Den strategiske styringen av humankapital utmerker seg ved hensynet til menneskelige ressurser som den grunnleggende konkurransefortrinn for organisasjonen, hensynet til styring av menneskelig kapital (GCH) og konsekvensen eller justeringen av den GCH med organisasjonsstrategien.
Nettopp for å oppnå denne siste forutsetningen selger Human Capital Department (DCH) fra Marketing and Transportation Service Company (ECOST, med 190 arbeidere mer enn 120 millioner pesos), tilhørende Cuba-Petroleum Union, (Havana, Cuba)), har brukt en gruppe prinsipper for å bidra effektivt til oppfyllelsen av strategien. Nedenfor er tre av hovednøklene for å oppnå dette.
1. Kritisk å vurdere i hvilken grad Human Capital Management System (SGCH) som eksisterer, svarer på selskapets strategi og hvordan du kan forbedre
Noen cubanske kolleger og de fra den ibero-amerikanske regionen, som forfatteren har hatt muligheten til å dele med seg i de to siste Ibero-American Knowledge and Technology Management-begivenhetene for bærekraftig utvikling (IBERGECYT 2012 og 2014, Havana, Cuba), De mener at humankapitalområdet først bør forstå og tolke selskapets strategi og handle i samsvar med dets behov, mens andre mener at de først bør fjerne alle hindringer knyttet til ledelse av mennesker som bremser oppfyllelsen av strategien. Uansett hvilken vei som velges, vil det være viktig å kritisk vurdere i hvilken grad den eksisterende QMSS svarer på selskapets strategi.
For dette anbefaler vi bruk av flere enkle og veldig praktiske diagnostiske verktøy, brukt og validert i ECOST.
- Dokumentær gjennomgang: Strategisk projeksjon 2012-2014. (Company and DCH): Det tillot å oppdage svakheter, både i oppdraget, så vel som i visjonen og de strategiske målene, forårsaket av arbeidernes lave deltakelse i utdypingen, og det ble derfor bekreftet at det først ble forsøkt å innrette DCH til noe som allerede hadde problemer. (Insufficiencies in the content, wording and scope of the Strategic Values and Excess of Tactical Values) Verktøyet GECYT / MTSS 2011-2014: Det tillot å oppnå evalueringskriterier for rollen som CH (organisasjonsstruktur, kompetansenivå for medlemmene i DCH), samt 5 lokaler som markerer graden av strategisk orientering for et selskap. I dette tilfellet var det tydelig at CH-funksjonen ennå ikke antok en adekvat strategisk orientering,selv om det hadde utviklet seg de siste tre årene. (fra 53,33% i 2011 og 80% i 2014. Den virkelige situasjonen for hver av de 9 modulene eller delprosessene til GCH, som styringsmodellen har på plass, ble også vurdert, kvantifisert og visualisert gjennom grafer. eCost.
Kvantifisering av underprosessene for Human Capital Management
- Verktøy for formulering og evaluering av oppdraget, visjon, nøkkelfaktorer, strategiske mål. Det ble brukt veldig enkle guider som tillot en objektiv vurdering av disse elementene som utgjør strategien og deretter kryssreferanser dem med resultatene av dokumentarevalueringen Verktøy for å måle justeringen av SGICH med de strategiske målene ECOST: Det tillot å evaluere hvordan hver av de tre muliggjørende faktorene valgt av hver av de 9 modulene eller trådene, for å oppfylle hovedmålene. I tillegg ble deres respektive ytelsesindikatorer (som for øyeblikket måles i CMI) valgt. Hovedresultater: Graden av tilpasning av SGICH til de strategiske målene er MEDIUM, siden det ble oppnådd en gjennomsnittlig poengsum for de 27 muliggjørende faktorene på 60.69 poeng. Det er 4 SGICH-delprosesser eller moduler med LAV justering: Arbeidskompetanse, personellvalg, ytelsesevaluering og institusjonell kommunikasjon og bare en med en HØY-justering: SSTMA. Resten med MEDIA8 justering av de 27 muliggjørende faktorene med LAV bidrag til selskapets strategi, 14 med MEDIA og bare 5 med HØY.
Grad av tilpasning av SGICH til de strategiske målene
Fullstendige resultater og deres påfølgende bruk for å forbedre justeringen mellom SGCH og strategi kan nås på følgende lenke:
2. Å skape verdier for selskapet
I følge Dave Ulrich, en av de mest relevante tenkere i ledelsen, er "den store utfordringen for personalavdelingen å skape verdier, og det første trinnet for å oppnå det er å vite hva forretningsbehovene er og å vite bedre hva bedriftsledere trenger. For ofte samtalene jeg har med menneskelige ressurser, fokuserer på hva de trenger, når deres første spørsmål skal være hva virksomheten trenger, og det lederen krever. ”
Selv i mange selskaper over hele verden og spesielt på Cuba, er dette dessverre fortsatt et verserende problem.
Det anbefales, basert på forfatterens negative og positive erfaringer, i spissen for DCH i flere kubanske selskaper (store og mellomstore), følgende: DCH må fokusere maksimal innsats og prioritering på de aktivitetene som genererer verdi for selskapet, (hvor kommer inntektene fra og kostnadsstrukturen deres). Dette betyr, for ECOST, at hvis transport av varer fra havnene til lagrene og deretter markedsføring av dem over hele landet, er de viktigste aktivitetene som gir brutto merverdi, siden hovedhandlingene mht. GCH. (For eksempel å kommunisere til alle involverte hva det vil si å øke verdien / redusere utgiftene og de mest gjennomførbare måtene å oppnå det på, lønn og stimulere monetært og moralsk,tilstrekkelig og annerledes innsatsen til menneskene som bidrar mest til selskapet, bedre organisering av disse prosessene, etc.). Dessverre er det fortsatt vanlig, bruken av oppskrifter, i stilen "kaffe for alle", og det er livsfarlig i motivasjonen for alle mennesker.
Det er nødvendig for både ledere og arbeidere generelt å føle at GCH-området er viktig for dem, fordi det gir dem merverdi til deres daglige arbeid, spesielt i alt som er relatert til deres faglige utvikling, med deres engasjement og en følelse av tilhørighet og som beviser at deres behov er utgangspunktet for enhver type menneskelig forbedring som blir implementert.
3. Gi støtte og effektiv rådgivning til områdene, for å oppfylle sine mål, i alt relatert til den menneskelige faktoren
Det er nødvendig for CH-ledere og fagpersoner å forlate deres komfortsone, sine kontorer, for å snakke ofte med ledere og arbeidere, for å samhandle og søke tilbakemelding på hva de trenger når det gjelder menneskeledelse for å oppfylle sine mål., som snakker språket sitt, som kjenner deres behov, deres grad av tilfredshet, deres bekymringer og har evnen til å gjøre dem om til mål / oppgaver for GCH. De må være mer kreative når de omarbeider og kontinuerlig forbedrer GCH-prosesser, -praksis og -politikk, samt "lærer" dem til resten av lederne i selskapet, bruker benchmarking, men ikke på en forenklet måte, men tilpasser seg deres virkelighet, andres beste opplevelser, som vil tillate oss å etablere rollene,ansvar og kapasitet hos fagfolk i CH-området. De må bruke de nye teknologiene for å gjøre prosessene og tjenestene i området mer effektive og pålitelige (ved å redusere kostnadene og utførelsestidene for disse prosessene) og samtidig ha mer tid til å tenke og handle på mer strategiske spørsmål. På samme måte anbefales det at direktøren for CH blir den første tilretteleggeren for utdyping og implementering av en global CMI og på områdenivå, noe som gjør at han kan demonstrere sitt bidrag til resultatene av selskapet.Det anbefales at CH-direktøren blir den første tilretteleggeren for utdyping og implementering av en global CMI og på områdenivå, slik at han kan demonstrere sitt bidrag til selskapets resultater.Det anbefales at CH-direktøren blir den første tilretteleggeren for utdyping og implementering av en global CMI og på områdenivå, slik at han kan demonstrere sitt bidrag til selskapets resultater.
Til slutt anbefales det å forsterke rollen som mellomledere spiller som virkelige ledere. At virkningen av de årlige opplæringsprogrammene på ledelse av mennesker skal utvikles, utføres og evalueres, til disse "daglige ledere" som med sine handlinger vil hjelpe eller hindre den strategiske transformasjonen av CH-funksjonen.
