ved å bruke filene i organisasjonens prosesser. Ifølge Navarro Cascarral (2005), fordi ressursene i det vesentlige er begrenset (hovedsakelig tid), i et prosjekt som dette, bør de viktigste prosessene prioriteres siden det er avgjørende for suksessen til prosjektet, for dette er det nødvendig å spesifisere i utgangspunktet hva er de kritiske suksessfaktorene (FCE) i organisasjonen, det vil si elementene som definerer organisasjonens suksess.
4. Måling av prosesser, der indikatorene for prosessen og autoritetsindikatorene må tas i betraktning: I denne forskningen vil en metodikk foreslått av Navarro Cascarral (2005) bli fulgt der det er nøkkelen å forene strategiene til prosessene og dette oppnås ved å bli med i prosessindikatorene til selskapets strategiske mål. Dette forholdet forårsaker en effekt som kan utvikles med verktøy som Balanced Scorecard strategisk kart, som er nøkkelen til suksess for organisasjonen. Det er også veldig viktig å definere de objektive indikatorene, det vil si målene og visjonen som ble definert for hver av prosessene, og som vil tjene til å fokusere innsatsen på både reengineering og kontinuerlig forbedring.Å definere mål for indikatorene er avgjørende for prosessen med kontinuerlig forbedring og reengineering, siden hvis du vet hvor du vil hen, er det vanskelig å velge riktig vei.
Etter å ha fullført gjennomgangen av alle krav og indikatorer som Radical Improving (Reengineering) har, kan du gå videre til implementeringen av den valgte strategien.
Fase 8:
Dette stadiet er ansvarlig for gjennomføring av implementeringen av den valgte strategien basert på en tidsplan utarbeidet for dette formålet.
2.5 fase 4: Kontroll og forbedring av systemet
Basert på et diagram for risikostyring utarbeidet av forfatteren av forskningen basert på det som ble foreslått av Rodríguez Díaz, (2006) basert på en detaljert studie av den eksisterende bibliografien og kjenne organisasjonsstrukturen til enheten som studeres. Dette er basert på en "proaktiv" karakter, siden ledelsen må være villig til å jobbe med de eksisterende risikoene for å oppnå forventede resultater.
Den proaktive prosessen garanterer identifisering av hver eksisterende risiko, og undersøker i detalj nødvendig informasjon for hvert nøkkelresultatområde som skal måles på grunn av ansvaret, dette gjøres fra bunnen til toppen av organisasjonskartet, sammenhengende ideer for å vite hva som er faktorene til De viktigste risikoer som påvirker foretakets resultater og mål (se figur 2.3).
Diagram for risikostyring har tre stadier, som er beskrevet nedenfor:
Den første fasen består i å identifisere og vite detaljert hver risikofaktor, både intern og ekstern, og for hvert av de viktigste resultatområdene. For dette kan forskjellige teknikker brukes til å skaffe informasjon, enten ved historiske data fra forskjellige revisjoner, ved intern informasjon, av historien til lignende enheter, undersøkelser og av konsulenteksperter.
Det skal bemerkes at det kan gjøres fra historiske data som tillater effektiv diagnose, og en teknikk kan brukes for å konsultere eksperter, både interne og eksterne, men med stor kunnskap om internkontroll.
Det vil også tillate innhenting av mer omfattende og nøyaktig informasjon om hver risikofaktor, med dens egenskaper og tilhørende nivå, samt årsakene og forholdene som oppsto dem. Nivåene knyttet til faktorene vil tilsvare en skala angående deres forekomster eller mulige konsekvenser. (Tilsvarer mulige effekter forårsaket av risikoen, som blant annet kan utgjøre økonomiske, sosiale, administrative og moralske skader).
Skalaenivåene vil være:
- Alvorlig: De mulige effektene forårsaket av denne risikoen kan forårsake uopprettelig kortsiktig skade på foretaket Moderat: De mulige effektene forårsaket av denne risikoen kan forårsake kortsiktige skader på enheten Mindre: De mulige effektene forårsaket av denne risikoen kan forårsake mangel på sikkerhet i det utsatte området uten å oppnå betydelig skade.
Det andre trinnet i diagrammet for risikostyring vil være å analysere detaljert hver av risikoene som er oppdaget i første trinn for å definere deres innvirkning og sannsynlighet, å være lokalisert i prioriteringsmatrisen og kjenne nivået for å bestemme risiko på det tidspunktet jeg tar en riktig beslutning. I dette stadiet blir det analysert gjennom matematisk statistikk, som er de vanligste risikoene for prosesser som må jobbes med for å unngå eller redusere dem.
konklusjoner
1. Som et resultat av denne forskningen er det oppnådd en prosedyre som gjør det mulig å analysere prosessene til utdanningsinstitusjonen som studeres på en relativt enkel måte og i samsvar med miljøet der høyere utdanningssentre er utviklet under en strategisk ledelsesmetode. på Cuba.
2. Prosedyren er strukturert i faser, alt fra definisjon og presisjon av studieobjektet til evaluering av gjeldende tilstand, under prosessstyringsmetoden, etablering av strategier for å styre organisasjonen ved prosesser, som slutter med kontroll av styringssystemet og dets prosesser.
3. Prosedyren inkluderer bruk av forretningsstyringsverktøy for utførelse, skiller seg ut blant dem: modenhetsmodellen for prosessstyring, kontinuerlig og radikal forbedring av prosesser, dashboards, blant andre. Disse har blitt harmonisk integrert i strukturen i prosedyren.
4. De grunnleggende bidragene til prosedyren ligger i et metodologisk verktøy for å evaluere, utforme, anvende og implementere prosessledelse i institusjoner for høyere utdanning, en skala for å vurdere nivået organisasjonen er i sin prosessledelse. Basert på graden av modenhet i prosessene, et sett med indikatorer på alle nivåer (global, prosess og aktivitet) som gjør det mulig å evaluere og overvåke ledelsen av institusjonen som studeres og et system med forbedringsstrategier og dens tilsvarende implementering og kontroll for å heve enhetens kundeservice.
Bibliografi
. Aldama Alfonso, BB; Hernández Nariño, A.; Pérez Navarro, A.; (2009), anvendelse av en styringsmetodikk og prosessforbedring til bibliotektjenestene ved University of Matanzas "Camilo cienfuegos". Konsultert 6/4/09 kl.
. Amozarrain, M.; (1999). FORVALTNING AV PROSESSER. Konsultert 10/28/1999 kl.
. Beltran Sanz, J, Carmona MA, Carrasco, R., Rivas, MA, Tejedor, F.; (2003). GUIDE TIL EN PROSESSBASERT LEDELSE. Andalusia: Cooperative Corporation.
. Campos Chaurero, L.; Rivero Bolaño, A.; (2009). Ledelseskontrollmodeller og styringsrevisjon. Konsultert 5/6/09 på
. Datasec IT Security & Control (2009). FASER OG KARAKTERISTIKK FOR MEYCOR COBIT (AG) REVISJONSGUIDER. Konsultert 5/6/09 på http://www.datasec-soft.com/es.
. Davenport, TH; (Jul / august 1998), Putting Enterprise in the Enterprise System, Harvard Business Review, p121-131
. Davenport, TH; (Mai / Jun 1993), trenger radikal innovasjon og kontinuerlig forbedring? Integrer prosessreengineering og TQM, Planning Review, s6-12
. Fernández González, J.; (2009). Opprinnelse og trender av målkort. Konsultert 6/6/09 på http://sistemasdecisionales.blogspot.com.
. Godet, M.; (1985). Respektiv og strategisk planlegging, Economics, Paris.
. González Madlum, C.; León Robaina R.; Castellanos Pallerols G.; (2009), Forslag til en kvalitetsmodell for institusjoner for høyere utdanning. Konsultert 6/4/09 kl.
. Hammer, M. Champy, JA; (1993), Reengineering the Cooperation - A Manifesto for Business Revolution. Nicholas Brealey Publishing.
. Hernández, A.; (2003). TILGANG TIL PROSESSER, ORGANISASJONENS LIVKJEDE. Industriteknikk, bind XXIV (1), 21-24.
. Méndez Mestre, JA; (2009), Management by Values gjennom en prosessstyringsmetode. Konsultert 4/6/09 på
. Navarro, E.; (2004). Prosess- og teknologiforbedring, kan de leve uten hverandre? Konsultert 14/01/2004 på http://www.improven-consultores.com.
. Nogueira Rivera, et. til.; (2004), Fundamenter for kontroll av virksomhetsstyring. Redaksjonell Pueblo og utdanning. Havana City, Cuba.
. Pérez Carrazana, G.; (2007), LEDELSESREVISJON. Konsultert 10.02.09 på http://www.ilustrados.com.
. Rey Peteiro, D.; (2007), TRADISJONELL LEDELSE OG PROSESSHåndtering. Konsultert 02/12/2007 på
. Rivero Aragón, M.; (2006), Design og implementering av et kvalitetsstyringssystem i Fakultet for bedriftsvitenskap ved Central University "Marta Abreu" i Las Villas (masteroppgave, Central University "Marta Abreu" i Las Villas).
. UPEL; (2007), Utviklingsplan 2001-2005 av Libertador Experimental Pedagogical University of Venezuela.
. Vallejo Serrano, F. et al.; (2001), GUIDE TIL DESIGN OG FORTSATT FORBEDRING AV PLEIEPROSESSER. Andalusia: Helsedepartementet.
