"Det som ikke kan måles, kan ikke styres." En av de største problemene SMB-selskaper står overfor er å forstå viktigheten av administrasjon.
De aller fleste har ingen anelse om kostnadene, resultatene og kan ikke måle konsekvensene av handlinger og endringer som er gjort for å bli bedre.
Alle av dem, uansett hvor små, genererer informasjon (de fakturerer, kjøper, betaler, samler inn, transformerer materiale eller leverer en tjeneste), også de som ikke har et regnskapsstyringssystem.
Problemet ligger i hvordan den informasjonen brukes.
Hvis det grunnleggende målet for administrasjonen ikke blir forstått, er det mest sannsynlig at det blir håndtert uendelige tall som ikke betyr noe og ikke gjenspeiler selskapets virkelighet.
Regnskapsførere bør være ansvarlige for å generere og presentere denne informasjonen som et verktøy, men generelt er dette ikke tilfelle. (Se Regnskapsfører i SMB, artikkel av samme forfatter).
Administrasjonsmål
Det grunnleggende målet og grunnen til å være administrasjonen er å generere informasjon.
Og den informasjonen må genereres i to retninger:
"Fra selskapet ut", er informasjonen som vanligvis håndteres, og veldig bra, den er beregnet på eksterne organisasjoner (banker, skattekontor, myndigheter og leverandører) som selvangivelse, balanse, regnskap, etc.. I denne forbindelse er regnskapsførere opplært til å håndtere den kanten av informasjon veldig effektivt.
"Mot innsiden av selskapet", det vil si å bruke informasjon som et beslutningsverktøy. For det må den presenteres på en måte som viser oss de virkelige resultatene fra ledelsen.
Det er noen indikatorer som det er viktig å vite for å ta beslutninger, som også har to mål:
- Gi oss ledelsesresultater
- Generer korreksjons- eller forbedringshandlinger.
- Grunnlegning av selskapet
Det er en veldig enkel ligning som gir oss verktøy for forbedring og forretningsresultater.
Antall mulige klienter
(Database eller antall kunder som kan kjøpe fra oss)
X
Innsamlingsrate
(% av kunder som kjøper fra oss over antall mulige kunder)
=
Antall klienter
X
Antall kjøp per år per kunde
(Gjennomsnittlig kjøp per kunde per år Antall fakturaer / Antall kunder som kjøpte)
X
$ Per kjøp
(Gjennomsnittlig fakturering for hvert kjøp Fakturering / antall regninger)
=
Totale inntekter
X
gevinst%
=
Årlig avkastning
Denne enkle ligningen, som kan brukes til organisasjoner av alle størrelser, forteller oss om effektiviteten av selskapets ledelse.
Vi må kjenne hvert av disse tallene perfekt.
Så ledelsen består av å sette økningsmål for hver enkelt av dem, det er interessant å gjøre øvelsen for å se hvordan den årlige lønnsomheten øker og øker med 5% hver indikator for den grunnleggende ligningen i vårt selskap. Det virker ikke som en umulig oppgave, men heller veldig lett å oppnå, og resultatene er overraskende.
La oss se hvordan vi kan optimalisere hver av disse indikatorene.
Antall mulige kunder: det er disse menneskene eller selskapene som kan trenge våre produkter eller tjenester. Det er viktig å ha en database over disse. Mange ganger er markedet så bredt at det virker umulig å kjenne alle, men målet er å prøve å lære så mye som mulig om segmentet og se hvordan vi gjør det slik at de som ikke kjenner produktet vårt, vet at vi eksisterer.
Fangstindeks: Andel kunder som kjøper fra oss, med hensyn til mulige kunder. For å øke denne indeksen må vi prøve å kjenne på oppfatningene og tilby disse potensielle kundene det de trenger. Kort sagt handler det om å måle antall nye kunder som vi innlemmer. Det er resultatet av markedsføringshandlingene vi bestemmer.
Av alle kampanjetiltak må vi måle effektiviteten, hvis det ikke blir en ubrukelig utgift. Det er veldig enkelt å spørre kundene hvordan de kom til oss og registrere svaret.
Antall klienter: Det er verken mer eller mindre enn helheten eller basen av klienter som kjøper fra oss.
Antall kjøp per år per kunde: Vi må analysere kundegrunnlaget dypt. Vet hvor mye hver og en kjøper oss per måned, og se ut hvilken lønnsomhet det etterlater oss.
Det er svært få absolutte sannheter innen forretningsadministrasjon, og en av dem er den som sier at "20% av kundene genererer 80% av omsetningen for oss," og de er vanligvis de mest misbrukte kundene. Målet vil da være å se hvordan vi gjør det slik at alle kunder kjøper av oss flere ganger.
$ Per kjøp: Det er gjennomsnittet av beløpet per utstedt faktura, det vil si gjennomsnittet av salget til hver klient. Vi må sette oss et mål om økning, ved å øke prisene, hvis markedet tillater det, ved å øke frekvensen av bruk eller ved å selge andre varer.
Samlet inntekt: Det er den årlige omsetningen. Det er en indikator som alle vet, men når vi når dette tallet fra analysen av: antall klienter og gjennomsnittet av $ per kjøp for hver klient, kan vi guide forbedringshandlinger, lære om endringer og dermed kontrollere om disse handlingene nådd det forventede resultatet.
% av fortjenesten: Det er lønnsomheten som hver fakturerings peso forlater oss, vel vitende om at antallet har å gjøre med å kjenne kostnadene for selskapet. Optimaliseringshandlingene til dette tallet har å gjøre med å redusere kostnader, forbedre kjøp, produktivitet osv.
Årlig lønnsomhet: Dette er: Raison d'être av selskapet, det er forståelig at mange gründere ikke helt vet det tallet.
Hvis tallene for denne grunnlegningen er kjent, er vi i stand til å planlegge forbedringshandlinger, og vi vil ha et verktøy for å måle resultatene av tiltakene som er gjort.
En reell sak: Kanskje det vil tjene til å bedre forstå enkelheten og nytten av grunnlegningen
Antall kjente prospekter 350
X
Fangstfrekvens 24,3%
=
Antall aktive kunder 85
X
Antall kjøp x kunde per år (gjennomsnitt) 7
X
$ Per faktura (gjennomsnitt) $ 1.300
=
Totalt årlig fakturering $ 773 500
X
% gevinst 13%
=
Årlig avkastning $ 100.555
Jeg overlater det til leserne å utøve å øke hver parameter med 5%, noe som ikke virker veldig vanskelig å oppnå, og som avhenger av oss. Jeg forskutterer resultatet, den årlige lønnsomheten går til 139,131 dollar, nesten 40 000 dollar mer per år !!!
Kostnadsanalyse
Generelt har SMB ikke en klar forståelse av hva driftskostnadene er, de kompliserer seg også med kriteriene for hvordan de skal fordele indirekte utgifter i hver produktenhet, og de får aldri vite hvilken lønnsomhet hvert salg etterlater dem. De vet ikke hva break-even-punktet er, og heller ikke hva selskapets netto fortjeneste er.
Det er flere metoder for kostnadsanalyse, men den med større enkelhet, etter min mening, er faste kostnader, variable kostnader og marginale bidrag, som er den vi implementerer i alle små og mellomstore bedrifter som vi jobber med. Jeg håper at kostnadsekspertene ikke blir fornærmet av denne forenklingen, målet er å ha et enkelt beslutningsverktøy som er spesielt nyttig for SMB-er. Jeg anser at feilene som kan oppstå kompenseres av enkelheten i beregningen, og at de ikke påvirker det endelige resultatet under hensyntagen til størrelsen og kompleksiteten til hvert selskap.
For å bruke dette beregningssystemet må vi etablere et kriterium som er kostnadene som vi skal vurdere faste og hvilke variabler.
Variable kostnader (CV): er de som varierer med produsert mengde, det vil si at hvis vi produserer mer, bruker vi mer, for eksempel: materialer, råvarer, emballasje, amortisering av dies og alt som er en del av produktet.
Faste kostnader (CF): er de vi har hver måned selv om vi ikke produserer noe, det vil si at de ikke er avhengig av produsert mengde. Tilsyn og lederlønn, husleie, noen skatter, direktørlønn (husk at disse må være en del av kostnadene) og alle disse generelle utgiftene.
Kriterier: det gjelder å definere et kriterium for hvilke utgifter som anses som faste og hvilke variable utgifter, det største problemet og det som gir mest diskusjon, er arbeidskraften. I alle tilfeller, i SMB, anbefaler jeg å vurdere det som en fast utgift, ettersom lønningene som skal betales normalt er de samme hver fjortende dag, uavhengig av produksjonen av den.
Tjenestene (strøm, gass, telefon) råder også til å vurdere dem som faste, med mindre noen av dem kan tildeles pålitelig til hver produktenhet.
Når kriteriene er definert og alle kostnadene er kjent, kan vi beregne hva selskapets lønnsomhet er.
Beregningsmetode
Nomenklatur: Variable CV-kostnader
Faste kostnader CF
Butikkpris PV
Marginalt bidrag CM
CM = PV - CV
Det marginale bidraget er forskjellen mellom salgspris og de variable kostnadene for hver produktenhet.
Dette marginale bidraget brukes til å betale de faste kostnadene. Når den totale CM når for å betale de faste utgiftene, sier vi at vi er på likevektspunktet, det vil si fakturering som betaler oss utgiftene uten å tape eller vinne.
Når CM (total) = CF er vi på likevektspunktet
Gjennomsnittlig CM% = Gjennomsnittlig CM / Total fakturering PV
Så CM Total = CM% gjennomsnittlig x PV total fakturering
Ved likevektspunktet
PV (total saldo fakturering) = CF / CM% gjennomsnitt
Dermed kan vi bestemme det marginale bidraget etter produkt, og kjenne det gjennomsnittlige marginale bidraget til det vi fakturerer. Vi må også sette et minimalt marginalt bidrag for å definere priser, avhengig av de faste utgiftene vi har, og hvor lett det er å nå break-even-punktet. Husk alltid at prisene er satt av markedet og ikke av kostnadene våre, med mindre det er et nytt produkt eller monopolprodukt, og til og med så setter markedet alltid, i henhold til prisen, salgbar mengde.
Når likevektspunktet er nådd, er handelsbetingelsene forskjellige, kan jeg bestemme meg for ikke å senke prisen, fordi jeg allerede har nådd det målet, eller tvert imot, senke dem, siden ethvert marginalt bidrag over likevektspunktet er lønnsomhet.
En reell sak: En konkret sak kan bidra til å forstå konseptet.
Det er en produsent av biltilbehør.
Faste kostnader: Variable kostnader: Produkt A Produkt B
Lønn $ 17 500 Materialer 12,50 16,70
Utleie $ 700 Emballasje 0,22 0,22
Luz, TE $ 2.200 Amortisering av matriser 0,12 0,12
Gass $ 800 Identifikasjonskort 0,16 0,16
Direktørlønn $ 15 000 Totalt $ 13,00 $ 17,20
Totalt $ 36.200 Salgspris $ 35,00 $ 40,00
Marginalskatt 22,00 dollar 22,80 dollar
CM% 0,63 0,57
Hvis vi antar at salgsmiks er 50% av hvert produkt, er gjennomsnittlig CM% 0,6
Så
Balansefakturering = CF / CM% = $ 36.200 / 0,6 = $ 60.333 Fakturering som dekker faste utgifter, er ikke opptjent eller tapt.
Over denne fakturering er lønnsomheten for hver $ 100 for salg $ 60
konklusjoner:
Å sette selskapet i antall tar bort følelser, og forvandler dem til sikkerhet.
Å ta avgjørelser uten å vite den mest pålitelige virkeligheten, er som å starte en reise uten å vite destinasjonen, uten å vite om vi har drivstoff eller ikke, eller om den valgte ruten er i en posisjon som skal ferdes.
Vi må kunne måle resultatet av forbedringshandlingene, vite om vi når de foreslåtte målene, som alltid må være tall.
I stedet for å si at jeg er bedre, burde vi kunne si at jeg vokste 10%.
Last ned originalfilen
