Når vi snakker om grove feil i teknisk salg, er det interessant å stoppe på en som er veldig tilbakevendende og som vanligvis blir gjort av nye ledere, eller som ikke er sterke i organisasjonsspørsmål, men som har makt til det, spesielt General Managers og / eller bedriftseiere. De kombinerer kraft, mangel på kunnskap og erfaring og fremfor alt fortvilelse for å oppnå raske resultater. Alle disse faktorene er potensielt eksplosive og kan skade ikke bare resultatene fra selskapet, men strukturen i salgsområdet.
La oss gjennomgå de mest tilbakevendende. Teknisk salg har salgssykluser fra tre til seks måneder, så ethvert tiltak eller tiltak i dag vil resultere i resultater tre eller seks måneder senere; Under denne forutsetningen faller de gale beslutningene i den perfekte fellen, fordi de i den nærmeste fremtiden ikke ser ut til å ha stor innvirkning, men så kommer debakelen. Det er vanlig at en daglig leder tenker på å selge tekniske produkter, tjenester eller maskiner, utstyr osv. Til hans tekniske servicepersonell; I følge et kortsiktig perspektiv har det flere fordeler: folk kjenner produktene, eller utstyret osv., De er direkte og funksjonelt knyttet til kunden og kan motta ekstra godtgjørelse for dette arbeidet, noe som sparer selskapet tid og penger.,og teknikertjenestene ser ikke noe problem med å tjene mer. Så langt virker ting veldig bra, spesielt siden det er den perfekte løsningen å konkurrere med ineffektive selgere.
Det som blir ignorert er at postsalget eller teknisk tjeneste er en utfyllende oppgave for salget hvis store verdi er å løse kundeproblemer og bygge lojalitet, ikke selge. Salget er mye mer aggressivt og krever ofte tøffere kontekstuelle forhold og imot postsalget; Det er vanlig i salg at ting mislykkes av forskjellige grunner, så den siste linjen er ettersalg for å unngå at en kunde blir ugjenkallelig tapt. Så for å forstå hvorfor konsekvensene av en slik beslutning er så dystre for selskapet, må vi gå gjennom den lange listen over ulemper:
- En teknisk serviceoperatør vil aldri være salgssjef, spesielt hvis du ikke er opplært i salg og er garantert eksklusive salgsoppgaver. Dette betyr at du vil kunne ta bestillinger, men aldri opprettholde salget i tide fordi de tekniske tjenesteoppgavene utfyller salget og ikke selve salget. Akkurat som den tekniske tjenesten har tilfeldige arbeidssykluser, har salget veldig stabile sykluser, noe som kompliserer produktiviteten i begge jobbene. Ingen kan løpe etter timer med verktøyene og deretter presentere seg for klienten som en kompetent selger, det er ikke normalt eller ser bra ut, fordi en slik forstyrrelse, mangel på spesialisering og fremfor alt mangel på ressurser fra den delen av selskapet som bruker dem. mennesker for så forskjellige oppgaver.Den viktige klienten bestemmer vanligvis i stillhet og uten å varsle selskapet som ikke lenger interesserer ham, spesielt fordi han er klar over at han har ansvaret for å velge det han mener er best på det åpne markedet. En selger vil aldri være en god teknisk tjeneste uten teknisk opplæring tilstrekkelig og uten tilstrekkelig teknisk grunnlag. På denne måten oppstår det omvendte fenomenet til punkt en. De intellektuelle og fysiske oppgavene blir gitt i proporsjoner, da er det spesialiseringen i den ene eller den andre som skaper produktivitet. Det er alltid et valg, kunden er mistenksom overfor teknisk tjeneste de selger. Det fjerner seriøsitet og kategori og forvandler det til en likning av en mesterchasquilla som alltid leter etter muligheten til å selge noe annet, dra nytte av en kontekst, noen ganger motstridende, for eksempel tekniske serviceoppgaver som er dedikert til å installere,reparasjon, etc. Dette er den beste måten å diskreditere den tekniske tjenesten og utvanne kompetansen til de som utfører denne rollen ved å tilby salgsprovisjoner. De er ikke lenger fokusert på lojalitet, og derfor vil de over tid foretrekke det som er lettere å tjene penger, og fullstendig savner målet for den tekniske tjenesten og i alle tilfeller svekke den og generere rotasjon i normalt stabile og kompetente team. Det er selskaper som har gått konkurs for dette, spesielt når kundelojaliteten deres er avhengig av en god og eksklusiv teknisk servicefunksjon. Den største trusselen går gjennom ordtaket »raser kråker og de vil kaste ut øynene»: Det er mye vanligere enn en operatør teknisk tjeneste som lærer å selge står med en konkurransedyktig virksomhet som fortsatt selger i selskapet som danner det.Dette skyldes at teknisk servicesektoren generelt ikke har noen hindringer for innreise, og det eneste som den intelligente operatøren mangler, er å forstå hvordan markedet fungerer for å umiddelbart finne sitt eget selskap hvis ting skjer. Det er sjelden at en selger gjør det, og det er sjelden at en teknisk serviceoperatør er en god selger mens han opprettholder basearbeidet. I tilfelle brudd på salgsfunksjonen, eller svikt i produkter, utstyr, maskiner, etc., solgt av en teknisk tjenesteoperatør, vil det øyeblikkelig være en diskreditering av operatøren som blandet salget med jobben hans med å reparere, installere osv. Det er mye vanligere at en teknisk tjenesteoperatør diskrediterer seg selv for å "komme i beina på hester", enn hvis han forblir tro mot sin spesialiserte rolle,Fremfor alt er det et viktig krav i høyt tekniske markeder, for eksempel gruvedrift, medisin, produksjonslinjer, osv. Leverandørene av selskapet som bestemte at dets tekniske tjenesteoperatører konkurrerer med det, vil føle seg lite verdsatt av selskapet og vil De vil til slutt trekke tilbake selskaper som har en sterkere salgsstruktur og som ikke er basert på doktrinen om "dårlig sirkus", som det ikke er spesialisering eller fokus på. Ansatteomsetningen vil øke og spesialiseringen vil avta, og bildet av selskapet vil synke kraftig. På området Teknisk service vil de som er flinkere til å selge, naturlig nok være bedre selgere enn tekniske tjenesteleverandører og vil prøve å bytte til salg og miste seg selv kanskje en god teknisk serviceoperatør og vinnende, ofte en middelmådig selger,at ved den første vanskelighetsgraden i resultatene vil han prøve å gå tilbake til sin gamle tekniske servicefunksjon som er mye sikrere med tanke på inntekt, selv om han ikke tjener så mye som i salg. Mange ganger ender dette med fratredelse eller oppsigelse av personen fordi han prøver å gå tilbake til teknisk tjeneste med selgerens lønn, som generelt er mye høyere. Og i dette er arbeidsloven klar når det gjelder kamp. Over tid er det eneste som oppnås, å forringe organisasjonsstrukturen til selskapet, å øke de tekniske tjenestelønnene som brukes til å tjene ekstra for en funksjon som de ikke gjør. tilsvarer genererer de rotasjon både hos de som ikke liker å selge og hos de som liker å selge, gitt at noen vil ønske å forlate et selskap som bare krever deres tekniske servicefunksjon,og de andre fordi de vil migrere til eksklusive selgere. Og siden de vet at selskapet ikke har eksklusive selgere, siden det blander dem med teknisk service, vil de sikkert etter en stund gå til et mer seriøst selskap. Siden prinsippene for administrasjon er klare, er det veldig sannsynlig at alle disse handlingene vil bli utført, av de som har makt til å gjøre det, overrumpende, uten å informere sjefen for det respektive salgsområdet og i andre tilfeller formidle det som en form for straff fordi de ikke gjør ting bra, derfor vil de plassere et parallelt team som vil konkurrer og vis dem hvordan salget gjøres. På denne måten fremstår en daglig leder på kort sikt som sterk, men på lang sikt innser han at han skadet selskapet ved å svekke strukturen, bryte prinsippene om arbeidsdeling,som skader spesialiseringen og produktiviteten til et selskap; ikke respektere prinsippet om dualitet av kommando, der alle salgsbeslutninger må kanaliseres sammen med hvem som styrer salg og ikke parallelt, og til slutt, overføre et av de helligste prinsippene for den generelle ledelsen i et selskap, som er å sikre at selskapet, når det gjelder menneskelige ressurser, forblir samlet, og unngår rotasjon, forringelse av organisasjonsstrukturen, kontroller, hierarkiske linjer og generelt selvsikker beslutningstaking. Hva er mer alvorlig, validering av praksis som tydelig tar sikte på å forringe produktivitetsbegrepet. Det er veldig vanlig at denne typen ledere mishandler folket sitt, men forsvarer dem foreldrevis når de tror at andre mishandler dem.Mange reaksjoner skaper faktisk umiddelbar rotasjon av mennesker som fratrer alle unnskyldninger for å bli frigjort fra ustabiliteten til en daglig leder som opptrer ved å bevæpne og avvæpne organisatoriske strukturer uten å ta hensyn til hvem han utnevner som delegater til å styre en viss enhet. For eksempel skal en daglig leder aldri direkte irettesette, utfordre eller tvinge en underordnet til en områdesjef; den riktige tingen er at sjefen for området gjør det, derfor er det riktige at daglig leder snakker med sjefen for den underordnede slik at han opptrer. Denne feilen genererer ofte skjult rotasjon og ustabilitet blant dem som er vitne til den, for ikke å nevne at den svekker den hierarkiske strukturen og den formelle organisasjonen.å demontere sjefene som støtter strukturen og gradvis ødelegger den som en konsekvens. Høyden på en svak organisasjonsstruktur er at den håndteres som en bowlinghall av hvem som skal styrke organisasjonen sin ved å styrke sine ledere og underordnede og fremme spesialisering i stedet for intern forstyrrelse der rykter, organisasjonsmisbruk, ustabilitet, etc., de skaper uro blant de mest dyktige som har en tendens til å emigrere, og tilbyr et trygt sted til mennesker som ikke vil bli målt, kontrollert eller dirigert, fordi store sjefen vet hva han gjør. Normalt er daglig leder med denne praksisen overbevist om at de er sterke på denne måten, uvitende om at det er den eksakte definisjonen av en svak sjef med lederskap koblet fra det han vil oppnå for selskapet sitt: med mindre han vil skade det.Pride gjør til og med en stolt av den og diskvalifiserer all kritikk. De er vanligvis veldig sta og de vanskeligste er de som tror at god utdanning redder dem fra enhver risiko eller feil: en superhelt som prøver å løpe med den lange kappen foran. Over tid, bestemt av syklusene for det tekniske salget, Daglig leder innser at han gjorde en feil og vil oppdage at han må starte igjen for å gjenopprette resultatene som aldri kom fra å bestemme seg for å begi seg ut på et eventyr sponset ved å ignorere de grunnleggende prinsippene for å drive en virksomhet. Ingenting er gratis.en superhelt som prøver å løpe med den lange kappen fremover. Over tid, bestemt av tekniske salgssykluser, innser daglig leder at han gjorde en feil og vil finne at han må starte igjen for å gjenvinne resultater som aldri kom. for å bestemme seg for å ta fatt på et eventyr sponset ved å ignorere de grunnleggende prinsippene for å drive en bedrift. Ingenting er gratis.en superhelt som prøver å løpe med den lange kappen fremover. Over tid, bestemt av tekniske salgssykluser, innser daglig leder at han gjorde en feil og vil finne at han må starte igjen for å gjenvinne resultater som aldri kom. for å bestemme seg for å ta fatt på et eventyr sponset ved å ignorere de grunnleggende prinsippene for å drive en bedrift. Ingenting er gratis.
anbefalinger
For at et selskap skal oppnå resultater og opprettholde dem over tid, må det styrke sin organisasjonsstruktur og holde den tro mot strategien den utformer for perioden. En sterk struktur, ikke bare har områdene godt definert, men lederne er godt styrket og den metodisk prøver å arbeide med kvantitative kontrollsystemer som lar den ta pålitelige, integrerende og koordinerte beslutninger med det pålitelige ledelsespersonalet. Faktisk må den på en tilstrekkelig måte bruke kunnskapen og verktøyene til administrasjon og ledelse som er tilgjengelige, underordne sine folk det, til den aktuelle arbeidskulturendringen skjer over tid. Ellers vil daglig leder være bedriftens hovedproblem, snarere enn løsningen.
Det er aldri for sent å be om hjelp. Forretningsfolk vet at selskapet er all deres kapital for å overleve og tjene penger, og med mindre de uten anstrengelse har arvet en organisasjon eller er en ikke-så-pålitelig ansatt med høy tillit, når selskaper går ned, mister de ofte skjorten, og hvis det ikke er nok til frihet. Vær oppmerksom på at toppledelsesfeil aldri forårsaker mindre skade. Det er et spørsmål om tid.
