Personalopplæring og faglig utvikling

Dag for dag, med større overbevisning, bekrefter selskaper at menneskelige ressurser er den viktigste eiendelen og det sanne grunnlaget for konkurransefortrinn i en strategisk utviklingsplan.

Dette betyr at det hver dag blir mer investering i opplæring, oppbevaring og utskifting av personellet som utgjør en organisasjon. Endringene skjer på mindre og mindre tid. Tilpasningen av selskapet til dem krever et spesielt engasjement for menneskets ressurser. Identifiseringen av mennesket med selskapet er det eneste grunnlaget som vil gjøre varige endringer mulig for å forhindre fremgang av konkurranse.

Selv etter et orienteringsprogram er det sjelden at nye ansatte klarer å prestere tilfredsstillende. Det er nødvendig å trene dem i oppgavene de ble ansatt for. Orientering og trening kan øke en ansattes egnethet til en stilling.

Selv om opplæring hjelper medlemmene i organisasjonen til å utføre sin nåværende jobb, kan fordelene utvides til å omfatte hele deres yrkesaktive liv og kan hjelpe i utviklingen av den personen til å oppfylle fremtidens ansvar. Utviklingsaktiviteter hjelper derimot den enkelte med å håndtere fremtidig ansvar uavhengig av dagens.

Mange programmer som bare startes for opplæring ender opp med å hjelpe utviklingen og øke potensialet som lederansatt.

Opplæring på alle nivåer er en av de beste investeringene i menneskelige ressurser og en av de viktigste kildene til velvære for personellene i enhver organisasjon.

Opplæring og utvikling av ansatte

Opplæring betyr å forberede personen på kontoret, mens formålet med utdanning er å forberede personen på miljøet på eller utenfor jobben.

Konsept og typer utdanning

Utdanning: det er enhver innflytelse som mennesket får fra det sosiale miljøet, gjennom hele sin eksistens, for å tilpasse seg gjeldende og aksepterte sosiale normer og verdier. Mennesket mottar disse påvirkningene, assimilerer dem i henhold til hans tilbøyeligheter og disposisjoner og beriker eller modifiserer sin oppførsel etter sine egne personlige prinsipper.

Den type utdanning som interesserer oss er profesjonsutdanning.

Profesjonell utdanning er utdanning, institusjonalisert eller ikke, med sikte på å forberede menn på yrkeslivet. Det består av tre innbyrdes avhengige, men perfekt differensierte stadier:

• Yrkesopplæring: det er profesjonsutdanningen som forbereder mannen på et yrke. Perfeksjon eller profesjonell utvikling: det er profesjonsutdanningen som perfeksjonerer mannen for en karriere innen et yrke. Opplæring: det er profesjonsutdanningen som tilpasser mannen til en stilling eller funksjon.

"Yrkesopplæring" er profesjonell utdanning, institusjonalisert eller ikke, som søker å forberede og trene på utøvelse av et yrke i et visst arbeidsmarked. Målene er bred og mellomlang sikt, det vil si langsiktig, og søker å kvalifisere menn til et fremtidig yrke. Det kan forekomme på skoler, og også i selskaper selv.

"Profesjonell utvikling" er utdanning som tar sikte på å utvide, utvikle og perfeksjonere menn for deres profesjonelle vekst i en viss karriere i selskapet eller for at de skal bli mer effektive og produktive i sin stilling.

Gjennom utviklingen av nåværende ansatte reduseres avhengigheten av det eksterne arbeidsmarkedet.

Hvis ansatte utvikler seg skikkelig, er det mer sannsynlig at ledige stillinger som er identifisert av personalplanen, kan fylles internt.

Kampanjer og overføringer viser også til de ansatte at de utvikler en karriere og ikke bare har en midlertidig stilling.

"Opplæringen" er profesjonsutdanningen som søker å tilpasse mannen til et visst selskap.

Det er en kortsiktig utdanningsprosess brukt på en systematisk og organisert måte, der mennesker lærer kunnskap, ferdigheter og evner basert på definerte mål. I den betydningen som brukes i administrasjon, innebærer trening overføring av spesifikk kunnskap relatert til arbeid, holdninger til aspekter ved organisasjonen, av oppgaven, enten den er kompleks eller enkel.

Opplærings- og utviklingsmål

En god vurdering av treningsbehov fører til bestemmelse av opplærings- og utviklingsmål.

Disse målene bør tydelig angi ønskede prestasjoner og hvilke midler som vil være tilgjengelige. De skal brukes til å sammenligne individuelle resultater mot dem.

Hvis ikke målene oppnås, skaffer personalavdelingen tilbakemelding om programmet og deltakerne.

Hovedmålene med opplæringen er:

• Forbered personalet til utførelse av de forskjellige spesielle oppgavene i organisasjonen. Gi muligheter for kontinuerlig personlig utvikling, ikke bare i deres nåværende stillinger, men også for andre funksjoner som personen kan vurderes for. Endre holdning til mennesker, til forskjellige formål, blant annet å skape et mer tilfredsstillende klima blant ansatte, øke motivasjonen og gjøre dem mer mottakelige for tilsyns- og styringsteknikker.

Innholdet i opplæringen kan innebære fire typer atferdsendringer.

• Overføring av informasjon: det essensielle elementet i mange treningsprogrammer er innhold: distribusjon av informasjon blant de trente som et organ av kunnskap. Ofte er informasjonen generisk, med henvisning til jobben: informasjon om selskapet, dets produkter, dets tjenester, dets organisasjon, dets policy, dets regelverk, etc. det kan også gi ly til overføring av ny kunnskap. Kompetanseutvikling: spesielt de ferdighetene og kunnskapene som er direkte relatert til utførelsen av den nåværende stillingen eller mulige fremtidige yrker: det er en opplæring ofte orientert direkte til oppgavene og operasjonene som skal utføres. Utvikling eller endring av holdninger: det refererer vanligvis til endring av negative holdninger for gunstigere holdninger blant arbeidere, økt motivasjon, utvikling av følsomhet fra ledelse og tilsynspersonell, angående andre menneskers følelser og forhold. Det kan også involvere og involvere anskaffelse av nye vaner og holdninger, fremfor alt, relatert til kunder eller brukere (for eksempel opplæring av selgere, promotører osv.) Eller salgsteknikker. Konseptutvikling: opplæring kan være rettet mot å heve nivået på abstraksjon og konseptualisering av ideer og filosofier, enten for å lette anvendelsen av konsepter i administrativ praksis eller å heve nivået på generalisering, opplæring ledere som kan tenke i globale og brede vendinger

Disse fire typene treningsinnhold kan brukes hver for seg eller sammen.

Fordeler med opplæring av ansatte

Hvordan opplæring fordeler organisasjoner:

• Det fører til høyere lønnsomhet og mer positive holdninger. Det forbedrer jobbkunnskap på alle nivåer. Det øker arbeidsmoralen. Det hjelper ansatte til å identifisere seg med organisasjonens mål. Det skaper et bedre image. Det forbedrer sjefforholdet- underordnede. Det er et hjelpemiddel for å forstå og vedta retningslinjer. Det effektiviserer beslutningstaking og problemløsning. Det fremmer utvikling med tanke på promotering. Det bidrar til opplæring av ledere og ledere. Det øker produktiviteten og kvaliteten på arbeidet Hjelp med å holde kostnadene nede. Fjern kostnadene ved å bruke eksterne konsulenter.

Fordeler for den som har en gunstig innvirkning på organisasjonen:

• Hjelper den enkelte i problemløsning og beslutningstaking. Øker selvtilliten, selvsikkerhet og utvikling. Smir ledere og forbedrer kommunikasjonsevner. Hever nivået av tilfredshet med stillingen. Gjør det mulig å oppnå individuelle mål. Fjern frykt for inkompetanse eller individuell uvitenhet.

Fordeler i menneskelige relasjoner, interne og eksterne relasjoner og politikk vedtak:

• Forbedrer kommunikasjonen mellom grupper og mellom enkeltpersoner. Hjelper med orientering av nye ansatte. Gir informasjon om offisielle regler. Gjør organisasjonens politikk levedyktig. Oppmuntrer til samhold i grupper. Gir en god atmosfære for læring. Gjør selskapet til en et miljø av bedre kvalitet å jobbe.

læring

Opplæring er den forsettlige handlingen for å gi midler til å muliggjøre læring.

Læring er en endring av atferd, basert på erfaring. Læring er en grunnleggende faktor i menneskelig atferd, siden den påvirker ikke bare måten mennesker tenker, føler og gjør, men også deres tro, verdier og mål.

Læringsfaktorer

• Individet har en tendens til å fortsette responsen som han oppfatter som en belønning. Tilsvarende har det en tendens til å avvikle atferd som ikke gir noen belønning. Dette fenomenet, som har en tendens til å gjenta givende atferd og eliminere ikke-givende atferd, kalles "effektloven." Hyppigheten av stimuli er en annen viktig faktor i læring. Generelt har gjentatte stimuli en tendens til å utvikle stabile reaksjonsmønstre, mens sjeldne stimuli har en tendens til å bli reagert med større variasjon. Belønningens intensitet påvirker læring. Hvis belønningen er stor, har en tendens til å lære rask; Hvis belønningen er liten, lykkes den imidlertid ikke å trekke den samme oppmerksomheten til individet.Tiden mellom ytelse og belønning påvirker også læring. En umiddelbar belønning ser ut til å gi raskere læring enn en forsinket belønning. En annen faktor er vanskeligheten med å avlære ulike gamle atferdsmønstre, som er i konflikt med nye som må erstatte dem. Det kreves tre forhold for denne substitusjonen: forskjellig drift, tid og nytt miljø. Disse forholdene bør være forbundet med større fordeler for å føre personen til å lære bort gamle ting og skaffe seg nye ting. Læring påvirkes av innsatsen som kreves for å få responsen. Noen svar er mye vanskeligere og sammensatt, læringsprosessen må starte med de enkleste og mest konkrete aspektene og gradvis bevege seg mot,mot det mest komplekse og abstrakte.

Prinsipper for læring

Læring i seg selv er ikke observerbar, det er resultatene som kan observeres og måles. Den beste måten å forstå læring på er ved å bruke en læringskurve. Læring viser stadier av progresjon og stadier av stabilisering. Treneren postulerer to mål angående læringskurven:

1. Se at kurven når et tilfredsstillende ytelsesnivå, og sørg for at kurven når det nivået på kortest mulig tid.

Selv om læringshastigheten er avhengig av individuelle faktorer, brukes flere læringsprinsipper for å fremskynde prosessen:

• deltakelse: læring er vanligvis raskere og har mer varige effekter når eleven kan delta aktivt. Gjentakelse: Gjentakelse kan etterlate mer eller mindre permanente spor i minnet. Relevans: læring blir relevant når materialet som skal studeres har betydning og betydning for den som får opplæringen. Overføring: jo større avtale treningsprogrammet er med kravene til stillingen, desto større er hastigheten i prosessen med å mestre stillingen og oppgavene. Tilbakemelding: gir elevene informasjon om deres fremgang.

Andre prinsipper for læring

• Individet må følge med resultatene av sine prestasjoner. Individet lærer best når de er motivert til å lære. Læring er dypt påvirket av belønning og straff. Fordelingen av læringsperioder må ta hensyn til tretthet, monotoni og perioder. tilstrekkelig for assimilering av det som har blitt lært. Trening og praksis er ofte essensielt for læring og ferdighetsbevaring. Effektiv læring avhenger av bruk av passende teknikker. Disse teknikkene varierer avhengig av hvilken type materiale som skal læres: alt fra omfattende presentasjoner til teknikker for anskaffelse av motoriske ferdigheter, avhenger læring av individuell evne og evner.

Treningsprosessen

Trinn en: Bestem treningsbehov

Hvis opplæringsaktiviteten ikke er sterkt i tråd med virksomhetens interesser, er det veldig vanskelig å rettferdiggjøre det.

Hvert selskap utvikler prosjekter som er prioritert for sin egen overlevelse og utvikling. Disse prosjektene innebærer å utføre aktiviteter som for øyeblikket ikke gjennomføres.

Bare et mirakel ville få de involverte til å utføre aktiviteter som de aldri gjorde riktig uten en læringshandling. Derfor er søket etter opplæringsbehov ikke mye mer enn å avklare utdanningskravene til et virksomhets prioriterte prosjekter.

Bestemmelsen av opplæringsbehov er et linjeansvar og en stabsfunksjon, linjeadministratoren er ansvarlig for oppfatningen av problemer forårsaket av manglende opplæring.

Han er ansvarlig for alle beslutninger angående opplæring, enten han bruker rådgivningstjenestene som tilbys av opplæringsspesialister eller ikke.

De viktigste virkemidlene som brukes for å bestemme treningsbehov er:

Evaluering av framføring:

Gjennom resultatevaluering er det mulig å oppdage ikke bare de ansatte som har utført oppgavene sine under et tilfredsstillende nivå, men også finne ut hvilke sektorer i selskapet som krever øyeblikkelig oppmerksomhet fra de som har ansvar for opplæring.

observasjon:

Kontroller hvor det er bevis på ineffektivt arbeid, som for stor skade på utstyret, forsinkelse i forhold til timeplanen, overdreven tap av råstoff, markert antall disiplinære problemer, høy fraværsrate, etc.

Spørre:

Undersøkelser gjennom spørreskjemaer og sjekklister som synliggjør opplæringsbehov.

Veiledere og ledere ber om:

Når behovet for opplæring peker på et veldig høyt nivå, blir ledere og veiledere selv utsatt for å be om opplæring for sine ansatte.

Intervjuer med veiledere og ledere:

Direkte kontakter med veiledere og ledere, angående mulige problemer som kan løses gjennom opplæring, oppdages vanligvis i intervjuer med de ansvarlige for ulike sektorer.

Interdepartementale møter:

Interdepartementale diskusjoner om saker som angår forretningsmessige mål, driftsproblemer, planer for visse mål og andre administrative forhold.

Ansattes eksamen:

Bevis for kunnskap om arbeidene til ansatte som utfører visse funksjoner eller oppgaver.

Jobben endring:

Hver gang helt eller delvis endring gjøres i arbeidsrutinen, er tidligere opplæring av ansatte i nye arbeidsmetoder og prosesser nødvendig.

Avslutt intervju:

Når den ansatte skal forlate selskapet, er det det mest passende øyeblikket å vite ikke bare hans oppriktige mening om selskapet, men også årsakene som motiverte hans avgang. Det er mulig at forskjellige organisatoriske forskjeller kan dukke opp, med forbehold om korreksjon.

Avgiftsanalyse:

Kunnskap og definisjon av hva som er ønsket med tanke på egnethet, kunnskap og kapasitet gjør det mulig å utarbeide egnede treningsprogrammer for å utvikle kapasitet og gi spesifikk kunnskap i henhold til oppgavene, i tillegg til å formulere konkrete og økonomiske opplæringsplaner og å tilpasse undervisningsmetoder.

I tillegg til disse midlene er det noen indikatorer på treningsbehov. Disse indikatorene tjener til å identifisere hendelser som vil provosere fremtidige treningsbehov (a priori indikatorer) eller vanlige problemer med eksisterende treningsbehov (etterfølgende indikatorer).

Indikatorer a priori:

Dette er hendelsene som, hvis de oppstår, vil gi lett overskuelige fremtidige treningsbehov. A priori-indikatorene er:

• Utvidelse av selskapet og opptak av nye ansatte. Reduksjon av antall ansatte. Endring av metoder og arbeidsprosesser. Bytte eller bevegelse av personell. Mangel, lisenser og ferier av personell. Utvidelse av tjenester. Modernisering av maskiner og utstyr. Produksjon. og markedsføring av nye produkter eller tjenester.

Ex-post indikatorer:

Dette er problemene forårsaket av uoppfylte treningsbehov. Disse problemene er vanligvis relatert til produksjon eller personell og fungerer som en treningsdiagnose.

Produksjonsproblemer:

• Mangelfull kvalitet på produksjonen Lav produktivitet Hyppige sammenbrudd i utstyr og anlegg Mangelfull kommunikasjon Lang læringstid og integrering i feltet For høye kostnader vedlikehold av maskiner og utstyr For store feil og avfall Stort antall ulykker

Personalproblemer:

• Dårlige personalforhold. For stort antall klager, liten eller ingen interesse for jobben. Mangel på samarbeid. For mye mangel og erstatninger. Feil i utførelsen av ordrer. Vanskeligheter med å skaffe gode ting.

Trinn to: Planlegg treningen

Når treningsdiagnosen er stilt, følger valg og forskrivning av opplæringen for å helbrede de opplevde behovene. Når behovsbestemmelsen er gjort, er den programmert.

Treningsplanen er systematisert og basert på følgende aspekter, som må analyseres under bestemmelsen:

1. Hva er behovet? Hvor ble det først identifisert? Forekommer det i et annet område eller i en annen sektor? Hva er årsaken? Er det en del av et større behov? Hvordan løse det, separat eller kombinert med andre? Er det nødvendig med en første indikasjon før du løser det? Er behovet øyeblikkelig? Hva er din prioritering når det gjelder de andre? Er behovet permanent eller midlertidig? Hvor mange mennesker og hvor mange tjenester vil du nå? Hva er tiden som er til rådighet for trening? hva er den sannsynlige kostnaden for opplæringen? hvem vil kjøre treningen?

Fastsettelsen av treningsbehov må gi følgende informasjon, slik at treningsplanen kan utformes:

1. HVA skal læres? HVEM skal læres? NÅR skal det undervises? HVOR skal det undervises? HVORDAN skal det undervises? HVEM skal læres?

Treningsplantasje

Treningsplanen krever planlegging som inkluderer følgende:

• Fokuser på et spesifikt behov hver gang. Tydelig definisjon av opplæringsmålet. Deling av arbeidet som skal utføres, i moduler, pakker eller sykluser. Valg av treningsmetoder, med tanke på tilgjengelig teknologi. Definisjon av ressursene som er nødvendige for implementering. av opplæringen, som en type trener eller instruktør, audiovisuelle ressurser, maskiner, utstyr eller nødvendige verktøy, materiell, manualer, etc. Definisjon av målpopulasjonen, det vil si personellet som skal trenes, med tanke på:
  • Antall personer Tilgjengelighet Grad av ferdigheter, kunnskaper og holdningerstyper Personlige atferdsegenskaper

• Lokal der opplæringen vil finne sted, med tanke på alternativene i eller utenfor jobben, i selskapet eller utenfor den. Tid eller periodisering av opplæringen, med tanke på den mest gunstige tiden eller den mest hensiktsmessige anledningen. Beregning av forholdet kostnads-nytte av programmet Kontroll og evaluering av resultatene, med tanke på verifisering av kritiske punkter som krever justeringer eller modifikasjoner i programmet for å forbedre effektiviteten.

Etter å ha bestemt arten av ønskede terminalferdigheter, kunnskaper eller atferd som et resultat av opplæringen, er neste trinn å velge teknikkene som skal brukes i treningsprogrammet for å optimalisere læringen.

Opplæringsteknikker

Disse er delt inn i:

1. Teknikker brukt på arbeidsplassen:

• Jobbopplæring: vurderer at en person lærer et ansvar gjennom sin faktiske ytelse.

I mange selskaper er denne typen opplæring den eneste typen opplæring som er tilgjengelig, og inkluderer generelt å tildele nye jobber til de erfarne arbeidere eller veiledere som utfører den faktiske opplæringen.

Det er flere typer trening på jobben. Sannsynligvis den mest kjente er instruksjons- eller erstatningsmetoden, der den ansatte får opplæring på jobben fra en erfaren arbeider eller veileder.

På de laveste nivåene kunne instruksjon bare bestå av at nye arbeidere får erfaring med å betjene maskinen ved å observere veilederen.

Imidlertid brukes denne teknikken ofte på toppledernivå. Assistentstillingen brukes for eksempel for å trene og utvikle fremtidige ledere på høyt nivå i selskapet.

Jobbrotasjon der den ansatte flytter fra jobb til jobb med planlagte intervaller er en annen teknikk.

Jobbopplæring har flere fordeler. Det er relativt billig, opplæring av arbeidere lærer som de produserer, og det er ikke behov for dyre fasiliteter utenfor arbeid som klasserom eller planlagte læringsenheter.

Metoden letter også læring som de ansatte lærer ved å faktisk gjøre jobben og få raske tilbakemeldinger på riktigheten av ytelsen.

Imidlertid er det flere instruktørrelaterte faktorer du må ta i betraktning når du designer et opplæringsprogram for arbeidslivet.

Instruktørene selv må være nøye opplært og må motta nødvendig opplæringsmateriell. Erfarne arbeidere som blir valgt som instruktører, bør få en grundig opplæring i passende instruksjonsmetoder.

Trinn 1: FORBEREDE LÆREREN

1. Få ham til å føle seg rolig.

2. Forklar hvorfor du blir undervist.

3. Skap interesse.

4. Forklar årsaken til stillingen.

5. Plasser den ansatte så nær den normale arbeidsstillingen som mulig.

6. Gjør deg kjent med den ansatte, utstyr, materiell, verktøy og handelsvilkår.

Trinn 2: PRESENTASJON AV OPERASJONEN

1. Forklar kravene til kvalitet og mengde.

2. Gjør arbeidet i normalt tempo.

3. Gjør arbeidet i sakte tempo flere ganger, og forklar hvert trinn.

4. Gjennomgå arbeidet langsomt igjen, og forklar viktige punkter.

5. La den ansatte forklare trinnene når instruktøren utfører arbeidet sakte.

Trinn 3: YTELSESTEST

1. La den ansatte gjøre jobben flere ganger, sakte, mens du forklarer hvert trinn. Rett feilene.

2.Instruktøren gjør arbeidet i normalt tempo.

3. Få den ansatte til å gjøre jobben ved å øke ferdigheten og hastigheten gradvis.

4. Så snart den ansatte viser evnen til å gjøre jobben, må du løslate ham, men ikke slutte.

Trinn 4: OVERVÅGNING

1. Angi hvem den ansatte skal henvende seg til for å få hjelp hvis de trenger det.

2. Reduser tilsyn gradvis, og sjekk arbeid av og til mot kvalitets- og kvantitetsstandarder.

3.Rett feil arbeidsmønstre som begynner å dukke opp og gjør det før de blir vaner.

4. Evaluer tilfredsstillende arbeid.

• Jobbrotasjon: For å gi de ansatte erfaring i forskjellige stillinger, oppfordrer noen selskaper til å rotere de ansatte fra en rolle til en annen. Hver gang fra en posisjon til en annen blir normalt gitt en direkte instruksjonsøkt. I tillegg til å gi mangfold i det daglige arbeidet, hjelper denne teknikken organisasjonen i løpet av ferier, fravær, fratredelser, etc. Både ansattes aktive deltakelse og den høye overføringsgraden utgjør viktige fordeler ved stillingsrotasjon Lærlingekspertforhold: Ved opplæringsteknikker som bruker et forhold mellom en lærer og en lærling, ser man klare fordeler i tilbakemeldingen praktisk talt umiddelbart, spesielt for gruppen av fagarbeidere, for eksempel: rørleggere,snekkere og skoenekspert.

2. Teknikker brukt utenfor arbeidsplassen:

• Konferanser, videoer og filmer, audiovisuelle og lignende: Konferanser, utstilling av videoer, filmer, audiovisuelle osv. de har en tendens til å stole mer på kommunikasjon og mindre på imitasjon og aktiv deltakelse. Konferanser tillater vanligvis både tidsøkonomi og ressurser; Andre metoder kan kreve lengre forberedelsestider og mer betydelige budsjetter.

De lave nivåene av deltakelse, tilbakemeldinger, overføringer og repetisjon som disse teknikkene viser, kan forbedre seg veldig når rundbord og diskusjonssamlinger arrangeres på slutten av utstillingen.

Praksisen med å vise et audiovisuelt ved spesielle anledninger, for eksempel en nyansattes første kontakt med organisasjonen, en salgskonvensjon eller en spesiell feiring, har blitt populær i mange selskaper; Andre lener seg mot filmer, videoer, profesjonelle utstillere.

Det finnes en treningsmetode, i tillegg til at det gitt sin mulighet for øyeblikkelig tilbakemelding og ubestemt repetisjon, er veldig forskjellig fra de andre: datasimuleringer.

For trenings- og utviklingsformål har denne metoden ofte form av spill. Spillerne tar en beslutning, og datamaskinen bestemmer utfallet avhengig av programmering. Denne teknikken er mye brukt for å trene ledere i beslutningsprosesser, et felt der vellykkede og feillæringsprosesser er veldig dyre.

• Simulering av faktiske forhold: For å forhindre at instruksjoner forstyrrer organisasjonens normale drift, bruker noen selskaper anlegg som simulerer faktiske driftsforhold. Eksempel: banker og store hotellfasiliteter.

Når disse teknikkene brukes foreslås spesielle områder utstyrt med utstyr som ligner på det som brukes på jobben. Denne teknikken muliggjør bemerkelsesverdig overføring, repetisjon og deltakelse samt meningsfull organisering av materialer og tilbakemeldinger.

• Skuespill eller sosiodrama: Skuespillsteknikken eller sosiodrama tvinger personen som blir opplært til å utforme ulike identiteter. En sjåfør av en lastebil som distribuerer møbler, kan for eksempel bli bedt om å spille rollen som lagersentralen som leverer varene (varene), og den som leverer pliktene til sjåføren. Deretter blir de bedt om å gjennomføre en felles handling i det daglige arbeidet, for eksempel å sende en stue satt til en sektor av byen.

Det er veldig vanlig at hver deltaker har en tendens til å avsløre atferden til den andre. En av fruktene som vanligvis er oppnådd, er at hver deltaker får se seg selv på den måten som hans kolleger oppfatter ham.

På samme måte kan denne opplevelsen skape bedre vennskapsbånd, samt toleranse for individuelle forskjeller. Denne teknikken brukes til å endre holdninger og utvikle bedre menneskelige forhold. For tiden deltar alle traineer og får tilbakemeldinger av høy kvalitet. Inkludering av andre læringsprinsipper avhenger av situasjonen.

Et stort avvik fra den teknikken har ført til økter der ansatte øver spesielt viktige ferdigheter, for eksempel et salgsintervju, en disiplinærøkt eller et møte der en veileder må motivere sine underordnede. Det er klart at det virkelige livet ikke tillater representasjoner eller forberedelser av disse feltene, og feil er vanligvis veldig dyre.

• Casestudie: Ved å studere en spesifikk reell eller simulert situasjon lærer læreren om handlingene som det er ønskelig å lære under lignende omstendigheter. For dette har det forslag fra andre mennesker, så vel som sine egne. I tillegg til å lære gjennom casestudien, kan personen utvikle beslutningsevner. Når sakene er godt valgt, har relevans og ligner daglige omstendigheter, skjer det også en viss overføring. Det er også fordelen med deltakelse gjennom saksdiskusjon. Det er ikke ofte å finne elementer av tilbakemelding og repetisjon. Lesing, individuelle studier, programmert instruksjon:Instruksjonsfag for individuell læring er veldig nyttige i tilfeller av geografisk spredning, for eksempel, eller med store vanskeligheter med å samle en gruppe assistenter til et treningsprogram. Disse teknikkene brukes også i tilfeller der læring krever lite samspill.

Denne modaliteten kan omfatte kurs basert på opplesninger, opptak, planlagte instruksjonshefter og visse dataprogrammer.

Planlagte instruksjonshefter består vanligvis av brosjyrer med en serie spørsmål og svar. Etter å ha lest og svart på et spørsmål, verifiserer leseren svaret sitt, hvis det var riktig, fortsetter han. Hvis ikke, sjekk teorien på nytt for å finne ut årsaken til feilen din.

Enkelte dataprogrammer kan erstatte de planlagte instruksjonsheftene. Med utgangspunkt i veldig like teoretiske tilnærminger lar de deg gå videre i et bestemt emne i ønsket tempo. Spesielt oppmuntret av den raske populariseringen av personlige datamaskiner, har dette materialet blitt allment tilgjengelig.

Det programmerte materialet gir elementer av deltakelse, repetisjon, relevans og tilbakemelding. Overføring har en tendens til å være lav.

• Laboratorietrening (sensibilisering): Laboratorietrening er en form for gruppetrening. Det brukes først og fremst for å utvikle mellommenneskelige ferdigheter. Det kan også brukes til utvikling av kunnskap, ferdigheter og passende atferd for fremtidig jobbansvar. Deltakerne har som mål å forbedre HR-ferdighetene sine ved å bedre forstå seg selv og andre mennesker.

Denne teknikken tar sikte på å dele erfaringer og analysere følelser, atferd, oppfatninger og reaksjoner som disse opplevelsene provoserer. Vanligvis brukes en psykologproff som moderator for disse øktene.

Prosessen er basert på deltakelse, tilbakemelding og repetisjon. En vanlig form for laboratorietrening har som mål å utvikle evnen til å oppfatte andre menneskers følelser og holdninger.

Trinn tre: Å kjøre treningen

Det forutsetter sammenkobling av instruktør / lærling.

Lærlinger er mennesker som befinner seg på et hvilket som helst hierarkisk nivå i selskapet og som trenger å lære, eller forbedre kunnskapen de har om en aktivitet eller jobb.

Instruktører er mennesker lokalisert på et hvilket som helst hierarkisk nivå, eksperter eller spesialiserte i en viss aktivitet eller jobb og som overfører sin kunnskap på en organisert måte til lærlingene.

Videre forutsetter trening et instruksjons- / læringsforhold.

Instruksjon er den organiserte undervisningen i en bestemt oppgave eller aktivitet. Læring er integrering i atferden til individet av det som ble instruert.

Gjennomføringen av opplæringen vil hovedsakelig avhenge av følgende faktorer:

Tilpasning av treningsprogrammet til organisasjonens behov.

Beslutningen om å etablere visse opplæringsprogrammer bør avhenge av behovet for å forberede visse ansatte eller forbedre nivået på tilgjengelige ansatte. Opplæring må være løsningen på problemene som ga opphav til diagnostiserte eller opplevde behov.

Kvaliteten på treningsmateriellet som presenteres.

Lærestoffet bør planlegges nøye for å lette gjennomføringen av opplæringen. Læringsmaterialet søker å spesifisere instruksjonen, objektivere riktig, lette forståelsen av lærlingen ved bruk av audiovisuelle ressurser, øke utførelsen av opplæringen og rasjonalisere instruktørens oppgave.

Samarbeidet med sjefene og lederne i selskapet.

Opplæring bør gjøres med alt selskapets personell, på alle nivåer og funksjoner. Vedlikeholdet av dette innebærer en betydelig innsats og entusiasme fra alle deltakerne i oppgaven, i tillegg til at det innebærer en kostnad som bør betraktes som en investering som vil kapitalisere utbytte på mellomlang og kort sikt og ikke som en unødvendig utgift.

Det kreves en ånd av stabssamarbeid og lederstøtte, da alle ledere og veiledere må være involvert effektivt i programgjennomføringen. Vi vet at en direktør har mye avgjørende innflytelse på en veileders liv, og på samme måte denne på hver enkelt av de ansatte.

Den beste opplæringen en overordnet kan ha, er å ha riktig og åpen retning, og den beste opplæringen en ansatt kan ha er å ha effektivt tilsyn.

Kvaliteten og forberedelsen til instruktørene.

Suksessen med henrettelsen vil avhenge av instruktørenes interesse, innsats og trening. Valgkriteriene til instruktørene er veldig viktig. Disse må oppfylle visse personlige egenskaper: letthet for menneskelige forhold, motivasjon for funksjon, resonnement, didaktiske evner, enkel eksponering, i tillegg til kunnskap om spesialiteten.

Instruktørene kan velges blant de forskjellige nivåene og områdene i selskapet. De må være fullt klar over ansvarets rolle og være villige til å påta seg den. Oppgaven er ikke lett og innebærer noen personlige ofre. Ettersom instruktøren hele tiden vil være i kontakt med lærlingene, avhenger opplæringen av lærlingene av ham.

Det er veldig viktig at denne instruktøren oppfyller et visst antall krav. Jo større grad instruktøren har slike krav, jo bedre vil han utføre sin rolle.

Kvaliteten på lærlingene.

Tilsynelatende har kvaliteten på lærlingene betydelig innflytelse på resultatene av treningsprogrammet. Så mye at de beste resultatene oppnås med et tilstrekkelig utvalg av lærlinger, avhengig av form og innhold i programmet til opplæringsmålene, slik at det best egnede personellet er tilgjengelig for hver jobb.

Trinn fire: Evaluering av treningsresultater.

Det siste trinnet i treningsprosessen er evaluering av oppnådde resultater.

Et av problemene knyttet til et hvilket som helst treningsprogram gjelder evaluering av effektiviteten.

Denne evalueringen må vurdere to hovedaspekter:

1. For å avgjøre i hvilken grad opplæringen faktisk ga de ønskede endringene i de ansattes atferd, for å demonstrere om opplæringsresultatene er relatert til oppnåelsen av bedriftens mål.

Endringsprosess:

Opplærings- og utviklingsprosessen utgjør en endringsprosess. Middelmådige ansatte blir dyktige arbeidere, og nåværende arbeidere vil sannsynligvis utvikle seg for å oppfylle nye ansvarsområder.

For å bekrefte suksessen til et program, bør personalsjefer insistere på systematisk evaluering av deres aktivitet.

Evalueringsstadiene i en treningsprosess:

Evalueringsstadiene i en treningsprosess

Først av alt er det nødvendig å etablere evalueringsstandarder før opplæringsprosessen begynner.

Det er også nødvendig å gi deltakerne en forhåndsopplæringseksamen, og sammenligningen mellom de to resultatene vil verifisere programmets omfang. Hvis forbedringen er betydelig, vil de ha oppnådd sine mål fullt ut, hvis alle evalueringsstandarder er oppfylt og hvis det er en overføring til jobben.

Kriteriene som brukes for å evaluere effektiviteten av opplæringen er basert på resultatene som refererer til:

• Trainees reaksjoner på programinnhold og overordnet prosess Hendelser som er blitt tilegnet gjennom treningsprosessen Endringer i atferd som følge av opplæringsløpet Resultater eller målbare forbedringer for hvert medlem av organisasjonen som lavere omsetning, ulykker eller fravær.

I tillegg vil det være nødvendig å avgjøre om treningsteknikkene som brukes er mer effektive enn andre som kan vurderes. Opplæring kan også sammenlignes med andre tilnærminger til å utvikle menneskelige ressurser, for eksempel å forbedre utvalgsteknikker eller studere produksjonsoperasjoner.

Bedriftsnivåvurdering

Trening er et av virkemidlene for å øke effektiviteten og bør gi resultater som:

1. Økt organisatorisk effektivitet. Forbedret virksomhetsbilde. Forbedret organisasjonsklima. Bedre forhold mellom selskap og ansatt. Enkel forandring og innovasjon. Økt effektivitet.

Evaluering på nivå med menneskelige ressurser.

Trening skal gi resultater som:

1. Redusere personalomsetningen Redusere fravær Øk den enkelte ansattes effektivitet Øk folks ferdigheter Øk folks kunnskap Endre folks holdninger og atferd

Vurdering på oppgave- og driftsnivå

På dette nivået kan trening gi resultater som:

1. Økt produktivitet. Forbedret kvalitet på produkter og tjenester. Redusert produksjonssyklus. Redusert treningstid. Redusert ulykkesgrad. Redusert vedlikeholdsindeks for maskiner og utstyr.

Opplæringsprosjekt

Det er ikke lenger nok å innkalle det beste, nå må selskaper søke intelligente alternativer for å beholde de talentfulle ansatte. Som et resultat krever fagpersoner i økende grad fordeler og oppnår dem. Tross alt tyder det nye paradigmet på at det beste selskapet er det med de trente menneskene.

Igjen er organisasjonen som er årsaken til studien vår FUESMEN, (Foundation School of Nuclear Medicine), som for noen dager siden mottok i form av en donasjon fra National Atomic Energy Commission, en Pepsiclotron.

Pepsiclotron i et veldig høyteknologisk apparat, som fungerer ved å utføre positronemisjonstomografi. Dette maskineriet injiserer radioaktivt materiale, for det meste laget av glukose, og lar deg visualisere områdene der kreften vil metastasere.

Pepsiklotronen har en verdi av 1.835.754,59 dollar, men for stiftelsen innebærer det at anskaffelsen ikke er et økonomisk utlegg, siden det er en donasjon.

Imidlertid er vedlikeholdet dyrt, så 100% av kapasiteten må brukes for å amortere vedlikeholdskostnadene.

Dette innebærer at personellet som jobber med utstyret er høyt trent og kjenner alle dets funksjoner.

Det er for tiden tre personer som jobber i PEP-området: PEP-spesialistlegen, en fysiker og en tekniker.

Behovet for trening stammer fra den store spesifikasjonen som er nødvendig for styring og vedlikehold av Pepsiclotron.

Trening dekker bare PEP-området og er en del av et større behov, så det er en topp prioritering. PEP-området er sammensatt, som tidligere avklart av tre personer, legen, fysikeren og en tekniker.

Opplæring er konstant, siden avansementet for teknologi og medisinsk vitenskap ikke stopper.

Tiden som er tilgjengelig for trening er 6 måneder.

Den sannsynlige kostnaden for opplæringen er 7 800 dollar

Vi må ta hensyn til at det er en avtale med Pittsburg Hospital, som er det eneste stedet i verden hvor det er opplært til å bruke og vedlikeholde det, der det heter at opplæring i styring og vedlikehold av PEP-teknologi Det er gratis, så vi trenger bare å vurdere utgiftene til turen og oppholdet.

PUNKT	DETALJ	KOSTE	FREKVENS	TOTAL
Flybillett	Mza-Santiago Santiago-San Francisco	130,00 + 27.30 (mva) 639,00 + 70,00 (skatt)	Kun Kun	996,30 dollar (per person)
Viaticals	Rental Foods andre	400.00 200,00 200,00	Månedlig	800,00 dollar per måned for utgiftene til de tre

På billetter utbetales beløpet $ 2.988,90

I dagpenger utbetales beløpet $ 800,00 per måned, noe som tilsvarer 4.800,00, så kostnadene for opplæringen er $ 7 788,90.

Kostnadene for opplæringen antas av regjeringen i provinsen Mendoza, National University of Cuyo og FUESMEN

Opplæring gjennomføres av sykehuspersonalet i Pittsburg.

Treningssammendrag

Hva bør læres?

Bruk og vedlikehold av Pepcyclotron og håndtering av radioaktivt materiale.

Hvem skal lære?

Medlemmer av PEP-avdelingen (PEP spesialistlege, fysiker og tekniker).

Når skal det læres?

Så snart som mulig.

Hvor skal det læres?

Det eneste stedet i verden hvor han trener, på Pittsburg Hospital, i USA.

Hvordan skal det læres?

Teoretisk og praktisk.

Hvem trener?

Personell spesialisert i faget.

konklusjon

Teknologiske forskjeller er ikke lenger en verdi som skal vurderes av forbrukeren. Dette tiltrekker konsekvenser:

På den ene siden, den kontinuerlige organisatoriske innsatsen for å redusere utgifter, og på den annen side angående menneskelige ressurser, blir strukturene endret, og skaper stillinger med bredere ansvarsområder.

For å oppnå dette kreves personell med visse kapasiteter og trent til å utføre funksjoner som er mindre begrenset til en spesialitet.

Lønnsomhet oppnås gjennom den gode ytelsen til folk som jobber i et selskap.

Fremtiden vil avhenge av hvordan organisasjoner bryr seg om ytelsen til folket.

God ytelse vil være synonymt med produkter og tjenester av bedre kvalitet, høy produktivitet og permanente innovasjoner som tillater lønnsom konkurranse.

Mange forfattere snakker om en ny tid, informasjonsalderen.

I dag er endringen permanent, og det er derfor en kontinuerlig diagnose er nødvendig. Mye av de permanente vanskene som oppleves i en organisasjon kommer fra tilpasningen av arbeidstakeren til et ideelt arbeid, arbeidsmiljø og virkeligheten som stiller større krav.

Arbeideren vil kreve som et svar fra selskapet deres mulighet for "ansettbarhet". Ansettbarhet kan oppnås desto større forberedelse det er for å utvikle potensialet, med sikte på å forbedre ferdighetene som er tilegnet.

Selskapet krever trente samarbeidspartnere. De nye faktorene i et konkurransefortrinn er informasjon og kunnskap. I disse to faktorene som er en pilar, vil ikke kreativitet, innovasjon og kunders respons i henhold til deres etterspørsel være mulig. De som reagerer på dette er arbeiderne, når de er opplært og motivert til å gjøre det.

Potensialet til menneskene som jobber i en organisasjon er muligheten til å innta posisjoner med større kompleksitet eller nivå, å opprettholde sin nåværende posisjon i møte med den forutsigbare utviklingen av funksjonen i fremtiden, i henhold til teknologiske endringer og påvirkning fra strategier designet for å oppnå suksess.

Dermed blir den langsiktige utviklingen av menneskelige ressurser, eller opplæring for en spesifikk stilling, stadig viktigere. Både utvikling og opplæringskonsepter hjelper med å berike arbeidstakernes kapasitet for innovasjon og kreativitet.

Som et supplement til dette dokumentet foreslår vi videokonferansen "Training in the company" gitt av professor Rita González Fernández, fra School of Business and Management, der du vil ha muligheten til å lære mer om hvordan du kan integrere opplæring og utvikling av mennesker i forretningsstrategi, hva er metodikken for å utforme en opplæringsplan i selskapet, hvordan skal en opplæringsavdeling organiseres og hvordan man oppnår maksimal lønnsomhet fra treningsbudsjettet.

Last ned originalfilen